2013年度行政部门工作计划.doc

安徽天虹数码技术有限公司2013年度行政部门工作计划根据2012年工作中存在的不足，结合公司今后的发展趋势，我拟定了2013年度工作计划，并遵照计划开展具体的工作，旨在能更好的为各部门服务，更好的协调各部门的运作及支持公司决策，协助各部门达成2013年计划目标任务。2013年度工作计划重点内容：第一项 协助工程、生产、研发部完善部门管理（一）尽快整理员工手册公司现在的状况，有的新员工进公司一个月甚至转正后尚不清楚公司的规章制度、整体战略目标、文化背景等，员工手册是规章制度与公司文化的浓缩，是公司的法律法规，覆盖了行政管理的各方面规章制度的主要内容， 同时，也让每一位新员工通过员工手册，更快的了解公司、认同公司， 员工手册分别从公司简介、企业经营理念、人事政策、考勤制度、薪资及福利、图书管理、工作汇报、安全卫生、行为规范、奖惩机构等几个方面编写，去年已列好大纲，计划本年度上半年4月份前修订完。（二）协助部门考核新员工主要考核新员工入职三个月后，试用期的表现及与公司之间的相互适应程度，目的不在于淘汰，而是通过检验、考核，留下最适合公司的员工。考核分三个部分进行：1、基本制度考核：包含公司的规章制度、品行等，行政部根据实际情况编写试卷，并由部门主管、分管领导负责评阅。新员工入职满30天时，行政部针对不同人出考核试卷，试题主要考察该员工的品行、个性和对公司不认可之处，品行不佳或试用期间不太认可公司的，则建议公司考虑不予以录用，尽量减少人力资源成本的浪费；2、岗位技能的考核：主要考核新员工岗位基本技能、工作态度、能力等。新员工转正时，行政部负责组织，部门主管针对个人实际情况出题考核员工，考核结果依次递交分管副总审核，研发部新员工的制度品行考核和岗位技能考核结果最后递交总经理审查，依据员工平时的表现和考核数据，公司可在最大程度上熟悉员工的各项基本情况，参考定位员工在公司的工作方向。3、岗位转正评估：岗位转正由人力资源部配合分管领导共同完成，主要方式是通过新员工转正申请表来进行（此处略过）。（三）协助部门制定培训计划通过员工访谈了解，部分员工希望公司举办一些培训活动，比如：新员工希望尽快融入公司，多了解公司的文化、制度等，老员工则希望能进一步提高自己的技能水平，向水平技术较高的员工学习，故此，行政部准备今年协助部门制定培训计划，每季度举办一次，具体分为四个方面：1、新员工入职培训：由人力部负责，主要内容是公司简介、发展历程、规章制度介绍等，对新员工提出的问题给予必要的指导，帮助新员工融入天虹团队，鼓励新员工形成积极的工作态度。新员工入职当天或一周内，人力部组织新员工在会议室进行入职培训，培训课本为员工手册，先介绍公司发展历程，后深入介绍公司制度、福利、考勤及奖惩规则等，站在公司的角度和职业道德方面为员工解析各种入职疑问，帮助员工尽早融入天虹，更好的开展工作。2、岗位技能培训：由行政部组织各部门负责，主要内容是本部门相关岗位专业知识，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，帮助更多的员工提高技术理论水平和专业技能。计划安排每季度中旬举行，行政部先和各部门主管或部门技术水平较高的员工协商，确定时间、培训课件等相关准备要素，再行组织员工听课，培训完毕后，及时将培训档案归档（下面有说明，不重复了）。3、沟通礼仪培训：由行政部负责，主要内容是沟通技巧、商务礼仪和办公礼仪等，综合提高天虹团队的整体素质，强化员工的职业道德。4、中层管理人员培训：由行政部负责，主要是提高中层管理的综合素质，增强管理能力、创新能力、执行能力等。陈总是全国非常有名的培训师，每次讲课都能深入人心，鼓舞士气，员工纷纷表示从中可以学习很多，因此，行政部准备在2013年，协助陈总进行沟通礼仪和中层管理培训的工作，计划每季度末举办一次，先请示陈总，确定时间、课件内容等，后组织各部门员工、中层管理人员进行培训。培训现场行政部负责DV录制，会后将视频文件和培训课件上传至公司指定共享文件夹中，供会后各部门继续学习，并做好备份存档工作，防止意外丢失。培训内容培训对象培训讲师课件教材培训地点协助承办部门计划培训时间入职培训新员工人资部员工手册会议室行政部入职一周内完成岗位技能培训部门全体员工部门核心技术人才自制PPT或自制课件会议室行政部第二季度中旬沟通礼仪培训公司全体员工陈总自制PPT会议室行政部第三、四季度中旬中层管理干部培训中层以上管理人员陈总自制PPT会议室行政部第三、四季度中旬（四）协助部门完善绩效考核管理研发部和工程部的绩效考核体系还不够健全，行政部将全力协助部门主管完善体系，具体详情各部门主管均有汇报。（五）协助部门奖惩管理1、2012年公司奖惩机构尚不够完善，2013年计划协助部门加强公司正规化管理建设，根据公司发生的不同事件，及时协助调查，以公司制度为准，经济制约为杠杆，结合实际情况，鞭策员工，表彰先进，激励全体员工行为规范，提高自我约束能力。以员工手册中的奖惩管理为准，严格按其规定执行，发现迟到早退、违规违纪、不遵守制度等或好人好事、积极维护公司形象等的人员，按制度规定赏罚分明，并全公司通报，行政部对于全公司员工奖惩记录存档，每年末评选优秀员工时，可做参考资料。2、针对公司实际情况，跟进完善奖惩制度，确保奖惩制度具有公平公正性。在奖惩制度实施过程中，若发现制度不完善的地方，如确有违规等情况未在奖惩条款中，行政部及时跟进，完善修改新版本，以确保制度真正的公平公正，只有这样员工才会心服口服，公司管理才能真正走向制度化、正规化。第二项 行政部13年导入7S管理配套体系（一） 管理内容7S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。7S塑造公司的整体形象，减少不必要的等待和查找时间，提高工作效率，合理配置和试用资源，降低成本，减少浪费。 （二） 实施方案1、前期准备工作成立“7S管理小组”，明确管理职责，为7S活动政策有序的开展提供保证。设定小组长、副组长和组员，该小组的主要职责是：制定7S推行目标，监督实施情况，组长由陈总担任，副组长由行政职员担任，组员是各部门主管。2、宣传、培训和提高认识成立小组后，在正式开展7S管理以前，必须先消除员工抵触情绪，要让大家清楚的知道7S内容和作用，管理小组负责对员工进行全方位培训，宣传并引导员工学习7S管理知识，最终达到统一思想、统一认识、统一行动。3、实施办法3.1整理：区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。管理小组成员带领各部门员工先分析，本部门场所哪些东西该要，哪些东西不该要，对工作场所进行检查、大扫除，确定经常使用的、不常用的、废弃的物品，然后在分类处理。3.2 整顿： 能在 30 秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：管理小组成员带领员工，从整理出来的物品中进行清理，留下有用的，无用的要么处理掉，要么放入仓库储存，做到要用的东西随时可以拿到，不光使用的人知道，其他的人也能一目了然。3.3 清扫：每个人岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。物品重新归类，整顿完毕后，管理小组成员带领员工将本部门工作场所彻底打扫干净，每天都要做好清洁工作，每周举行次大扫除，桌面、地面等要彻底清洁干净，不能有灰尘。后续还要进行7S检查。3.4 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。管理小组成员对全体员工进行宣传，要求大家维持清扫后的成果，珍惜劳动果实，如有违反者，管理小组给予一定的处罚。3.5 素养：对于规定的事，大家都要认真地遵守执行。7S管理组组长、副组长和小组成员，负责每季度末组织员工进行培训、讲解“7S管理”内容和作用，灌输培养拥有好习惯的员工，同时在公司中也营造出一个遵纪守法的工作环境，久了，即可成为企业文化中不可或缺的一部分。3.6 安全：安全就是消除工作中一切不安全因素，杜绝一切不安全现象通过以上整改活动，整理了各部门物品杂乱的工作环境，也可使工作质量稳定提高，文件管理更加规范，潜在的就消除了工作中一切不安全的因素和现象。3.7 节约：养成节省成本的意识，主动落实到人及物“7S管理小组”在培训员工时，灌输员工勤俭节约的思想，如：可继续使用的东西尽可能利用，切勿随意丢弃，以主人翁的心态对待企业的资源，也是培养自己的德行习惯，企业在成长的同时，个人也获得了提高。7S内容工 作 标 准整理 办公桌上无不用的资料或办公文具；无过期作废的材料；无物品乱放或东倒西歪心想 材料及时归档；归档资料盒（袋）无不要之物、无内容不明之物 办公室内无不要之物；不乱放个人东西整顿 办公桌上使用完工作用具及时归位；使用完资料及时归为；文件架中文件盒（袋）有标识，取阅方便； 抽屉中私人物品是否与公司物品分开放置清扫办公桌椅干净整齐；电脑、复印机及办公用具无脏污；无卫生死角；各种用品干净清洁 本部门的责任区有清扫制度形成文件，并有效执行素养 清洁状态是否经常维持；讲文明、无脱鞋、说脏话现象；无说闲话或打盹睡觉；接听电话或工作交往礼貌；上下班和中午拿饭秩序良好，不迟到不早退；无无故旷工；办事果断、效率高；安全 无安全隐患；人员有安全防范意识；无安全事故；员工知道应急措施；节约 无办公用品浪费；空调按规定使用；电脑及打印机被合理利用；工作效率高；无人办公时，室内关灯、关空调、关电脑4、检查和奖惩4.1 在7S实施的每一个环节，均需“7S管理小组”进行检查，发现实施中仍存在的问题的部门，由组长即下“整改通知书”，规定整改内容、完成标准、完成时间、责任人等要求，保证7S活动的正常持续运行。4.2 部门接到整改通知一周内，7S管理小组副组长负责跟进整改情况，如整改完仍未达标的部门，全部门的人一起惩罚，可罚为其他表现好的部门义务劳动等措施。4.3 规定时间内，整改仍未达标的，则该部门本季度无活动经费、部门人员不参加年终优秀员工评选活动，并对部门主管进行一定的处罚。4.4表现良好的部门，公司通报表扬（说明：建议无金额等别的方式奖励，7S管理只是协助大家培养良好习惯，但若不用心实施，惩罚条款可参照4.2、4.3）。第三项 协助陈总建立企业商学院1、行政部在电脑上建立一个“企业商学院”文件夹，收录商学院所有的资料，包括（各部门工作案例、公司所有培训视频资料、视频文字资料、各种会议记录、年会等大型活动策划方案及所涉及到所有文字资料、各种活动照片和活动影像资料、公司制度流程资料、各种方案合同模板、销售部门区域发展状况记录资料；2、将所有资料分部门，分级别设置权限或密码，做好安全防范。每个部门的密码均由行政部和部门主管掌管，行政部更要备份存档，防止意外丢失。第四项 举办公司员工活动、丰富公司文化墙的内容1、2012年述职报告会上，部分员工建议公司可否常举办员工活动，同时，这也是行政部去年底订立的工作目标：组织员工活动，推建企业文化。去年底，行政部拟定了2013整年度活动策划书递交公司审批，计划每季度分别进行，安排了爬山、拓展训练、CS野外对战等活动，在缓解压力、放松心情的同时，也能加强员工内部沟通、团结及合作精神。2、文化墙能够集中的体现出公司内涵、形象和员工风采，同时也可以给员工最直观的感觉，鼓励员工的发展，2013年计划继续丰富文化墙的内容，增加员工生日祝贺、父母节日问候、新生儿祝福以及健康小贴士等等。如父母节日时，行政部代表公司通过文化墙向全体员工传达对父母亲的问候，并温馨提示：今天您问候爸爸/妈妈了么？每周更新健康小贴士内容，关心并提醒大家，身体是革命的本钱。另在文化墙也时常更新行业内最新消息等等，使得文化墙内容更加丰富多彩。第五项 协助陈总推行教导型组织（建立强大的中层领导能力）任何一个企业若想做到基业长青，除了完善的管理系统，还必须有强大的企业精神。因为管理的系统与工具都会随时代而改变，唯有精神生生不息。 当今中国企业最落后的不是厂房、设备和生产技术，而是缺少企业精神。 企业精神是凝聚员工共同创造基业长青最核心的力量，是企业之魂！没有精神的企业，必将一片涣散。公司文化不是搞给外人看的，不是穿漂亮衣服的摆设，而是重在解决公司存在的问题，建立公司文化的过程，就是公司发现自身问题，解决自身问题的过程，因此，行政部准备2013年推行教导型组织模式。（一）教导型组织模式训练体系：1、一模块正心心灵管理：感动力，让员工爱上组织。增强爱心、责任心、恒心。2、二模块正念思想管理：号召力，让员工持续信任组织。植入愿景、使命、价值观。 3、三模块正力行动管理：行动力(达到某种结果)，让员工自动自发为去工作。树立境教、身教、言教。（二）分析世界上四大组织1、最有战斗力的组织军队。因以荣誉感、使命感为核心，且绝对服从命令等2、最有学习力的组织学校。因以培养人才为核心，关注素质与能力的提升等3、最有凝聚力的组织家庭。因以一家人的幸福快乐为依归等4、世界上存活最的组织宗教。因专注于精神灵性的追求与自我超越的修炼等由此可见，世界上最有战斗力、凝聚力、学习力并且存活时间最久、生命力强大的的组织，都是以教育引导人的心灵思想为核心，而领导者就是导师的组织。（三）培训分步实施时间：类型主讲师培训对象计划日期地点课程时长授课教材协助承办部门第一模块心灵管理陈总管理干部1月25日会议室8小时自制PPT行政部第一模块心灵管理陈总全体员工2月份每周五举行会议室4小时自制PPT行政部第二模块思想管理陈总管理干部2月23日会议室8小时自制PPT行政部第二模块思想管理陈总全体员工3月份每周五举行会议室4小时自制PPT行政部第三模块行为管理陈总管理干部3月23日会议室8小时自制PPT行政部第三模块行为管理陈总全体员工4月份每周五举行会议室4小时自制PPT行政部（四）建立教导型组织模式推行检查制度和频率1、成立督查组：行政部负责监督检查，导师由陈总担任，组员由行政职员担任。2、督查内容：通过教导型组织培训学习，各部门要制定开展学习计划、活动，各个模块培训学习需有记录笔记、心得体会等。3、检查方式：督查组每周一通过检查学习记录、听取汇报、试卷考核等形式对各部门学习情况进行检查，督促学习方案、计划的落实。4、督查奖惩：在督促检查过程中，发现考核优秀、执行力强、成绩突出、实效明显的个人、部门，全公司通报表扬。另，直接提名优秀员工候选人。部门本季度活动经费额外多批准500元/次；对于考核不及格、工作滞后、执行力差、效能低下的个人、部门，全公司通报批评，另，个人扣除本月所有绩效分数，部门本季度无活动经费。4.1 按月评选，三个月进行，分别从2月、3月和4月的月末最后一天评选。4.2 评选中必须选出最优的个人和部门，成绩较差的个人或部门可先采取鼓励、提醒等措施，第二个月成绩仍然较差，则采取上列惩罚政策。第六项 协助陈总对中层管理实行KPI量化考核（一）KPI绩效考核目的去年，部分中层管理者有点陷入做事被动，效率不高，执行力不强的误区中，造就了公司部分业务跟进不及时等，俗语说：擒贼先擒王（比喻可能不太恰当），把公司部门管理者整体素养抓上去，狠抓中级管理层的办事效率及执行能力，以KPI量化考核的方式约束、鞭策公司中级管理层。（二） KPI绩效考核考评的组织机构公司成立中层KPI绩效考评委员会，设立考评委员会负责人、及考评委员会成员（人员有待商榷）（三） 考评的流程及其他事项1、中层管理人的直接分管领导为本次考评的负责人，行政部组织考评委员会。2、分管领导和被考核者进行沟通面谈，达成一致意见，制定改进计划。3、考评每半年进行一次，原则上从1月预订考核指标，7月进行考核；8月预订考核目标，12月进行考核。具体参照下表：KPI绩效考核实施流程表：时间考核人同级同事分管领导行政部1月21日提醒各部门被考核人制定考核计划表1月21日-31日预订工作计划考核指标，填写KPI考核表中重要任务2月5日-10日协助核定KPI考核目标值2月10日-20日审核KPI考核目标值3月1日-2日汇总后确认第一期考核计划7月1日-3日填写KPI考核表，组织考核委员会7月3日-8日各部门主管评分7月8日-13日分管领导依据真实表现核定结果7月13日-20日考核结果通知考核人，并进行讨论、评估分析，以当期考核计划对考核人的工作进行指导和建议7月20日递交财务考核结果并存档7月21日提醒各部门被考核人制定考核计划表备注：第二期考核流程同一期一样，此处省略（四） 确定量化考核指标1、考核内容可分为以下三个部分：1.1岗位工作：岗位说明书中描述的工作内容，由同级同事评定1.2重要任务：半年内完成的重要工作，由分管领导评定； 1.3 工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度、执行能力等，由同级同