董事长在保险总公司周一晨会上的讲话.doc

董事长在保险总公司周一晨会上的讲话去年公司十五周年，启动未来十五年的战略，用三到五年的时间 把营销做上去，用五到十年时间把养老社区商业模式落地，成为中国 养老社区第一品牌，用十到十五年时间把泰康打造成一家全球化的保 险金融服务集团。这就是三大战略，分三步走，如何实现公司的伟大 战略和目标，也很清晰，就是坚持走专业化道路，深耕寿险产业链, 从摇篮到天堂，让保险更便捷、更实惠，让泰康人寿成为人们生活的 一部分，这是公司的核心诉求。要实现这个伟大的理想和目标，必须坚定发挥泰康人寿股份制、 现代化寿险企业的体制、机制优势。回顾公司十五年发展，在北京创 业和在上海、深圳创业观念上是有差别、差距的。过去几年，在体制 机制上我们搞全面预算制，在国际上很先进的东西，但另一面，全面 预算制基本是一个准计划经济，对经营的效率约束不够。我们一直推 行事业部制，事业部制在专业化的方向上有重大突破，但运行时间一 长，事业部究竟代表市场，还是代表总公司，有时候模糊不清。还有 我们这样纯粹的股份制的现代化企业，我们在机制上、在考核上、在 干部任用上，有浓厚的国有企业的胎记，没有建立竞争，没有把严密 的绩效体系的优势发挥出来，在市场竞争中，我们和国有企业没有多 大差别。所以，公司迈向新十五年的时候，作为一个成长期的中壮年公司， 有种老态，体制有僵化，必须坚定的改革，就是四句话。第一，建立以CEO为核心的高效指挥体系。过去我们很多重大的问题，没有形成高效的决策，协调起来很困难，成本很高，而且在重 大问题上犯过错误，比如分红，每年分红总是比市场高，分红储备耗 尽，还有交叉销售等，一直没有把以CEO为核心的指挥决策体系建立 起来。建立以CEO为核心的指挥体系，看起来是集权，实际上提高了 公司在重大问题上的决策效率。过去董事长过多扮演一个精神领袖的 角色，在重大的业务问题上比较放手,在这个问题上是有经验教训的。 这是最核心的改革，所以成立了 CEO办公室，一帮年轻人还是有个过 程的，CEO办公室的核心就是帮助CEO进行协调、参谋，提高CEO的 决策效率和准确度。第二，寿险公司代行集团管理职责。大家知道我们几大业务体系， 还有三家子公司，究竟是成立集团公司，控股公司，还是其他形式， 其实现在可明确提出就是寿险公司代行集团职能，管委会大部分是寿 险公司的，所以还是以寿险公司为主，管理三家子公司。像寿险公司 的财务部、人力资源部等应该有专门的部门对接养老金公司、资产公 司、泰康之家的各项工作。今天用早会这个时间和全体员工做一个宣 导，让每一个员工有知晓权，甚至参与权。第三，把市场交给分公司。把市场交给分公司，并不是说把权力 统统下发分公司。事业部代表总公司管理，人力资源对干部是后台的 管理，事业部对干部进行识别、推荐和培养，人力资源进行干部的考 核。这次我们银行保险事业部选拔新的责任人，我就两句话，群众不 拥护的绝不使用，董事长看不上的不用，两者结合起来。首先是投票， 然后报管委会，董事长最后定夺。群众拥护的自然就有号召力，大家 跟着干，如果群众不拥护，大家对着干，干不好还是损失公司的价值 和效率，这就是为什么在政府、在国家进行群众评议的原因。就是说 把前线的指挥权交给听到炮声的人。在总公司怎么知道一线的信息？ 总公司就是做参谋、做规划、做专业上的指导，分公司还要进行重大 的变革，把市场交给分公司就是一些随机应对的市场变化的决策交给 分公司，整体规划、专业体系、产品体系、训练体系、考核体系、干 部体系都是事业部的，事业部就是代表公司的、代表董事长的，以前 事业部和董事长讨价还价，所以这是一个重大的变化。还有，CEO管 业务的核心就是中台、后台要为业务服务。第四，建立强大的的绩效体系。也不是说董事长在这里给大家压力，绩效体系两句话，一是坚定的优化组织架构、组织流程，我们的 事业部分的太细，很多部门，当然也不是不对，这是发展过程中的产 物，但时间一长，会导致效率低下。所以坚定的进行组织架构的重组 优化、组织流程的优化，坚定的选用优秀人才，一个萝卜一个坑，争 取发挥大家的聪明才智，绝不允许人浮于事，决不允许组织和架构的 重复建设。所以在分公司已经进行大运营、大二开、大培训、大后援 的整合。大家知道这几年人力资源成本增长最快，大大高于业务发展的增 长，也大大高于新单价值的增长。如果按照这个趋势走下去，只有走 向死亡，走向坟墓。只有我们的人力增长是低于或者持平新单价值增 长，公司才能持续经营。泰康是一家好公司，我们也面临严峻的挑战 和压力。今天告诉大家，泰康具有先进的治理结构，加上董事长作为 一个有理想的企业家,泰康一直很稳定,但我们缺少竞争、缺少淘汰。在竞争对手处在人事纷乱的时候，我们要思考怎么抓住历史机遇, 保持我们强大的股份制和改革的决心。从总公司开始完善前台、中后、 后台。前台就是业务，中台就是运营，后台就是财务、风控、精算等 价值板块。就是建立CEO、COO、CFO、CIO的体系，就是业务板块、 运营板块、价值板块、投资板块，当然还有我们稽核、内控板块。过 去是扁平式，现在是板块式，就是以CEO、COO、CFO、CIO、稽核总 监为核心的管理体系，逐步还有个调整的过程，大家有议论也是正常 的，所以用这个早会的时间董事长和每个员工讲清楚。另外，公司现 在基本不从外面引进人，坚定提拔我们自己培养的年轻干部，刘渠、 李朝晖、刘挺军等都是年轻的高管，逐步培养公司的接班人，提拔的 年轻人一定要静下来心来，在干部制度上，在重视人才上，坚定的建 立绩效体系，做的好往上走，做不好坚决的淘汰，毫不客气，这样的一句话，包括管委会成员同样适用。今天借这个机会，让大家了解我们泰康的稳定和坚挺，以及公司 三步走的伟大战略，核心是把业务做上去。业务核心就是营销，营销 核心就是组织，这次半年会主题四句话，营销是组织发展，银保是价 值转型，整个公司是