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文档简介
董事长在保险总公司周一晨会上的讲话去年公司十五周年,启动未来十五年的战略,用三到五年的时间 把营销做上去,用五到十年时间把养老社区商业模式落地,成为中国 养老社区第一品牌,用十到十五年时间把泰康打造成一家全球化的保 险金融服务集团。这就是三大战略,分三步走,如何实现公司的伟大 战略和目标,也很清晰,就是坚持走专业化道路,深耕寿险产业链, 从摇篮到天堂,让保险更便捷、更实惠,让泰康人寿成为人们生活的 一部分,这是公司的核心诉求。要实现这个伟大的理想和目标,必须坚定发挥泰康人寿股份制、 现代化寿险企业的体制、机制优势。回顾公司十五年发展,在北京创 业和在上海、深圳创业观念上是有差别、差距的。过去几年,在体制 机制上我们搞全面预算制,在国际上很先进的东西,但另一面,全面 预算制基本是一个准计划经济,对经营的效率约束不够。我们一直推 行事业部制,事业部制在专业化的方向上有重大突破,但运行时间一 长,事业部究竟代表市场,还是代表总公司,有时候模糊不清。还有 我们这样纯粹的股份制的现代化企业,我们在机制上、在考核上、在 干部任用上,有浓厚的国有企业的胎记,没有建立竞争,没有把严密 的绩效体系的优势发挥出来,在市场竞争中,我们和国有企业没有多 大差别。所以,公司迈向新十五年的时候,作为一个成长期的中壮年公司, 有种老态,体制有僵化,必须坚定的改革,就是四句话。第一,建立以CEO为核心的高效指挥体系。过去我们很多重大的问题,没有形成高效的决策,协调起来很困难,成本很高,而且在重 大问题上犯过错误,比如分红,每年分红总是比市场高,分红储备耗 尽,还有交叉销售等,一直没有把以CEO为核心的指挥决策体系建立 起来。建立以CEO为核心的指挥体系,看起来是集权,实际上提高了 公司在重大问题上的决策效率。过去董事长过多扮演一个精神领袖的 角色,在重大的业务问题上比较放手,在这个问题上是有经验教训的。 这是最核心的改革,所以成立了 CEO办公室,一帮年轻人还是有个过 程的,CEO办公室的核心就是帮助CEO进行协调、参谋,提高CEO的 决策效率和准确度。第二,寿险公司代行集团管理职责。大家知道我们几大业务体系, 还有三家子公司,究竟是成立集团公司,控股公司,还是其他形式, 其实现在可明确提出就是寿险公司代行集团职能,管委会大部分是寿 险公司的,所以还是以寿险公司为主,管理三家子公司。像寿险公司 的财务部、人力资源部等应该有专门的部门对接养老金公司、资产公 司、泰康之家的各项工作。今天用早会这个时间和全体员工做一个宣 导,让每一个员工有知晓权,甚至参与权。第三,把市场交给分公司。把市场交给分公司,并不是说把权力 统统下发分公司。事业部代表总公司管理,人力资源对干部是后台的 管理,事业部对干部进行识别、推荐和培养,人力资源进行干部的考 核。这次我们银行保险事业部选拔新的责任人,我就两句话,群众不 拥护的绝不使用,董事长看不上的不用,两者结合起来。首先是投票, 然后报管委会,董事长最后定夺。群众拥护的自然就有号召力,大家 跟着干,如果群众不拥护,大家对着干,干不好还是损失公司的价值 和效率,这就是为什么在政府、在国家进行群众评议的原因。就是说 把前线的指挥权交给听到炮声的人。在总公司怎么知道一线的信息? 总公司就是做参谋、做规划、做专业上的指导,分公司还要进行重大 的变革,把市场交给分公司就是一些随机应对的市场变化的决策交给 分公司,整体规划、专业体系、产品体系、训练体系、考核体系、干 部体系都是事业部的,事业部就是代表公司的、代表董事长的,以前 事业部和董事长讨价还价,所以这是一个重大的变化。还有,CEO管 业务的核心就是中台、后台要为业务服务。第四,建立强大的的绩效体系。也不是说董事长在这里给大家压力,绩效体系两句话,一是坚定的优化组织架构、组织流程,我们的 事业部分的太细,很多部门,当然也不是不对,这是发展过程中的产 物,但时间一长,会导致效率低下。所以坚定的进行组织架构的重组 优化、组织流程的优化,坚定的选用优秀人才,一个萝卜一个坑,争 取发挥大家的聪明才智,绝不允许人浮于事,决不允许组织和架构的 重复建设。所以在分公司已经进行大运营、大二开、大培训、大后援 的整合。大家知道这几年人力资源成本增长最快,大大高于业务发展的增 长,也大大高于新单价值的增长。如果按照这个趋势走下去,只有走 向死亡,走向坟墓。只有我们的人力增长是低于或者持平新单价值增 长,公司才能持续经营。泰康是一家好公司,我们也面临严峻的挑战 和压力。今天告诉大家,泰康具有先进的治理结构,加上董事长作为 一个有理想的企业家,泰康一直很稳定,但我们缺少竞争、缺少淘汰。在竞争对手处在人事纷乱的时候,我们要思考怎么抓住历史机遇, 保持我们强大的股份制和改革的决心。从总公司开始完善前台、中后、 后台。前台就是业务,中台就是运营,后台就是财务、风控、精算等 价值板块。就是建立CEO、COO、CFO、CIO的体系,就是业务板块、 运营板块、价值板块、投资板块,当然还有我们稽核、内控板块。过 去是扁平式,现在是板块式,就是以CEO、COO、CFO、CIO、稽核总 监为核心的管理体系,逐步还有个调整的过程,大家有议论也是正常 的,所以用这个早会的时间董事长和每个员工讲清楚。另外,公司现 在基本不从外面引进人,坚定提拔我们自己培养的年轻干部,刘渠、 李朝晖、刘挺军等都是年轻的高管,逐步培养公司的接班人,提拔的 年轻人一定要静下来心来,在干部制度上,在重视人才上,坚定的建 立绩效体系,做的好往上走,做不好坚决的淘汰,毫不客气,这样的一句话,包括管委会成员同样适用。今天借这个机会,让大家了解我们泰康的稳定和坚挺,以及公司 三步走的伟大战略,核心是把业务做上去。业务核心就是营销,营销 核心就是组织,这次半年会主题四句话,营销是组织发展,银保是价 值转型,整个公司是
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