某企业绩效管理的现状与对策研究.doc

某企业绩效管理的现状与对策研究 一、引 言 近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。 绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。 本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。 - 2 - 二、 华兴公司概况 一公司背景介绍 华兴公司成立于1998年注册资金为5000万元总资产规模超过3亿元营业额达5亿元。华兴公司八年来在专业化的基础上实现多元化发展目前已拥有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。为浙江省知名企业之一。 华兴公司的房地产开发总量已超过100万平方米。华兴地产以文化发展地产打造中国特色新兴城镇为开发理念使华兴地产在小城镇开发颇有建树。华兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了9个小城镇为促进当地的经济发展做出巨大贡献。医药产业方面公司已通过国家药品监督管理局的GMP认证现场检查取得了中华人民共和国药品GMP证书。机械制造方面公司云集了一批具有国内一流水平的专业优秀人才应用高新技术生产出高水平、高品质的机械设备产品已远销全球众多国家。 华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。面向未来集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、兴盛世界”的企业经营理念。集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和资本经营五大战略围绕这五大战略华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的企业核心价值观深入贯彻科学发展观努力提升核心竞争力通过打造卓越的经营管理体系建设卓越的团队培育卓越的人才为打造百年名企不懈奋斗。 二公司组织架构 华兴公司组织结构图 人力资源部 董事会 总 裁 常务副总裁 总裁办公室 总裁助理 行政总务部 财务部 市场营销部 工程部 审计部 投资决策部 后勤部 企划部 - 3 - 47302320-2526-3031-452742262021本科硕士博士高中及中专大专初中以下三、华兴公司绩效管理现状分析 一公司现行考核制度的介绍 1、公司人力资源现状 从员工性别结构看华兴公司现有员工1753人其中男性1246人女性507人男女比例为2.451在人员分布上各职能部门占人数的28比例最大。 从员工年龄结构看如图1所示例华兴公司现有员工1753人中收集到有效数据1720人占总人数的98.12缺失数据33人占1.88。其中20至25岁的792人占总人数的46.0426至30岁的为524人占总人数的30.4631至45岁404人占总人数的23.48。整体上看员工年龄普遍较轻主要集中在20至30岁年龄段。 华兴公司员工年龄结构图 图1 从学历结构看如图2所示华兴公司员工学历水平基本平均但主要集中在高中及中专和本科两大部分。初中及大专分别占总人数的21、20而本科以上即硕士和博士只占总人数的6。 华兴公司员工学历结构图 图2 - 4 - 综上所述可以得出结论华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合理。虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比员工素质虽然领先但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。 2、公司现行绩效管理体制 1考核内容专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。 2考核标准原则上考核标准分为五个等级:优秀、良好、一般、较差、极差。各等级的总体要求及对应分数参见表l。 华兴公司绩效考核标准 考核标准 达到要求 分数 优秀 远远超过期望值 90分以上 良好 超过期望值 8090分 一般 达到期望值 7080分 较差 低于期望值 6070分 极差 远远低于期望值 60分以下 表1 3考核者绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。 4考核方法 出勤考核根据公司考勤记录加分和扣分加分和扣分标准旷工一天一扣10分病假一天一扣1分迟到一次一扣2分未打卡一次一扣1分事假一天一扣2分产假、婚假、丧假、休假等超假期事先请假的按事假扣分事先没有请假的按旷工扣分提前上班的每天加一分。 奖惩考核加分和扣分标准大功一加10分小过一扣8分小功一加6分警告一扣6分嘉奖一加3分通报批评一扣3分大过一扣10分。 5考核频率绩效考核为月度考核考核期限为每月的第一天至最后一天。 6员工绩效考核表见附录1 二公司绩效管理体制存在的问题 1、对于绩效管理的认识有偏差目标错位 - 5 - 华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。从本文第二部分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知提高绩效的有效途径是绩效管理绩效成功与否不仅取决于考核本身而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程目的在于通过这个过程不断提升组织和员工的绩效。因此本论文对NH公司现行的的绩效考核制度进行了改进重新建立绩效管理体系使绩效考核向绩效管理转变。 2、没有科学的绩效考核指标体系 从华兴公司的绩效考核制度来看公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的而是根据各自的工作内容提出的即是自下而上的申报而不是自上而下的分解。因此也就不存在科学的绩效指标体系。绩效指标的设置缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标考核时仍没跳出传统的“德、能、勤、绩”的圈子。 3、绩效考核标准设计不科学 公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准特别是对公司中高层管理人员的绩效考核。因此现有绩效考核未成体系难以及时将明确、具体的工作目标层层分解并将压力传下去。 4、绩效考核缺乏公平 1考核主体单一 主要是从上到下的考核考评仅靠上级的印象进行令考评结果不全面且可能有失公允。员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价由此也易引起员工的不满。 2考核方法不科学考评内容没有量化不宜操作考核不全面没有能落到实处。 3 无信息反馈或反馈速度慢结果往往带有主观性缺乏有效的申述机制。 在公司的绩效管理制度中并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议- 6 - 时的申诉机制但是通过对员工的需求分析发现员工对于结果的反馈和沟通有很高的要求因此申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度员工无法为自己申诉容易产生消极态度也容易造成员工与考核主体的冲突。 5、重绩效考核结果忽视沟通的重要性 绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员工参与缺少考核双方的持续沟通。首先绩效指标及标准的设定没有经过考核双方的相互沟通从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同其次考核结束后员工往往不能及时得到绩效的反馈信息至使员工很难接受考核结果不知如何改进并与上司之间形成隔阂。另外由于绩效申诉程序的缺少使员工无处反映意见、宣泄不满极大地影响了绩效管理的有效性与公平性。 6、绩效结果的应用过于单一 考核结果的应用有很多种方式用于改进员工工作绩效、薪酬调整于奖金分配、职务的调整、员工的培训和开发。金钱的刺激达到的激励效果毕竟是短期、有限的为了企业的长远发展和员工个人的成长企业应该根据考核结果发现员工的优势和不足制定员工绩效改进计划并有针对性的加强培训帮助员工提高工作绩效。相比较来说后者具有更持久的激励效果。 四、华兴公司绩效管理模式再设计 一公司绩效管理体系再设计的原则 合理有效的绩效管理可以提升管理活动的有效性明确组织目的提高管理者的管理水平发现企业中存在的管理问题从而使企业在激烈的市场竞争中更具竞争力。而一个完善的绩效管理体系设计需遵循以下原则 1、完整性 华兴公司的绩效管理系统应设计为一个完整的动态的管理控制系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个不断循环的过程而不仅仅是其中的一个过程。这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效管理系统整体的功能从而达到公司绩效管理的目的。 2、目标导向性 绩效管理具有明确的目标导向性绩效指标和标准的制定是从战略发展目标出发通过将战略目标分解成为相互关联的次级指标并进一步将次级目标分解- 7 - 到具体的岗位各个岗位通过完成本岗位的工作从而促进企业整体目标的实现。 3、参与性 绩效管理应该全体员工共同参与。绩效管理的思想精髓是以人为本让员工充分参与组织的管理过程使员工个人的发展计划和工作目标结合发挥自己的积极性和创造性。员工的参与可有效地消除执行过程中的抵触情绪。应重视员工的职业发展在完成组织目标的同时实现员工个人价值。 4、持续的沟通 持续的沟通贯穿绩效管理活动全过程。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标都应通过主管与员工的沟通来实现。 二公司绩效计划的改进与完善 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应一该实现的工作绩效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 1、合理设置华兴公司绩效考核周期 考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始除申诉外月度考核应在每月25日开始遇节假日提前五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始十个工作日内完成。对中高层管理人员采取年度考核方式。 2、正确选用考核方法 华兴公司对绩效考核方法没有进行统一规定而是制定了适用、方便、节约、高效的原则由各基层单位因地制宜、因势利导灵活选择。但在公司本部和试点子公司要求综合运用关键绩效指标、360度考核法。 3、合理确定考核者和被考核者 华兴公司原有的考核制度中考核者仅仅是被考核者的直接上级这种考核方式所得的信息面较窄难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的工作- 8 - 业绩也是多维度的不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此首先我们在进行考评设计的时候需要引入360度考评。 360度绩效考评360-degreefeedback 也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和或客户包括内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的。其次让对被考核人的考核维度最了解的人来对相应的考核项目进行考核而不是所有考核主体都考核相同的项目。中层干部与上级、同级、下级工作关系不同各方面对其了解的情况也不同用相同的维度进行考评必然的不出真实评价。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同相同的权重导致忽视了重要评价因素。 考核对象 考核主体 中高层管理人员 直接上级、同级、下级被考评人本人 普通员工 直接上级、同级被考评人本人 4、对考核者进行培训 华兴公司在进行年度绩效考核前要组织专门的培训培训分为三大块。一是全体员工的培训培训内容包括绩效管理制度、绩效表格填写方法、绩效改进计划要求等二是部门主管的培训主要是考核程序、考核方法、考核标准的统一学习以及如何避免晕轮误差、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因误差、近因误差、个人偏见、溢出误差等绩效评价误区再就是如何进行绩效沟通、绩效指导和绩效结果反馈三是考核工作人员培训主要培训如何进行加权计分、如何审核绩效档案的规范性、如何对绩效考核结果进行分析等。 5、建立全面有效的沟通机制 在华兴公司原来的绩效管理体系中绩效沟通是做得最差的因此倡导建设良性沟通形成绩效沟通制度也是绩效考核方案需要考虑的重点。为了使员工能够知道主管对自己的绩效评价并从主管那里得到必要的指导、帮助与支持从而改善上下级关系增强团队的合作能力。公司应规定部门主管每季度必须与每位员工进行一次正式的绩效沟通沟通采取面谈的方式面谈后要做好沟通记录由主管和员工共同签字确认。在正式实行定期沟通制度前还对部门主管进行了专门的面谈技巧培训要求主管在最恰当的时间、最适宜的场所以最谦- 9 - 逊的态度、最诚恳的话语同员工进行最深入的交流、最广泛的探讨给予员工最积极的鼓励最巧妙的批评和最有用的帮助使员工能够士气高昂地投入下一阶段的工作。 四公司员工绩效考核指标的改进与完善设计 考核指标即对考核对象考核时的不同角度、不同方面进行的目标导向。对员工的考核指标包括绩效指标、能力指标、态度指标。华兴公司现行绩效考核制度只对不同考核对象采取同种绩效考核表显然是不合理的。现针对其存在的问题进行如下完善设计 首先确定其考核对象分为中高层管理人员和普通员工。 其次对普通员工采取原有的绩效考核标准进行考核。如附录1所示。 第三对中高层管理人员的绩效考核标准设置如下注绩效考核表见附录2: 1、绩效指标指被考核人员通过努力所取得的工作成果从以下三个方面考核 1任务绩效体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。任务绩效的指标选取和目标值在考核期初由直接上级和本人协商、最终由直接上级决定。 2管理绩效体现管理人员对本部门工作管理的结果。 3周边绩效体现对相关部门或相关人员服务的结果以及团队协作精神的发挥。绩效考核的结果主要反映过去的阶段内被考核人员的工作成果、贡献大小此结果与绩效奖金联系紧密。 2、能力指标指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力反映个人的潜力和发展前景能力考核的结果不仅与绩效奖金联系而作为职位晋升、岗位调整的重要依据。 主要有人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力 3、态度指标指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核反映员工的工作努力程度与在岗位的尽责情况因此态度考核的结果会影响岗位调整。 主要有协作性、责任心、纪律性 - 10 - 否 是 否 员工不满考核成果 提交申诉书 人力资源部进行调查 原因解释 是 能否进行协调 是否受理 五公司绩效反馈的改进与完善设计 1、引入申述机制 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议采取书面形式进行申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构原则上申诉材料及申诉报告上交人力资源部由人力资源部负责协调、处理不能协调、处理的上交考核管理委员会处理。考核管理委员会的处理意见即为最终决定。 2、反馈考核结果 绩效反馈应该在考核结素后十日内完成。 绩效管理的目的绝不仅是为了得出一个考核结果绩效管理的最终目的是要提高员工绩效确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致从而实现组织目标。所以绩效管理能否实现最初的目标在很大程度上取决于管理者如何通过反馈绩效使员工充分了解对今后的绩效进行改进。华兴公司在年度绩效考核完成后要求部门主管组织绩效通报与分析会议并与每位员工单独进行绩效沟通向员工详细反馈考核期内的工作绩效情况与员工共同探讨取得如此绩效的原因充分肯定员工的成就明确指出员工努力的方向与员工一道制定下一周期的绩效改进计划。除了主管向员工进行绩效反馈外华兴公司还需通过内部网络、报刊对当年绩效标兵的先进事迹进行集中宣传报道为全体员工树立学上报考核管理委员会处理 协调解决 - 11 - 习的榜样。人力资源管理部门还要与绩效标兵进行深度汇谈共同制定培训开发计划以促进优秀人才的健康快速成长。 五、结论 绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程这使得企业很难有条不紊而只能是“运动式”地进行绩效管理不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总