第五章激励.ppt

1 第五章激励 第一节概述一 什么是激励激励是组织中对人的工作行为的有效激发 是促进和改变人的工作行为的手段或方法 它可以激发人的动机 导向人的行为 发挥人的潜能 满足人的需要 最终达成组织与个人的工作目标 激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程 2 第五章第一节概述 二 需要 动机 行为 需要 心理紧张 动机 行动 需要满足紧张消除 新的需要 需要 动机 行为关系模型 3 第五章第一节概述 动机的主要来源 内在原因 外在原因 产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要 需要引起动机 动机导致行为 行为带来结果 行为具有方向性 是有目标的 是达到目标的一种手段 行为是需要引导 也是可以引导的 4 需要 动机 行为 需求满足 新的需求 激励 5 第二节激励理论 用什么东西激励 用什么方式激励 6 第五章第二节激励理论 一 内容型激励理论主要研究人的需要马斯洛的需要层次理论 奥德弗的ERG理论 麦克利兰的成就激励论 赫茨伯格的双因素理论侧重于研究激励行为的起点 即人的需求与动机的内容对激励的影响 他们认为 需求 动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在 所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构 7 第五章第二节激励理论 一 马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人有五种基本的需要 生理需要 安全需要 感情的归属的需要 受人尊重的需要 自我实现的需要 人的需求是分层次等级排列的 每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的 只有满足了较低层次的需要 才可能产生较高级的需要 此外 每个人在不同的时期都存在优势需要 8 自我实现需要受人尊重需要感情与归属需要地位安全需要爱戴 友谊威望生理需要工作 财产爱情 归宿受人尊重衣 食 安全 养老住 行 马斯洛的需要层次图 9 第五章第二节激励理论 该理论告诉我们 最迫切的需要引起激励行为的主导性 优势 动机激励是动态的 逐步发展 由低至高上升 人都潜藏有各种基本需要 不同时期表现强度不同在管理中的应用 满足不同层次的需要 满足不同人的需要 10 第五章第二节激励理论 二 赫茨伯格的双因素理论他对企业1844人次进行调查 请他们回答 什么时候对工作特别满意 和 什么时候对工作特别不满意 通过对调查结果的整理他发现使员工非常不满意的有以下因素 工作安全 工作环境 组织的政策和行政管理 薪酬 福利 与管理者的关系 与同事的关系 安全 技术条件 个人生活 这些因素具备时 不会产生激励 但不具备时 会产生不满 故他称为 保健因素 11 第五章第二节激励理论 调查中 使员工感到非常满意的因素有 成就 责任 组织对个人的认可 挑战性工作 晋升 个人的发展 这些因素具备时 会产生激励 但不具备时 不会产生不满 他称之为 激励因素 12 双因素理论与传统观点的区别 保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意 传统的观点 激励因素不满意满意 13 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资地位安全工作环境政策与管理制度人际关系监督 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 14 第五章第二节激励理论 三 奥德弗的ERG理论ERG是在马斯洛的研究基础上产生的 他认为 人有三种最基本的需要 生存的需要 E 交往的需要 R 成长的需要 G 奥德弗的研究认为 人的这三种需要是同时存在的 并不是按照等级层次增长满足的 越是不容易得到满足的需要 对它们的需求欲望越强烈 人在追求满足成长的需要遇到挫折时 后两种需要的重要性会提高 15 第五章第二节激励理论 四 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后 人的行为取决于三种需要的满足与否 它们是 成就需要权力的需要归属或交互联系的需要其中个人对成就的追求是激励的主要内容 成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志 16 第五章第二节激励理论 二 过程型激励理论研究动机的形成和行为目标的选择主要有 弗罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 波特尔和劳勒的激励过程模式等 17 第五章第二节激励理论 一 期望理论 弗罗姆 M V E M Motivation激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V Value效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E Expectation期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 18 第五章第二节激励理论 二 公平理论 亚当斯 韦克 1 两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的个人的公平感来自于社会的比较过程 而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较 还取决于个人与他人之间的相对或横向比较 19 第五章第二节激励理论 20 第五章第二节激励理论 2 公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系 某一特殊的个人某一参考群体一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整 改变个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系 21 第五章第二节激励理论 3 公平理论在管理中的应用管理者努力设置公平的比较体系和环境利用公平的评价激发人的工作行为和动机公平对待和评价每个人投入和所得对不公平状态进行及时调整明确 合理的使用经济的杠杆作用管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整 22 第五章第二节激励理论 三 强化理论来自于斯金纳 B Skinner 的学习强化理论认为 当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果对他不利时 这种行为就会减弱或消失 1 强化的类别积极强化 奖励有利的行为消极强化 消除不良行为 鼓励有利的行为惩罚 惩罚不良行为消退 对行为不予强化 以求消退该行为 23 第五章第二节激励理论 2 行为强化的管理原则正确使用不同类型的强化正确把握强化的时间与量的作用强调强化反馈的作用鼓励奖励强化 结合惩罚强化因人而异的强化原则 24 第三节激励的运用 一 激励是最简单也最复杂的工作 简单 人们实际上都是在为了获得奖赏而努力工作的 复杂 1 每个人所期望的事物不同 因此组织很难找到具有普遍激励作用的事物 2 每个人所期望的事物会随着年龄 生活和工作状况的变化而变化 3 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用 这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用 25 第五章第三节激励的运用 二 激励的原则 物质激励与精神激励相结合原则外在激励和内在激励相结合原则正面激励与负面激励相结合原则目标结合原则民主公正原则按需激励原则分类激励原则 26 激励原则之 按需激励一项调查 27 激励原则之 按需激励 28 第五章第三节激励的运用 激励原则之 分类原则依据 2 8律 1 在企业承担的责任不同 头脑 躯干 2 为企业创造的业绩不同 创造 执行 3 对企业组织的依赖不同 事业 就业 29 第五章第三节激励的运用 三 物质激励 工资 奖金 福利奖励 30 第五章第三节激励的运用 一 物质激励之 福利在跨国大公司中 过去的50年中 工资增加了40倍 而福利增加了500倍 HP公司 举办野餐会 邀请职工家属参加 在某些分公司所在地附近买一块地皮 可以野餐 垂钓 游泳或者滑雪 31 第五章第三节激励的运用 二 物质激励之 管理者期权激励 ESO 管理者期权 EXERCUTIVESTOCKOPTION 是指给予管理者在未来某一时间以约定价格购买本公司股票的权利 若到期时公司股票的市场价格高于约定价格 溢价部分就是管理者的收入 激励对象为主要经营者 原则上是董事长 总经理 此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权 但是任期内不上市 不交割任期届满后 经考核经营业绩达到契约标准时 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如 某总经理的年薪制薪酬为 年薪 基薪收入 风险收入 年功收入 特别年薪奖励 其中风险收入的 转化为股票期权 32 第五章第三节激励的运用 三 物质激励之 员工持股计划 ESOP 员工持股计划 EmployeeStockOwnershipPlans 简称ESOP 是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划 使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来 从而为员工提供了一种长期激励机制 财富 500家公司中1 4实施ESOP计划 员工持有本公司至少10 的股份 日本股票上市公司中90 以上建立了员工持股制度 33 第五章第三节激励的运用 西方国家一般规定工作某年以上和年龄在某岁以上的职工均可参加股票的分配以工资为依据 兼顾工龄和工作业绩职工持有的股票由托管机构负责管理到了规定的时间和条件 职工持有的股票有权出售 公司有责任收购政府给实行ESOP的公司以税收优惠 34 第五章第三节激励的运用 员工持股计划的魅力 一项调查 所有具有员工持股计划的公司都宣称 员工喜欢这一计划 75 的公司说 实行ESOP计划以来 他们的股票一直在上涨 实行ESOP的公司比对照公司的净资产收益率高2 7 个人奖 十佳员工奖敬业奖 创新奖 进步奖优秀员工奖优秀新员工奖团体奖 部门优秀业绩奖 35 第五章第三节激励的运用 四 精神激励 兴趣激励参与激励内在激励晋升激励危机激励 榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励 文化激励形象激励 36 第五章第三节激励的运用 一 精神激励之 企业文化1 企业文化及其重要性企业文化 是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念 价值标准和行为规范 文化管理是现代企业管理的最高境界 现代企业最高层次的竞争是文化的竞争 任何企业都是有文化的 没有没有文化的组织 只有不同文化的组织 37 第五章第三节激励的运用 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 这个作用不是促进 而是直接提高 企业文化不仅为企业所创造 也创造着企业 美国知名管理行为和领导权威约翰 科特教授与其研究小组 用了11年时间 对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究 结果证明 凡是重视企业文化因素特征 消费者 股东 员工 的公司 其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 38 第五章第三节激励的运用 39 振兴功能不仅表现为振兴企业的经济 也能振兴企业的教育 科学以及整个企业的文明总体状态 导向功能企业文化是一个企业的价值取向 规定着企业所追求的目标 具有导向的功能 协调功能企业文化在协调企业内部成员 企业与客户 企业与社会 企业与企业的关系方面发挥着重要作用 2 企业文化的功能 40 凝聚功能企业文化可以增强企业的凝聚力 企业文化可以起到同化作用 规范作用 融合作用 美化功能企业文化不仅美化工作环境 也美化工作本身 育人功能使职工的精神境界 文明道德素养得以提高 具有育人功能 41 3 企业文化的构成 精神层 企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德 制度层 管理制度特殊制度企业风俗 物质层 企业标志 标准字 标准色厂容厂貌产品特色 式样 品质 包装企业的工艺设备特性厂徽 厂旗 厂服 厂花 厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络 42 器物层 制度层 精神层 企业文化的层次结构 43 第五章第三节激励的运用 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的 具有延续性的共同的认知系统 一种群体意识形态 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识 形成心里契约 使每一个员工知道企业提倡什么 反对什么 怎样做才能符合组织的内在规范要求 怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 44 第五章第三节激励的运用 核心价值体系之中心是企业的使命与追求使命 企业存在的理由和价值 即回答企业是什么 愿景 企业渴求的未来状态 即回答企业将成为什么样的企业 例如 长虹以产业报国 振兴民族工业为己任 济世养生 北京同仁堂 45 第五章第三节激励的运用 由企业使命与追求凝成企业的精神例1 北京同仁堂的企业精神是德 诚 信 炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力 例2 SONY的豚鼠精神 在茫茫黑夜里不停地挖掘例3 玛丽 凯的大黄蜂精神 不顾自己翅膀太软和身体太重而仍不停地飞例4 产业报国 光明正大 团结一致 奋斗向上 礼貌谦让适应形势 感恩图报 松下 46 第五章第三节激励的运用 企业文化是大家都能认可的习惯 行为方式 不是制度 法律 法律强制人达到最低标准 文化引导人达到最高标准 例1 终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯 不是明确的制度 签约时没有企业把这一条写进去 例2 夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作 也是习惯 不是制度性规定 47 第五章第三节激励的运用 企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统 例如 深圳华侨城集团的文化观 6个就是 1规划就是财富 2环境就是资本 3结构就是效益 4知识就是优势 5激活就是价值 6创新就是未来 48 第五章第三节激励的运用 4 企业文化构建1 企业文化构建要考虑的因素第一 企业的历史传统 文化是一种积淀 第二 企业的规模 产品 第三 企业所在的行业特征 第四 企