沟通3“加”2.ppt

欢迎参加人众人教育 Group 体验式顾问课程 ECC 系列之 组织沟通3 2 重建通天塔 主讲人 陈中来 关于 巴别 通天塔 问题 巴别 通天塔建造失败的主要根源在哪里 未来竞争是管理的竞争 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上 美国著名未来学家约翰 奈斯比特 组织沟通是座 通天塔 在组织中 我们经常发现 由于沟通不力 导致领导决策与实际执行效果有很大的反差 信息传达经过多次过滤发生严重偏差 导致执行效率不高 行动缓慢 由于员工间缺乏主动沟通的意识 导致信息滞后 影响了工作的效率 团队间缺乏跨部门合作意识 导致相互抱怨 相互推委责任 是什么原因阻碍了组织沟通 要解决团队沟通的障碍 不仅要提升个人沟通技巧 更重要的是改善团队沟通的机制障碍 哈佛商学院教授AnneDunnellon 课程目录 小组讨论 你看到的是什么 你看到的是什么 原因分析 个人习惯 经验工作角色 利益管理者的位差效应传统文化影响 追求默契 标准迷失 相声 报菜名 请说出相声中提到的五种菜名 原因分析 信息量过多注意力管理对方表达 某企业组织结构图 原因分析 组织结构复杂 信息多次过滤人为有意识的过滤 态度 问题分享 问题一 该片中的沟通效果如何 为什么 20 行为表象 80 沟通态度 沟通 冰山理论 沟通心态 案例分析小刘 2分 走人谁之过 人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到 小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午 小刘抱怨 我当时正参加一个客户会议 被主管王经理叫了出来 当场就做绩效面谈 面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的 明显是给我穿小鞋嘛 而且我根本没有再申辩的机会 就给我打了2分 这样的主管根本不了解下属 人力资源部随后走访了销售部主管王经理 王经理解释说 那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天 就马上找他过来了 但前一周实际已经通知他了 等我找他时 他先是说没时间准备 可公司布置的事怎么能不做呢 然后就是态度不好 我刚说了他几句 他就反驳 说他在这一个季度里没做过那几件事 平时我都记录在案的 怎么可能没做 再对他讲了几句他平时的工作失误 他就只是愤怒和沉默 我想至少他应该给我一些积极的回应才对 平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴 最后我说 给你打2分 他说 2分就2分I还签了字 所以 他就不达标了 只好离开公司 信任 打破人际中的晕轮 小组讨论 做为管理者 请写出工作中让下属对你产生信任的几种方法 时间 3分钟 工作中建立信任的五个纬度 信任 正直 如一 忠诚 开放 艾科卡 假如你要发动人们为你工作 你就一定要好好听别人讲话 一家失败的公司和一家高明的公司之间的区别就在于此 作为一名管理者 使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人 因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用 松下幸之助 首先细心倾听他人的意见 管理者倾听的三个拐点 意愿 行动 责任 倾听中的六大控制要点 沟通审计的目的 通道 入口 出口 沟通审计的两种方法 项目体验 项目说明 项目名称 罗马之道项目说明 I 本项目共分三轮进行操作 每一轮时间不等 分别为10分钟 15分钟 15分钟 总时间为40分钟 II 项目结束后 根据最终的排序 各组将分别得到对应的奖惩 操作说明 第一轮 每人领取一份任务书 按照任务书中的要求独立完成任务 时间为10分钟 第二轮 将个人排序与小组中其他成员的排序进行比较 并展开讨论和说明 最终得出本小组的共同排序 时间为15分钟 第三轮 将本小组的共同排序与另一个指定小组的排序进行比较 并得出两组的共同排序 时间15分钟 奖惩评判标准 最接近两小组最终排序的那一组为获胜方 而另一方则将受到惩罚 如果在15分钟内双方未达成一致 则视双方均为输家 小组相互分享5分钟小组总结分享10分钟 项目分享 问题思考 I 第一轮操作时 你做出排序的依据是什么 问题思考 II 冲突的形成 知觉选择信息不对称工作内容利益冲突 冲突与团队绩效 冲突处理的五种方法 竞争 强硬且不合作 表现 当一个人在冲突中寻求自我利益的满足 而不考虑冲突对另一方的影响时 他就是采取竞争的做法 应用 1 当迅速果断的行动至关重要时 如在紧急情况下 2 当你很清楚的知道你的选择或决定是完全正确的时候 合作 既强硬又合作 表现 当冲突双方均希望满足各方利益时 我们就可以进行相互之间的合作 并寻求相互受益的结果 应用 1 当两组关注均重要得难以妥协 想要找到一个协调整合的解决办法时 2 当你的目的是学习时 如检查你自己的推断 理解他人的观点 3 当想融合对问题角度不同的人的见识时 4 当想通过将他人的关注纳入共识 以获得承诺时 妥协 折中做法 表现 当冲突各方都寻求放弃某些东西 从而共同分享利益时 则会带来妥协的结果 在妥协做法里没有明显的赢家或输家 应用 1 当目标虽然比较重要 但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而引起潜在的不和时 2 当想要积极地暂时解决复杂问题时 3 当想要在时间压力下达成有利的解决方案时 回避 不强硬且不合作 表现 个体可能意识到了冲突的存在 但希望逃避它或抑制它 应用 1 当事情琐碎 仅仅是一时重要或其它更重要的事情迫在眉睫时 2 当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时 3 当他人能更有效地解决冲突时 顺应 不强硬但合作 表现 愿意把对方的利益放在自己的利益之上 换句话说 顺应指的是为了维持相互关系 一方愿意做出自我牺牲或者没有必要继续将冲突继续恶化下去 应用 1 当你意识到你做错时 允许他人发表更好的意见 向他人学习 并且表现出你通情达理 2 当问题对他人比对你自己重要得多时 满足他人的需要 并且以此作为良好姿态来维系合作关系 3 当保持和谐和避免不和特别重要时 休息一会 精彩继续 欢迎回来 项目体验 项目规则 本项目模拟的背景是相互之间看不见的 因此 在项目中需要您遵守以下规则 开始时 会发给每个人自己的任务书 任务书中的内容绝对禁止与他人分享 也不可以去看其他人的任务书 在项目进行过程中 不允许从嘴中发出任何的语言信息 也不可以有任何的肢体动作 相互之间只允许用纸条交流 项目进行中 需要传递纸条 或者有其他问题 如需要纸条 要举手示意 然后由培训师来进行传递 不允许相互之间直接的接触 时间 40分钟 项目分享 15分钟 问题思考 请问A 你觉得你在项目中扮演什么样的角色 你的角色与你的实际表现是否吻合 请问B 你觉得你在项目中扮演什么样的角色 在项目进行中你最大的障碍是什么 请问C 你觉得你在项目中扮演什么样的角色 在项目进行中你最大的障碍是什么 为什么这个项目你们成功了 失败了 你觉得最大的原因是什么 通过这个项目 对你的工作有什么启示 搭建组织沟通的 葡萄藤 沟通模式的建设及渠道选择 3 直线型沟通模式 组织沟通模式 I 特征 信息在组织成员间只进行单线 顺序传递 缺点 联系面很窄 平均满意度低 信息失真可能性较大 适用 严格按直线制职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐级进行的信息传递 直线型沟通模式 轮型沟通模式 组织沟通模式 II 特征 由中心人物而向周围多线传递 其他成员间没有相互的交流关系 优点 信息沟通的准确度高 解决问题速度快 对领导能力要求高 缺点 由于成员间没有相互沟通 成员满意度低 领导人员面临信息超载的可能 适用 独立的项目组内部 争取时间和速度的情形 轮型沟通模式 全通道型沟通模式 组织沟通模式 III 特征 每个人都可以与其他人进行沟通 优点 组织成员具有较高的满意度 信息高度流动和透明化 缺点 信息量太大 流动太频繁 沟通成本太高 环节多 准确性难以得到保证 适用 如果组织中需要创造出一种能激发高昂士气的氛围来实现组织目标时 全通道沟通模式是一种行之有效的方式 全通道型沟通模式 三种沟通模式的比较 评价标准 沟通模式 沟通渠道的选择 正式沟通与非正式沟通 正式沟通 优点沟通效果好 比较严肃 约束力强 易于保密 可以使信息沟通保持权威性 执行力强 缺点由于依靠组织系统层层的传递 所以比较刻板 沟通速度也比较慢 适用情况重要的信息和文件的传达 组织的决策等 非正式沟通 优点沟通不拘形式 直接明了 速度很快 缺点难以控制 传递的信息不确切 易于失真 曲解 而且 它可能导致小集团 小圈子 适用情况正式沟通以外的沟通方式的补充 组织中其它的沟通方式 传统沟通方式 备忘纸条 传单 信件 报告 传真 电话等 电子传讯方式 电子邮件 内部网络 内部沟通