官刘江涛在易生旅游2014年年中工作会议上的讲话.docx

情 况 通 报第 2 期海航易生控股有限公司 2014年8月4日立足创新谋发展 管理转型促提升在易生旅游2014年年中工作会议上的讲话刘江涛2014年7月18日（根据录音整理）【编者按】2014年7月17日-7月19日，易生旅游2014年年中工作会议在美林酒店顺利召开。易生旅游董事长兼首席执行官刘江涛在会议总结讲话中，阐释了易生旅游未来战略发展方向，明确了易生旅游创新管理模式。现将刘江涛董事长兼首席执行官的讲话整理印发，请易生旅游全体干部员工认真学习领悟，并贯彻执行。易生现在处于一个关键时刻，但这不是我的关键时刻，关键时刻是在于你们每天的工作时间，这个是最关键时刻。刚才主持人说，很多时候我们没有时间进行交流，而每年我们年中和年底的工作会议，实际上更多的为大家提供了一次交流的机会，借这个机会，我会把我所想的东西跟大家进行一个分享。一、明确核心需求，打造上市公司平台我把易生旅游发展战略再拿出来讲，因为里面的内容确实是我们这段时间讨论之后形成的整体性思路。所以，我想把这些思路再跟大家讲一下。那么在说这个事情之前，我还是想讲述一下前段时间我经历的一件事情：在6月的中旬，我非常有幸，陪着集团决策层和董事局领导去了一趟西藏。曾经有段时间我一直在想，什么时候可以去一趟西藏，去之前是不是自己要规划一下，做一些必要的准备。但是没想到在这样一个很意外的情况下去了西藏，基本上没有任何准备。我们到达阿里，当地海拔超过了4800米，由于高原反应很厉害，所以也没吃饭。睡眠时间本就不足，睡了之后才发现，每过2分钟就会自然醒，在那种缺氧的感觉下，头跟针扎一样，人根本睡不着。因为要在马年马月马日赶在马时去转神山，所以我们3点钟就起床了，骑马、转山、做了一些其他的仪式。我在车上，抱着氧气瓶基本上就处于瘫痪的状态，而当时转山的海拔高度已经达到了5800米。从阿里转完回来，我们去了拉萨，回到拉萨感觉就非常好了。我为什么要分享这一个事情呢？整件事情下来，我有一个非常深刻的体会：这么多天，我基本上没说话、没吃饭、没睡觉，高原反应非常厉害，但是最深刻的体会就是，在这个艰难的时刻，其实身外的很多事情都不是最重要的，最重要的是氧气。只要有氧气就觉得生活真好。其实吃不吃饭无所谓，有没有娱乐活动也无所谓，只要能大口的呼吸氧气就感觉非常的好。看到氧气瓶，感觉就跟见到亲人一样。当然回来之后，就慢慢的开始吃饭，聊天，其他的活动都又重新回到了原来的生活状态，氧气就逐渐感觉不那么重要了。这个体会就是：做一件事情，必须要明确最核心的东西是什么，最不可或缺的要素是什么，这个是大家很多时候没有认真去思考的一件事情。因为在我们的环境里有太多的资源，很多物化的东西都在身边围绕，但是我们没有很深刻的去感受一下：当什么都没有的时候，我们最需要的是什么？所以我也在思考，我们在一起，在易生这个家庭，我们也是经历了3、4年创新的经历。有很多在座的，都经历过整个易生创新的历史过程。集团内创新企业数量也有非常庞大的时候：当时有一段时间，我们易生有108个分公司；旅游集团除了几个主要的传统产业，其他大部分的创新企业都在我们易生；当时整个集团内，也有很多其他的创新企业。但是现在，依然屹立在这里的，可能只剩我们这样一个以易生为主的企业群了。所以我就在想，我们经历过了3、4年的创新过程，现在对于易生来说，最需要、最关键的事情是什么？这个关键的事情能不能实现，对我们易生整体发展是有巨大影响的，是让我们易生能走向比较符合我们目标的一个战略举措。现在我的思想里面，我的内心里面，我认为对整个易生最重要的一件事情就是凯撒上市。我希望接下来的一段时间，我们能够把凯撒上市作为我们现在最主要的一件事情来推动，因为凯撒的上市，会给我们搭建一个我们所需要的发展平台。从海航整体发展来看，是来源于海航股份源源不断注入的作用。在海航刚刚成立之初，有多种发展方向，后因航空在当地的特殊属性，成为了海航发展的核心动力。有这样一个上市公司后，自2000年集团控股多数职能都是围绕航空贡献出的现金流和品牌效益，做出的其他拓展。若无海航股份的坚实基础，许多创新项目将受到较大阻碍。因此，我们需要在短期的时间内，实现易生战略发展的关键性步骤成立易生上市公司平台。上市公司平台不仅仅是与凯撒的合作平台，这个平台会随着之后的金融和其他综合业务注入，不再是原来凯撒的概念，而是整体旅游金融的战略目标。这条主线应该是所有易生企业所需要去思考的，即后续公司发展如何同上市平台去对接、去转化，采用何种策略去进行。策略是同刚才的主线思路一脉贯通的，首先要把我们的上市平台做的足够强大，将出境旅游在短时间内做成行业具有领先地位的角色，后续将跨境金融服务、其他综合服务注入；国内旅游方面，探索以智慧支付为特色的境内旅游服务提供商。所以在出境游方面提出几个步骤，即为后续的资本运作计划：第一步将凯撒上市，同时将大新华会展、传统旅游同凯撒上市平台相结合，将整体旅游业务推向资本市场；第二步将跨境金融服务整体注入上市公司，并相继在业务上做出延伸。我们现已有两个试点，希望试点能走出自己的路。前期已与一卡通团队、易生衡信团队交流过我的创新想法，我们已有非常完备的商业模式和方案，但是我们需要最快寻找突破点，在这个突破点基础上尽快形成有一定规模的业务，如果不能把规模性业务处理好，相反在每一个点上面花费过多时间，可能创新就得不到市场的认可。我们的创新是在用互联网思维做概念，引入外部投资、员工的持股模式去实施。一卡通的创新是比照外部企业做的高举高打的创新模式，一卡通的核心创新观念要紧紧抓住一个点，用一个点积聚巨大的客户量；后续的发展要走一个内部创新模式，引进员工持股、战略投资者，如果后续发展迅速，可以走到资本运作的途径中去尝试。关于每个公司的定位，希望每家公司都能够用刚刚的思考方式去梳理，例如凯撒基于20年运营的经验，在其汇报过程中，思路清晰，条线分明。但易生有些企业的逻辑关系还比较混乱，仍旧停留在规划和理念的层面。原会议议题定为发展规划，后续调整为产品和市场规划。寓意为很多企业战略规划和想法很丰富，当落实到产品在市场上放量的能力较差。所以我希望多数公司在自己所拥有的产品中选择一项产品，用上述思维去发展，确定核心产品，将最大力气花费在发展核心产品中。其实战略是做减法的，大家应该把这个思想确定下来，每个公司的思路也会越来越清晰。通汇货币、易生国际、易生支付等公司距离产品层面的规划还是欠缺，仍然停留在理念规划的层面，这也是我们需要调整的地方，也希望各公司经营管理团队进一步讨论、细化。二、创新管理机制，提升企业活力另外我想跟大家交流的一件事情就是：关于下一步易控整体的管控思路。为什么会有这样一个想法呢，其实这几年做海航的创新做下来，还是很有感触的，就是我们在整个体制和机制的方面，对我们创新性企业的约束、制约还是比较大的。4年下来可能比较明显的就是我们易生支付的组织架构，当然这些操作确实是根据集团整体的形势，做的一些不得已的调整。这种调整，我觉得对像一些以资产为主的公司影响不大，但是我们这类创新公司呢，实际上是没有资产的，资产就是我们这些人、是我们的这块牌照、是我们这批人运用这块牌照创造出来的产品，所以我们特别容易受到影响。当然我们身处在海航的这块土壤里面，也得到了集团对我们的支持，我们今年初就得到了集团这种特殊政策的权利，当集团在优化提升，大部分公司在缩减的时候，其实我们最近是有好几家新公司成立，主要第一就是我们认为需要有这样一个独立的公司化运作机制出现，另外一个就是我们申请下来的特殊政策，也给了我们这样一个自由的权利。要不然我们整个事情是没有办法操作的。从现在来看，易生控股是获得了集团的支持，当然这种支持我们希望能够更深入化，所以我们希望从集团获得的资源体制的优势，能够下放给我们的各个成员公司，让我们各个成员公司成为一个独立自主经营的主体，当然在我们易控的大家庭里面，我们有一些已经具备了这样比较好的体制和机制的公司，包括凯撒、康泰、还有华势，实际上都是在往比较优秀的体制、机制的方向在走。所以我们首先希望根据各个企业的现状，进行分析和差异化，根据这种差异化，我们按照不同的步骤来赋予它相应的管理权限，我们希望第一批现有的合资公司，能尽快走向三会制度的管理模式，把现有的管理权限尽快下放到公司里面去。其实在我们易生向集团申请这样的权限的过程中，也有跟原来传统海航的一些碰撞，也有一些人提醒过我：权限越大，责任越大。但是我也在想，假设我是股东的话，如果这种轻资产的创新型企业交给了你们这个团队，我希望我能完全相信你们这个团队，不要进行过程化的管理，而要进行结果化的管理，我们像是一个基金的投资者一样，我们投创新性企业，我们更多的是看重这个团队和它的这种产品的能力。所以我们要按照这种模式来做，第一条，就是要从易控的角度，把我们所有的权利放给我们成员企业经营团队，只有相信这些人，这个公司才有成功的可能性。我觉得从易控的层面一定要明确这个思路，就是公司交给了你们这个经营团队，就要赋予最高的自主权，所以前段时间，易控总部各个部门我们依次过了一下，重新调整部门职能，削减编制人员，当然有些人不理解，我自己也是从财务体系出来的，我当时说：“如果我们总部的财务太强大，总部的综管太强大就很麻烦，我们的企业人员是想做业绩、想做事的人，但是综管、财务做的很多事情，实际上不一定是和企业发展相匹配的。”过程化的管理越多，经营团队是没有任何积极性的。所以易控总部的各职能部门都要在思想理念上进行转变。包括财务今天做的整个汇报，其实我们是想把人和财的这个权限，交回到我们成员企业经营团队的手里去。因为海航的传统是资产型的公司，资产型的公司财和人是可以有集中管控的，但是创新性企业、轻资产企业，如果财务人事权限上收，那这个企业要做出来确实比较难。当然我们监督方面是要加强的，我们不能没有任何监督，我们希望是按照一个事后管理的考核模式，而把过程管理，真正交还给这些成员企业经营管理团队。第二条，就是关于股权结构这件事情，在我们轻资产的公司里面，我个人倾向于员工或者管理层持股，就是大家要和公司的整体发展紧密的捆绑在一起。只有这种模式才能使我们公司的业务得到真正的发展。当然，我希望有一个很好的个契机，我们有一个很好的上市公司平台来对接。我们现在和凯撒的好几个项目，现在谈的模式都是凯撒控股，大概20%的股份是会给到经营管理团队的手里。我们设定好一个目标，就是三年的时间，设定利润指标，如果实现了，那么剩下的股权我们就会注入到上市公司里面。这个其实开始很多人是很难接受这个很低的股权比例的，但是因为有了上市公司的平台，实际上按照市盈率算完之后，价值会得到很多的提升。所以呢，我也是希望易生的很多公司，都能逐步的走向这个股份制改造的方式，职工持股的模式，然后对接到上市平台里面，实现我们个人和公司的价值。如果一个创新型企业的经营管理层价值得不到一个资本市场的认同，只能得到行政认同的话，那整个道路是走不出去的。所以，我也是希望在这个方面，易生是具备这个力度的，因为现在集团也明确了易生的几家企业可以放入到试营的范围里面。第三条，我们是要逐步向一个三会的模式过渡，因为我们按照刚才说的这个股份制改造完成之后，整个治理架构会走向这个股权多元化的模式，所以我们希望管理模式逐步向三会的制度去过渡，这个应该是和现在集团的指导意见统一的。最后，就是在些创新型企业，考核初期的时候，我们用一个什么样的模式去考核，这个是很值得我们去推敲的。如果初期考核模式不做转型的话，我们很多的创新型企业是很难突围出来的。这个就是我们一直在讲的估值考核，假如这个企业今年亏了1000万，但是我们在年初的时候估值是2000万，到年底的时候估值是5000万，那其实到年底的时候，我们的估值是增加了3000万。从我们的估值角度来讲，这个经营团队是为股东获取了3000万的价值。但是如果我们按照今年亏损1000万的这个模式去考核的话，我们对应的经营管理团队激励就无法实现了。所以对于创新型轻资产的公司，考核体系的转变是至关重要的，要不然创新型企业是没有办法在现有的预算管控体系里成长起来的。讲了这么多，我再简单的总结下。第一，我们易生的发展要有个主线，打造一个上市公司的平台，然后我们的业务要跟既