ERP攻单案例.doc

稳扎稳打步步为营客户背景中华老字号D制药厂于1914年建厂，至今已有近百年的历史。1990年评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业。分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。是中药行业的代表企业，年销售5个多亿。历程回顾 一、选型前期2002年10月开始有项目计划，公司领导明确要上项目，但未曾立项，主要由信息中心马主任接触一些软件公司，收集一下资料，做项目的前期准备工作。2002年，天津浪潮由王东负责联系。2003年3月，D项目正式立项，预算为100万以内，计划在8月底选型结束。D上级集团使用用友财务，并要求信息化厂商要统一。我们面临巨大挑战。D厂阳总是一个很民主、开明的领导，非常尊重主管领导及部门领导意见及建议。D方项目组由阳总领导，财务总监负责日常，项目组成员包括采购部孙部长、生产部贺部长、销售部石部长、财务副部长刘山、信息中心马蕊以及其它各业务部门部分骨干。财务总监是上级集团公司派驻领导，对信息化建设非常迫切，也很了解，作风干练，与用友合作多年。立项后进入D项目挑选范围的有四家：用友（已经购买了财务、业务系统，业务系统未实施）、浪潮、英克、日本软件公司（通过关系进入）。用友通过上级集团给阳总及财务总监施压。二、打单历程2002年11月，天津浪潮与D信息部联系未果。l2002年11月，通过其他业务关系进行拜访，同信息部建立了联系。l2003年3月，D方项目组成立后，由财务总监负责项目的具体工作，直接对阳总负责，浪潮方分析形势，制定了针对性强的应对措施，经过一段时间密集沟通、拜访找到了用友、英克等竞争对手在此项目的弱点。并同项目负责人财务总监建立信任关系，为各项后续工作打下了基础。l浪潮项目组4月初成立：张华、李杜、阿芳、王东（名字都是虚拟的）l2003年4月10日，经过前期安排、准备，由财务总监组织浪潮项目组同阳总进行简短的沟通，了解了阳总的思路，同时也让阳总加深了对浪潮的了解，特别是浪潮在医药行业信息化建设的绝对优势，此次沟通非常关键，给客户树立了信心，并且对客户的需求有了一定的把握。l通过再次沟通，争取到第一个调研的机会，计划16日开始进行调研。l2003年4月15日，浪潮项目组调研人员集结完毕，“非典”的气氛在天津已经是愈演愈烈。l2003年4月16日，D接到上级领导部门通知，停止其他品种生产，全力生产“非典”急用药物，所有管理人员到车间督战，其他外来人员一律不准进厂。l2003年4月16日，风很大，不好的预兆，浪潮项目组在D大门口等待了10多分钟，信息部长很歉意的来到门口，简单寒暄几句后，到车间生产去了。项目组返回公司，进行沟通后解散，压力骤增。l18日后，整个天津笼罩在“非典”的浓雾当中，全国“非典”形势也每况愈下。l在接下来4、5、6、7月中，项目组同D信息部保持着良好的联系，协助客户解决了目前应用中的部分问题，并且对新项目的建设也提出了很多建设性的意见，信息部的天平慢慢倾向了浪潮。l2003年7月12日，天气特好，经历了“非典”洗礼的人们都憋着一股大干一场的底气。浪潮项目组调研人员3个月后重新相聚，经过了3天的现场调研，走访了除保卫外几乎所有的部门，全面掌握了D企业现状及信息建设的要求，为以后的各项工作提供了准确的方向。l用友公司总经理通过上级企业拜见阳总，提出很多合作方式及优惠政策，要求进行调研。l日本公司通过医药局拜见阳总，希望进行信息化建设合作。l用友15日开始调研，D厂只给安排了一天半。l浪潮对D厂信息化建设的理解及专长的发挥直接决定浪潮在D厂信息化建设的路程。同时为了保证方案不泄露，要求同用友22日一起提交方案，得到了信息部的支持。l经过与项目负责人财务总监及信息部沟通，争取到提交方案的当天给主要相关领导做一个方案汇报。把方案精华进行充分展示，得到支持。l浪潮项目组对方案及宣讲进行了充分准备，事业部董总组织人员精心准备，董总、阿芳等同事连日苦战，拿出了精彩的方案，同时邀请李杜总进行方案宣讲。l2005年7月22日下午，在D财务总监的大力支持下，D采购、财务、生产、销售、质量、车间等主要部门及所有主管领导均到会参加，李杜总精彩的讲解，准确挖掘出了D信息化建设的重点-成本管理、营销管理。博得了D各级领导的好评，会后又同阳总、财务总监进行沟通，超出预期效果，晚上阳总再三嘱咐财务总监安排好客人。l后来听说，用友的方案几乎没有人看。lD只给浪潮、用友安排了客户考察机会，我们要求排在第二位。l三、参观客户2003年8月11日，D在天津进行用友客户参观，用友此时还感觉自己差不多，在客户参观上没有下多大工夫。l 参观完用友天津典型客户后，用友天津分公司总经理对参观人员进行了接待。客户反馈一般，看到了一些东西，觉得总是不够全。l2003年8月16日，D对浪潮进行参观，首先安排客户到济南，公司高层进行接待，对公司进行介绍，表达了强烈的合作意向，在济南的各项安排也人性、合理，让客户真实的感触到山东人的真诚、踏实、务实的作风。l2003年8月17日到烟台，对一家制药企业进行考察，事业部猛总早早在烟台准备，包括吃、住、行考虑的很充分，考察进行的很顺利，虽然有些东西没有看到，但是客户感觉很踏实，认为浪潮没有问题。l整个考察期间浪潮安排专人陪同，打理各项事务，不管在天津还是在济南、烟台，让客户时时感觉是在家里，取得了充分的信任关系。l四、风云突变8月20日，用友感到事情不妙，找到上级集团公司副总及主管信息化领导到D企业了解信息化建设情况。l8月20日，通过电话了解到阳总、财务总监在对上级集团信息化建设中没有明确表态。l8月20日，通过信息部了解到，20日晚上阳总紧急召开了信息化专题会议，讨论了用友方案的可行性，确实感受到阳总、财务总监目前存在的压力。l21日积极通过各种关系沟通，但是浪潮在天津的各种关系力量非常薄弱，无法取得突破。l8月22日，浪潮项目组紧急会议，并决定做最后一博。l五、刀光剑影8月22日下午，同信息部进行紧急沟通，取得支持，确认应对策略。l8月22日晚，拜访项目负责人财务总监，取得支持，并且拿公司的信誉、个人的信誉担保，在D信息化建设上，浪潮只有成功、没有其他选择，给项目负责人一针强心剂，坚定了支持浪潮的信心。l8月23日，周六，通过项目负责人找阳总沟通，表达了浪潮给D企业进行信息化建设的能力及渴望，取得支持，给阳总出主意，实施上级公司应对措施，阳总要求在价格上一定要到位（怎么到位？一个大难题，低价意味着增加项目风险）。l8月25日通过与D项目负责人沟通，D邀请浪潮参加进行信息化建设专项会议，与会期间天津张华总，从四个方面阐述了浪潮承接的优势：l1、浪潮集团在整个IT行业的实力；2、浪潮在医药行业的能力及取得的成绩是其他厂商不能比拟的；3、浪潮对医药行业的理解及超强的实施能力是项目成功的保障；4、浪潮专业的服务能力将保障项目实施完毕后持续不断的提升；其中，后两点直接针对用友前期在D留下的不良印象。会议取得预期的效果，基本确认浪潮为D信息化建设合作伙伴。会后，与项目负责人一起进行应对措施：排除了用友，内部议标方式确认合作厂商，后来想想，用友也帮了浪潮一把。l六、成功签约9月9日，完美的日子，激动的时刻，D与浪潮签署合同，分两期共100多万。l项目成功原因分析团队力量：项目期间整个团队精诚团结，时时刻刻体现了团队的力量，不管在客户现场、公司考察、客户考察、方案编写等各个时刻，大家互相支持，目标一致，相互协助，达到了预期目标。领导支持：在项目进行期间，公司高层、事业部、大区各级领导及相关同事给与了极大的支持，不管到哪里都感觉是在主场作战。其中一次高层沟通，领导带病坚持工作，感动了客户。l分析到位：整个项目过程，一直坚持群策群力，不管是对项目关键点的分析还是D关键决策人的分析都很准确、到位，为我们各项工作的开展指明了方向。l如：用友一直在提ERP。很让客户摸不着头脑，浪潮经过调研分析出企业的关键需求其实就是两点：成本管理、营销管理，无需多说一个字，客户也真切感觉到了自己信息化建设目标。如：对阳总的分析：阳总是一个很民主、爱听建议的人，从不做武断的处理，我们就对项目关键角色进行重点轰击，达到了预期效果。铁杆支持：我们的铁杆在项目各项紧急时刻都出手相助。起到在关键时刻力挽狂澜的作用。l主要策略分析对客户需求的分析：明确项目目标、重点、范围，让客户感觉到浪潮一直在帮客户、在替客户着想。l对决策者决策方式的分析：民主、广听，特别是对项目负责人的充分授权。l对项目负责人的分析：做事雷厉风行、果敢、年轻好胜、想证明自己、感性而不理性、固执。l对竞争对手的了解尤其是劣势的了解：针对用友产品、实施能力、服务能力的打击一次