公文筐测试.docx

.公文筐测试一【情境】 AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理公司将全国市场划分为8个管理区域。并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。 AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30左右的市场利润也大幅下滑。 随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。 您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到分公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： (1)需要收集哪些资料； (2)需要和哪些部门或人员进行沟通； (3)需要您的下属做哪些工作； (4)应采取何种具体处理办法； (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。 【处理列表示例】文件的处理列表1、许诺对方三日内给出答复。2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。【文件一】类 别：电子邮件来件入：柯丽琴 招聘经理收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期：11月17日 魏总： 我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况虽然还没到年底总结汇报的时间但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4增至8，技术人员的离职率由6增至12，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15左右此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。 【文件二】类 别：电子邮件来件入：唐 林 培训经理收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期：11月18日 魏思； 前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了仃么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。【文件三】类 别：电子邮件来件人：张 凌 技术研发一部经理 收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月18日 魏总，您好! 看件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。 今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到畜而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢!【文件四】类 别：电子邮件 来件人：崔攀岭 薪酬经理收件人：魏少杰 人力资源骢监 日 期：11月19日 魏总： 最近我们进行了薪酬市场调查有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的入力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。 【文件五】类 别：电子邮件来件人：隋文涛 技术研发二部经理收件人：魏少杰人力资源部总监 日 期：11月19日 魏总： 昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么我们也做什么。虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手，该团队研发的产品占公司销售额的15左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。 【文件六】类 别： 电子邮件来件人：谭立飞 采购部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总： 我是采购部的谭立飞，想就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成本上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员II作结果之间的差别。希望入力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。 【文件七】类别：电子邮件来件人：林清廷 华东区人力资源经理收件人：魏少杰 人力资源部总监 日 期：11月19日魏总： 我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您能深入沟通。【文件八】类 别：电话留言来电人：肖玲堂 劳动关系主管接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日 魏总： 上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会，在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竟业限制条款。其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升-我认为应当尽快将竟业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。【文件九】类 别：电话留言 来电人：刘 凯 董事长 接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日 少杰： 前天董事会对高层的人事做了一点调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任具体人选日后待定。此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。 【文件十】 类 别：电话留言 来电人：田为常 战略发展部总监 接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日 魏总： 公司未来三年的战略发展目标已通过董事会审批，现在需要将战略细分，人力资源管理子战略的细化工作由您负责，我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议，请您到时参加。公文筐测试一 答案【文件一】1、授权下属进行离职直接性原因调查。 （1）针对已经离职员工的调查； （2）针对现有员工对于已经离职员工的调查； （3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；2、对于流失率进行细分性调查。3、授权下属对有离职意向员工进行调查。4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。 （1）企业文化环境的调查； （2）员工绩效考核方面的调查； （3）员工薪酬福利方面的调查； （4）员工晋升方面的调查； （5）员工工作环境方面的调查。5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。 （1）竞争对手各类调查； （2）行业竞争态势等调查； （3）竞争中人才市场的调查。6、进行试验性分析 （1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等； （2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员； （3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因； （4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11、做出防止企业人员流失过多的预案；12、建立员工流动的预警机制。 【文件二】1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性； （1）增加行业调查；（2）增加专家调查；（3）增加竞争者调查；（4）增加消费者调查；（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因； （1）技术人员本身的原因；（2）管理人员在这类事情方面的原因；（3）同行业、同类型企业和产品的情况；（4）从制度和体制方面的原因分析；3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步制定和修订新的培训计划；10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。 【文件三】1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、根据此事，开展必要的辅导和解释；4、增强员工对于变化的适应能力；5、赞扬员工们上进、“报复”的心理；6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；7、制定处理申诉的办法；8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。 【文件四】 1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视； 2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量；5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；8、编制切实可行的薪酬体系；9、注意非货币性的薪酬内容及其作用；10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。 【文件五】1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略； 2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口；5、应该做好创新过程中的风险预案；6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立（1）良好的组织形象和企业文化 (2)增强员工工作岗位的成就感 (3)赋予更多、更大的责任和权限 (4)提高岗位的稳定性和安全感 (5)保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法 除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。 (1)向应聘者介绍企业的真实信息 (2)利用廉价的“广告”机会 (3)与职业中介机构保持密切联系P136 (4)建立自己的人际关系网 (5)营造尊重人才的氛围 (6)巧妙获取候选人信息9、在人员素质方面，注意： 从技术角度：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。从管理角度：(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名”甚于“利”。(3)擅长沟通、领导及规划。10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行 （1）基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核， （2）应用研究人员注重专利研发成果考核 （3）基础应用人员注重将前两者的结合。11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。 国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。 在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】11、在具体的薪酬策略方面有：(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则（1）人力资本投资补偿与回报原则 （2）高产出高报酬的原则 （3）反映科技人才稀缺性的原则 （4）竞争力优先的原则 （5）尊重知识、尊重人才的原则13、设计好专业技术人员的薪酬模式设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。 概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种： （1）单一的高工资模式 单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。 （2）较高的工资加奖金 这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。 （3）较高的工资加科技成果转化提成制 这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。 另外，注意科研项目工资制 此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。注意股权激励 股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。14、注意专业技术人员的职业发展管理；15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。 【文件六】1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；3、注意对于工作价值的评价；4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：内部激励的三个特征为： 1人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 2内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。 3内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励：外部激励的特征有： 1外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。 2需要外力驱使。3外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。9、注意企业文化在薪酬方面的作用10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。 【文件七】 1、新员工“销售型工程师的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式； 2、新员工“销售型工程师的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；3、具体实施新员工“销售型工程师的工作轮换计划应该考虑几方面的问题： （1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情。 （2）岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。 （3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。 （4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。 （5）岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。 （6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。 然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换；5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果；6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断；7、对于新岗位的应聘做必要的测评；8、做好各种轮换人员的绩效考核；9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备；10、做出整体轮换计划及风险防范。 【文件八】 1、竞业限制条款应该正常地加入； 2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；10、竞业限制中，应该遵循劳动合同法、公司法、反不正当竞争法。 【文件九】 1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整； 2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；6、对于有功绩的又落后与时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；8、注意在公司治理结构方面的深入探索；9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。 【文件十】1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。公文筐测试二【情境】 点通电子设备有限公司是一家研发生产数字芯片的专业公司，公司的创始人陆华涛多年前留学美国，获得电子工程学博士学位，在集成电路设计方面颇有声誉，取得多项发明专利2006年，陆华涛回国创业，并获得某风险投资公司的风险投资。公司将研发基地设立在M市留学人员科技创业园，得到当地政府的大力支持。陆华涛迅速组织了研发团队，经过两年多日以继夜的工作，公司的数字芯片产品不断创新，不断突破核心技术。员工人数也从2006年的17人扩大到目前的165人，其中，70为研发技术人员，20为生产人员，公司暂时没有成立销售部门，销售业务都是高层直接负责。过去两年，风险投资公司没有对产品的销售提出过高的要求，希望公司高层能把主要精力放到产品的研发上，现在产品已经成型，且技术领先，风险投资公司对明年提出了明确的盈利目标。虽然很多知名的企业要表示出批量购买的意愿，但公司高层都是技术出身，缺乏市场动作经验，产品也还没形成批量生产，过去两年的市场指标都是在高层团队的奔走之下勉强达成，因此，风险公司提出的盈利目标让公司管理层感受到沉重的压力。 您(李峰)是负责行政事务和人力资源管理的综合事务部的经理，有三名下属，分别负责行政事务(行政专员)，人力资源事务(人力资源专员)和商务事务(商务专员)。现在是2009年11月22日下午2点，您刚出差回到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等文件，您必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示，5点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这3个小时里，没有任何人来打扰您，您在处理文件的过程中，需要对不同文件涉及的问题有一个处理的基本思路，现在请您开始处理这些文件。 【文件一】类别：电子邮件来电人：隋蓝 图像芯片研发部经理 ：接受人：李峰 综合事和部经理日 期：11月18日李峰： 我和数模技术研发部的常靖经理想和你就研发部员工的绩效考核和薪酬分配的方案沟通一下。公司内部的研发人员基本上实行的都是能力工资制，根据进入公司时定的能力等级发放薪酬，所以一般的研发人员的固定工资比例都很高，只有10左右是绩效工资。按照规定，绩效工资和团队的整体绩效挂钩，由于公司的产品尚未大规模进入市场，所以同一个级别的研发人员的薪酬没有太大差异。而且，有的技术水平很高的员工未必业绩就好。我和几个研发部的经理都认为目前的考核方式和薪酬模式对员工和公司都有很大的负面影响，我们希望就这些问题和你深入沟通一次，如果你下周有时间，请尽快告诉我。隋蓝关于文件一的回复表回复方式：(请在相应选项前的“口”里划“”)口信件便函口电子邮件口电话口面谈口不予处理口其他处理方式，请注明回复内容：(请做出准确、详细的回答) 【文件二】类别： 电话录音来电人：刘彩薇生产一车间主任 收电人：李峰综合事务部经理日期： 11月21日李经理： 我遇到一个非常棘手的问题。最近我们车间由于产品质量问题频频返工，废品率达到了13。几位老总都非常不满意。产品确实出现了不少问题，但我们也有自己的苦衷。现在公司的产品都是小批量生产， 目前就有78种不同的产品型号，而且随着研发实力的增强，新产品的推出越来越快。我们的员工虽然懂一些基本的芯片技术，但从事芯片生产的工作经历大都不足3年，应付频繁的产品更新非常吃力，虽然在每次生产新产品的时候都让研发部的人员对我们进行产品培训，但时间很仓促，大家还没有熟练掌握就要立刻投入生产，所以导致质量问题越来越严重。希望您能到车间来了解一下实际情况，帮我们和老总沟通一下，给我们提供足够的支持来改进质量问题。 【文件三】类别： 电子邮件来件人：温玲商务专员收件人：李峰综合事务部经理日期： 11月21日李经理，您好!不知道您什么时候有空，关于我的工作安排问题，想和您聊聊。在入职的时候，公司为我设定的主要职责是负责商务合同的审核、签订和管理，以及部分市场推广的工作。参加工作一年来，一方面公司的销售业务并没有展开，合同管理的工作量不大，另一方面，合同的签订完全由高层负责，我没有什么机会接触到这类业务。除了参加两次产品展销会以外，我基本上都是在辅助行政事务和人力资源事务，虽然这些工作也很重要，但我大学的专业是商务管理和市场营销，非常希望能从事与专业相关的工作。其实，我也萌生过离开公司的念头，但公司的工作气氛很好，未来的发展也很有前景，这让我非常犹豫。很想和你深入的聊聊这个事情，不知您什么时候有空。 温玲 【文件四】类别： 电话录音 -，来件人：刘辉 新产品研发副总裁收件人：李峰 综合事务部经理日期： 11月21日李峰： 我听说最近有几家猎头公司在和数模技术研发部的常靖进行接触，我有些担心，因为数模转换器是公司今年重点开发的项目，我们的芯片技术在国内绝对领先，这个产品市场潜力很大，是最有可能在明年进行大批量生产和销售的产品。国内的其他厂家也非常关注我们的核心技术。常靖一直在负责这个项目，对核心技术非常了解，他带领团队的能力也很强，我们非常看好他的发展，我担心他会有想法。希望你能从侧面了解一下他与猎头公司接触的情况和他的真实想法，然后我们商量怎么办。 【文件五】类别： 电话录音 。来件人：陆华涛 总裁收件人：李峰 综合事务部经理日期： 11月21日李峰： 公司负责市场的副总裁魏征后天正式上任。你安排一下，帮他忙熟悉公司的情况。魏总有非常丰富的市场经验和运营能力，在公司未来市场拓展能担重任。在上次和我们沟通中，他提到要尽快组建市场营销队伍，此类人员的大规模招聘工作也要提上日程。等他上任后你要和他充分沟通，配合他完成销售团队的组建工作，有问题可以随时联系我。 【文件六】类 别：便条 来件人：柯欣行政专员收件人：李峰综合事务部经理日期：11月20日李经理： 最近我发现考勤情况越来越糟糕，打卡形同虚设，迟到也司空见惯。我和各个部门的经理谈过，希望他们能严格执行考勤制度，但他们只是简单答应，并未采取实际措施。此外，各部门的加班申请也越来越多，我觉得有必要向各个部门严肃地提醒这个问题，您如有空，想和您讨论一下。 柯欣 【文件七】类 别：电子邮件 ，来件人：林威财务部经理收件人：李峰综合事务部经理日 期：11月20日李峰：您好!公司今年实施了部门成本核算制度，原则上每个部门的花费都不能超出年初预算，但目前大部分部门的费用都超过了预算，其中超支的项目基本上都集中在与人有关的费用上，如加班工资、培训、部门内的活动等等。照这样下去，按预算规定，下个月有些部门连发工资都成问题，这事我想先和你商量一下，再向领导汇报。 林威 【文件八】类别：信函来件人：国建林M市留学人员科技创业园人才开发中心秘书长收件人：李峰综合事务部经理日期：11月19日各位人力资源部门的负责人： 感谢大家多年来对留学人员科技创业园人才开发中心工作的支持。我中心计划在12月17人在创业园苑景会议中心召开年会，发言嘉宾有创业园的相关领导、专家学者和创业园的部分企业家代表(详细安排见会议日程)。如果贵公司有意参加，请尽快通过传真进行书面确认。会议日程会议地点：M市留学人员科技创业园苑景会议中心B203会议室会议时间：2009年12月27日9：0016：00会议费用：免费参加，创业园区的公司参加人数不超过3人日程安排：时间会议内容发言嘉宾9:00-9:10开场致辞M市留学人员科技创业园人才开发中心主任刘凯9:10-10:00科技型企业的发展对国内经济调整的重要意义M市发改委领导10:00-10:20茶歇10:20-10:50创业园相关支持性政策的深入解读M市留学人员科技创业园管理委员会副主任谈有新10:50-11:20知识型员工管理的难点和应对策略M市XX大学经济管理学院院长曹刚力教授11:20-12:00多种方式解决创业型高科技公司的融资难题康力风险投资公司总经理焦界方12:00-13:00午餐及午休13:00-13:50宏海公司的人才培养战略宏海科技发展公司总经理郭宏海13:50-14:00茶歇14:00-14:50关于高科技创业型公司股份设置的几点思考微数字电子设备公司董事长张萨14:50-15:00茶歇【文件九】类 别：电子邮件来电人：秦俭 人力资源专员 接受人：李峰 综合事务部经理日 期：11月21日李经理： 下个月就要开始进行公司中层人员的360度考核了，去年的考核出现了天花板效应，所有经理的分数都为优秀，当时因为部门的工作很忙，并没有分析具体原因，今年在实施考核前，我想和您就考核方式沟通一下，看如何在本次的考核 中避免这个问题。 秦俭【文件十】类 别：电子邮件 ；来电人：刘铁山 生产部经理接受人：李峰 综合事务部经理日 期：11月21日李峰： 上周开会时领导们提出了关于部分产品进行外包生产的问题，大家的想法很多，我当时都一一记录下来了，基本上都倾向将比较成熟、技术含量较低的产品外包出去生产。陆总让我先和你沟通一下此事，希望你能协助我拟定一个初步计划，下次开会时我们向公司管理层详细汇报。公文筐测试二 答案【文件一】1、先期确认研发人员应该属于担负新产品开发的专业技术人员；2、充分认识研发人员薪酬的重要性 P3553研发人员工作价值的衡量4研发人员人员素质的特殊要求5研发人员具体的薪酬政策和策略6、专业技术人员薪资制度设计的原则:P3937、设计专业技术人员工资收入的出发点8、专业技术人员主要的薪酬模式（1）单一的高工资模式（2）较高的工资加奖金（3）较高的工资加科技成果转化提成制9、还可以考虑模式：股权激励和科研项目工资制【文件二】1、从绩效考评的角度，对废品率问题做深入调研，分出绩效产生的缘由及差距所在，为培训提供准备；2、从培训效果评估的角度，对培训的各方面效果做出评估 ；3、从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进 ；4、从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法 ：(1)建立学习小组， (2)行动计划 (3)多阶段培训方案 (4)应用表单 (5)营造支持性的工作环境5、促进培训成果转化的技巧；6、建议注意各方面生产计划的绩效和培训的检查。【文件三】1、判断该同事的职业生涯阶段为早期，及其基本分析：在本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。2、具体分析与对策：员工职业生涯早期的组织管理3、明确人力资源管理部门角色的责任4、明确组织职业生涯规划的制度和措施5、组织通过职业生涯年度评审达到以下目的： (1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。 (2)使员工知道别人怎样看待他的工作。 P239 (3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。 (4)消除组织内可能存在的误解等。6、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题： （1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景 （2）明晰组织职业生涯发展途径 （3）注重工作与职业的弹性【文件四】