管理任务、责任、实践读书心得汇总.doc

读书心得二一叁年二月摘 要当代管理学(第3版)是一本着力于培养学生解决管理向题能力的教材。与其他同类教材相比在运用案例陈述管理职能的方式上具有鲜明的特色和独到的创新之处：每章都从管理者的桃战开始；根据章节内容的需要，每章都设立若干管理洞察栏目；每章还在适当的地方设有实践中的道德、全球化管理、聚焦多样性、信息技木、管理新手提示等专栏，列举相关的案例；此外，当代管理学(第3版)通过设立包括供讨论和实践的主题、培养管理技能、小组突破练习、互朕网练习、你是管理咨询师和新闻案例等内容的“管理突践”扩展学生理论联系突际的渠道，培养学生解决管理向题的能力和技巧。【关键词】管理 信息技术 实践目 录1 当代管理学的主要内容11.1 管理的任务11.2 管理中的决策、组织、领导和控制21.3 管理中的创新32 管理中的决策42.1 决策过程及影响因素52.2 管理学中的决策方法63 管理组织63.1 组织的部门化73.2 组织的层级化84 管理学中的领导94.1 领导的表现94.2 领导的效果105 心得体会1131 当代管理学的主要内容在修订出版第2版当代管理学以来的三年中，商业世界发生了巨大的变化。大大小小的管理者们都面临着越来越大的压力，他们需要整合新的信息技术，把它们纳入组织方方面面的运营过程当中，提高效率和客户响应度。劳动力多样性特征日益明显，这使管理者必须努力去理解人与人之间的差异，以及这些差异存在的原因， 由此他们才能更加有效地管理多样性。此外，为了使组织能够进行有效竞争，尤其是在全球范围进行竞争，组织必须持续提高产品和服务的质量，不断创新，这也是管理者一直面对的问题。管理者的工作比以前任何时候都更加复杂，更加具有挑战性。 前两版当代管理学得到了读者的普遍赞誉和热情. 虽然改革开放已二十多年，但我国的管理学研究和教学与世界主流的管理学相比还有巨大的差距。在过去相当长的时间里，我国的管理学界一直难以和世界同行们对话。直到最近六七年，由于要向MBA淘金，我国有不少的大学不管够不够资格、有没有条件，就一窝蜂地纷纷办起了MBA。这股淘金热催生的一个好的副产品就是间接推动了我国管理学的教学和研究。但由于其低下的教学水平，NBA这一产品在企业界屡屡被拒绝，这暴露了我国管理学教学和研究水平的低下现状。 目前我国专门从事管理学研究的人还很少，诸多的管理学院也大多是从系统工程等学科转行而来，现行的管理学研究和教学人员还仅处于模仿与学习阶段。1.1 管理的任务 管理的任务也是管理者的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理者在管理中承担以下五种基本职能：计划，组织，人员配备，领导，控制。管理的层次分为上中下三层。尽管每层管理者拥有的权利大小不同，关注处理问题的类型方式不同，但他们的基本职能是相同的。 管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为管理人员、管理者(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员 (administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为主管人员 (manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。 管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。而本书的管理职能主要分为五个：计划、组织、领导、控制、创新。 管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。1.2 管理中的决策、组织、领导和控制管理中的计划、组织、领导到和控制，在管理当中起着重要的作用，对管理者造成了深刻的影响，四者缺一不可，每一个都相辅相成，每一项都影响着对方。决策是管理的关键职能，管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员其他人完成工作，从而达到预期目的，计划职能在管理中居于首要的地位。就是为实现未来预期目标而预先进行的行动安排，制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。计划促使管理者参与到目标制定和战略决策的有效途径，给予组织关于方向和目的的意识。它有助于协调组织不同部门，确保为同一目标而努力工作，控制管理人员的一种工具，弥补不肯定性和变化带来的问题有助于更经济地进行管理和控制。组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。它的任务是：首先要明确完成目标所需的活动并加以分类，其次对实现目标的必要活动进行分组，再次把各组分派给有权利的管理人员领导，另外确定有关协调的规定，最后根据环境变化及组织发展行组织变革。管理中的领导包括领导职能和领导者，指挥、带领和引导组织成员与自己一起满怀信心地为实现组织目标共同努力的活动过程。领导的本质是被领导者的追随和服从，作为领导具有个人影响力和信服力，通过群体努力实现目标。作为领导者是走在群体的前面引导方向、作出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献。它的影响力是引导和制约他人行为、信仰或活动方向的能力，拥有和运用各种影响力是领导工作的基础。使得领导者与被领导者的双向互动实施领导。让管理中的领导达到效果。控制工作就是使组织每一项工作都按预定计划、预定次序和预定原则进行，并且指出错误，分析原因，从而改正错误，避免错误的再度发生，以确保组织目标的实现。但是对于组织的不同，控制的的对象各不相同，控制工作的要求也不一样，但控制工作的工程基本是一致的，大致包括三个基本步骤：确定标准，按照标准衡量工作绩效，纠正偏差。对于这三个步骤需要有序的结合，才能构成完整的管理控制过程。1.3 管理中的创新创新作为管理的基本职能，它是一种思想及在这种思想指导下的时间，是一种原则以及在这种原则下的具体活动。而创新工作是管理过程的重要一环、是重要的管理活动，而且具有逻辑的结构。相对于管理的另一个基本职能，创新是维持基本上的发展，而维持则是创新的逻辑延续，维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。对于创新的类别分为以下几类：从创新的规模以及创新对系统的影响程度分：局部创新与整体创新；从创新与环境的关系来分：消极防御型创新和积极攻击型创新；从创新发生的时期分：系统初建的创新和运行中的创新；从创新的组织程度上分：自发创新与有组织的创新。其次创新职能的基本内容为：目标创新。技术创新：要素创新（材料创新、设备创新）、要素组合方法的创新（生产工艺和生产过程的时空组织）、要素组合结果创新(产品品种和结构创新，这是技术创新的核心内容）。制度创新。组织机构和结构的创新（横向结构和纵向结构）。环境创新（改造和引导环境，主要为市场创新，即指通过企业的活动去引导消费、创造需求。）此外还有企业技术和组织的创新，在对企业技术的创新上，它可以导致一个企业是否能意外的成功或者失败，调节企业内外的不协调，导致行业和市场结构的变化、人口结构的变化、观念的改变以及新知识的产生。而技术创新带来的贡献就是一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具有价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能 、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。即通过影响产品的成本、特色而促进企业竞争力的提高。然而对于企业组织的创新，在引导经营方向的选择，引导资源的配置和使用；诱导各类参加者提供符合企业要求的贡献；通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力。 总之，创新在管理当中，一是目的性。任何创新活动都有一定的目的,这个特性贯彻于创新过程的始终 。二是变革性。创新是对已有事物的改革和革新，是一种深刻的变革。三是新颖性。创新是对现有的不合理事物的扬弃，革除过时的内容，确立新事物。四是超前性。创新以求新为灵魂，具有超前性。这种超前是从实际出发、实事求是的超前。五是价值性。创新有明显、具体的价值，对经济社会具有一定的效益。2 管理中的决策管理学中的决策，是指指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。而它的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式）。本书且详细的阐述决策过程及影响因数和决策方法。2.1 决策过程及影响因素在管理学中，决策要求管理者们在决策过程中灵活运用和实施。积极发现组织活动中存在的不平衡。如果组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。作为管理者需要明白这种不平衡是组织在何时何地已经或将要发生的何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？找出不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？从而确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。在此期间，管理者们需明确目标：针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。积极明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。另外，对于识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。而对于管理者的决策对我们有哪些影响呢？而哪些因数讲影响我们的决策呢？这本书都给了我详细的解释，让我能明白影响我们的决策因素有这几个因素：1.环境因素，环境的特点影响着组织的活动选择，以及对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。而具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。2.组织自身的因素，包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式、过去决策。3.决策主体的因素，包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。管理者在面对这些因素的时候需要我们采取适当的决策方法，指定相应的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。2.2 管理学中的决策方法在管理当中，不一样的决策方法将会给你带来不一样的效果。如果决策方法找对了，将会对你需要做的事情达到事半功倍。在管理学这本书当中，讲述了好几种决策方法，例如定性决策法，它又包括集体决策法和有关活动方向的决策。决策时需要对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。 然而对于定量决策方法，就像线性规划一样，在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。在建立数学模型的时候，需要确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。这样才能达到定量决策的方法，达到预期的效果。另外对于风险型决策的方法可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。而在不确定型决策方法上，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时。3 管理组织 对于组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献，而组织设计主要设计横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。它是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计通过通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求。能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源。同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任。且有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。对设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。而管理者对职能与职务的分析与设计，和部门设计以及层级设计，达到组织设计的理想效果。 但是在组织设计当中，也有许多影响它的因素，例如受环境的影响、受战略的影响、受技术的影响以及组织规模与周期的影响。所以我们应该对传统的职位和职能部门进行相应的调整，根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构，根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性，通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。而且高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动，柔性、分权化的组织结构，一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。还要明白不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。3.1 组织的部门化组织的部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。它的任务是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。遵循因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则。而对于组织设计的部门化分为职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构以及动态网络型结构。这些组织设计的部门化和结构都是存在着优点和缺陷。而每种部门化和结构的优点和缺点都是不一样的。例如职能部门化，它的优点就是能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。而缺陷就是不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。而对于产品或服务的部门化，它的优点就是可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。而缺点就是企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。3.2 组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。拥有职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关的特征。而在组织的层级化这章中，也讲述了管理幅度设计受工作环境，工作内容和性质，工作能力和工作条件的影响。适当的集权与分权，由于在管理当中他们的来源不一样，以至于有在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权、由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。另外在影响组织分权成都的主要因素有五个：组织所处的成长阶段、组织的可控性、员工数量和基本素质、政策的统一性、组织规模的大小。然而对于组织层级设计中的授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。让信息共享，提高授权对象的知识和技能，使得充分放权，达到奖励的绩效。但是它得遵循重要性、适度、全责统一、级差制授权的原则。4 管理学中的领导领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。要求领导者领导者必须有部下或追随者；拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过部下来达到组织的目标。而领导与管理之间是有相应的区别的：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。领导的柿子是被领导者的追随与服从。领导起到指挥、协调、激励的作用。4.1 领导的表现作为一名领导，权力是必不可少的，因为权力是领导者影响他人行为的能力和控制力的。要求领导具有高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等。而领导者的类型又可以分为集权式领导者与民主式领导者、维持型领导者与创新型领导者。而对于集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这类领导者把权力的获取和利用看成上自我的人生价值。对于民主是领导者是通过管理制度权力的分解，激励下属去实现组织的目标。表现出：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人权力影响下属。在维持型领导者上，他们通过明确角色和任务要求，激励下属朝着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。可是在创新型领导者上，本书把它细分为魅力型领导者，就是有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力.魅力型领导致力于构建共同远景，发现或创造机会，并努力增强下属进行自我管理的愿望.其次就是变格型领导者，他们积极鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益.注重培养下属能力.关心部下个人的需求；为激发及创造学习经验，领导者充分授权，尊重每一位部属。最后是战略领导者，他们一般是指组织的高层领导者.特征是用战略思维进行决策。作为战略领导者要求他是一个胸怀全局，环境大趋势的掌握者；是高瞻远瞩，企业方向的指引者；要统筹全局、内部分工；调兵遣将，权责体系的制定者。；建立共识，各方利益平衡者；居安思危，企业革新之发动者。；树立形象，外界资源争取者；身先士卒，团队精神建立者。此外领导的类型还可以氛围以下四种：其一：剥削式的集权领导（利用命令式）管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序，决策由上层作出，并以命令的方式，甚至以威胁和强制方法执行，上下级间的接触在一种互不信任的气氛中进行。其二：仁慈式的集权领导（温和命令式）决策权仍控制在最高一级，下级能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约，对职工的激励有奖励也有惩处。上下级间虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。其三：协商式的民主领导（商议式方法）上级对下级有高度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在最高层手里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通在十分信任的情况下进行。其四：参与式的民主管理（集体参与方法）管理阶层对部属完全的信任，决策采取高度的分权化;既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。正式组织与非正式组织融为一片。对其最有用的是第四种，因为这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的，通常也是最富有成果的。4.2 领导的效果不同的领导方式将产生不一样的领导效果。而领导方式有哪些类型呢，而又产生什么样的效果呢？在管理学一书当中讲了领导方式的类型为：一是专制型领导：它它要求权力集中在领导者个人手中。领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。民主型领导：权力集中群体之中。领导者是以理服人、以身作则的领导人。放任型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章制度。对此得出一个结论，放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。 当采用何种领导方式更有效取决于领导所处的环境和各种领导方式。以至于我们应该怎样提高领导者的有效性呢？首先，替换领导者以适应新环境。其次，改变环境以适应领导者。（有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况以便发挥自己所固有的领导方式。）例如领导方式是否被下属所接受，使下属产生工作上的满足感，取决于下属对领导方式的认识和拥护程度，即取决于下属是将 这种领导行为