南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考.doc

有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为,南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足:缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图 , 满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入 ,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 , 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 , 较难适应这种新的转变。同样，中方提出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思维、行动上落实健康、安全、环境保护。 国内工程公司缺少商务方面的专业人才如融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税收方面的专业人才。国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程得到长久发展。国内工程公司在人才上无法和国外工程公司竞争。信守合同。信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件,报着先拿合同,通过“索赔”的心态投标报价，但是由于国际工程合同定义的完善性，往往难以索赔，造成国内公司运用其他手段；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得外方业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺。外方在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性，造成不信任的信誉危机。合营公司中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养项目管理人才的宝贵机会，合营公司中方应该利用合营合同和股东这一有利地位，安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专业人才，如合同经理、财务经理、采购经理、施工经理。合营公司中外双方在管理理念上的冲突。由于国外工程项目执行的法律环境、合同的严肃性，外方一旦签订合同，主要依靠“帮助”承包商全面履行合同定义的责任和义务的管理理念; 国内工程项目的法律合同环境还不健全，而中方需要通过“控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和义务，往往事无巨细，造成对承包商工作的过度干涉。缺乏可持续性发展的项目管理理念。没有维持可持续性发展策划、计划和实施手段。项目背景与大事记1.1项目背景 (Project Background)合营企业建立在广东省惠州市大亚湾经济开发区，项目预算总投资约43亿美元，这是至今为止在中国最大的中外投资项目之一。合营各方是壳牌南海私有有限公司，它是荷兰皇家/壳牌集团的成员之一，占50%的股份；中方投资者为中海石油化工投资有限公司，占50%的股份，该公司是中国海洋石油总公司(持股90%)与广东投资开发公司(持股10%)的合资企业。中国海洋石油总公司中国海洋石油总公司（简称中国海油）是1982年成立的国家石油公司，注册资本500亿元人民币，现有员工2万余名，总部设在北京。依据中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。中国海油历经多年发展，现已成为以海上油气勘探开发为主，同时涉及海外油气开采、油气勘探开发技术研究、专业技术服务、辅助生产支持以及石化、化肥、沥青、燃气发电、天然气管网等中下游产业，并以控股和参股形式涉足金融业务领域的综合型企业集团。中国海油控股的中国海洋石油有限公司于2001年2月在香港和纽约上市，其负责中国海上油气勘探、开发、生产和销售业务，是全球最大的独立油气勘探生产公司之一。中国海油旗下的两家专业公司，海洋石油工程股份有限公司于2002年2月在上海证券交易所上市，中海油田服务股份有限公司于2002年11月在香港上市。中国海油的发展目标是“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。并在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。”壳牌南海私有有限公司壳牌南海私有有限公司是荷兰皇家/壳牌集团（简称壳牌集团或壳牌）的成员。作为世界主要的能源和石化企业之一，壳牌集团的业务遍及130个国家，其中很多业务是通过合资公司进行的。壳牌集团是国际领先的石化产品生产商，在30多个国家的50多个炼油厂持有股份，同时也是石化产品、公路运输燃料（通过遍布全球的5万个加油站）、润滑油、航空燃料和液化石油气的主要销售商。壳牌集团还是液化天然气行业的先驱，并在大型项目的融资、管理和运营方面拥有丰富的全球经验。壳牌在中国的经营历史长达一个多世纪，目前正在发展一体化的石油、天然气和化工业务。到2003年底，壳牌在中国大陆的投资总额达20亿美元，并计划于2004年再增加10亿美元。壳牌在中国有18个独资和合资公司，1600名独资和合资公司雇员。壳牌各公司都把可持续发展（包括健康、安全和环保标准）和遵守集团商业原则放在优先考虑地位，并注重本地员工的培训与发展。广东省投资开发公司 广东省投资开发公司是1992年经广东省人民政府批准成立的国有投资开发企业。其主要职责是投资、筹资托管，参与投资工业、农业、高新技术产业、房地产及政府指定的工业项目，包括合资项目。目前公司总资产约9亿元。项目大事记：项目大事记 1991年1月 国务院批准项目立项；1993年10月 提交500万吨炼油、45万吨乙烯的可行性研究报告； 1997年4月 提交80万吨乙烯的补充修改报告；1997年12月 80万吨乙烯的可行性研究报告获批准；1998年2月 项目合作框架协议在荷兰海牙签署；2000年10月 在北京签订合营合同，在惠州签署地方合同； 2002年11月 股东作出最终投资决策，支持项目投资。项目进入实施阶段；2005年12月 项目建设完工；2006年1月 产出合格的乙烯和丙烯产品，正式投产。2006年3月31日 举行投产庆典。项目策划是业主在项目定义阶段之前对项目执行的人力、资源、组织方式实施方式的总体策划，总体策划包括项目设计、采购、施工、开车准备工作实施的组织方式、合同策略、项目实施的重点事项、人力资源策划，政府基础设施需求、环境保护和可持续性发展规律等等。项目策划是对项目全寿命周期集成管理的策划，项目策划直接影响和决定项目顺利实施。以下列出项目策划的主要内容。项目策划对于项目成功是至关重要的工作。南海石化项目如果没有精心组织的项目策划，就不可能按照进度、低于预算完成项目。任何一个项目的成功首先开始于项目策划，汇集专家知识、经验从项目的设计、采购、施工、调试、开车准备全过程，从项目的技术、质量保证、资金融资，合同策略、人力资源计划、组织结构、政府协调、环境保护各个方位对项目执行进行分析和策划，确定项目实施路线图。下图说明了项目策划对投资的影响，项目早期策划对投资有着决定性的影响。业主负责项目策划的编制。项目策划需要投资企业非常资深的项目管理人员来进行，也可以请国际工程公司进行咨询。由于壳牌在全球执行过很多的项目，拥有经验非常丰富的项目管理管理人员，包括技术专家、财务专家、商务合同专家、施工管理专家、开车准备专家，人力资源管理专家，加上中国海洋石油有限公司在国内的项目执行经验，南海石化项目策划由业主完成。南海石化项目项目管理的阶段划分南海石化项目从时间上划分为六个阶段，投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段、项目实施阶段和开车准备阶段。项目执行是对各个阶段的集成管理和全过程优化管理。 投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段和开车准备阶段主要由业主来执行，项目实施阶段包括设计、采购、施工、机械调试工作聘请PMC作为业主的代表来执行。各个阶段要完成的主要任务如下：1.6 投资机会识别 (Business Screening) 产品结构和市场调研 生产工艺/技术选择， 关键工艺和产品 配套工程要求 环境保护要求1.7 可行性研究 (Feasibility Study) 工作范围细化 专利技术及专利商选择 工厂所在国和当地工作识别 土地使用权 项目风险识别 合营方的选择及合营合同谈判 项目的目标 下一个阶段工作预算及资金计划 人力资源及计划1.8 工作范围确认阶段 (Scope Comfirmation)工作范围确认阶段的目的是确定项目工作范围和与工作范围相关的可行性研究报告中列出的各种经济指标，从而为项目进入下一个阶段打下技术和经济指标基础，来实现可行性研究的各项目标。 完成工作范围确认报告，包括 设计基础 精确度为正负20%的投资估算 项目策划 税收及财务规划 产品销售和营销规划 运输规划 原料的采购策略 合营公司组织机构和管理框架 合营公司的经济利益分配1.9 项目定义阶段 (Project Definition) 完成基础设计及基础设计工艺包（BDEP） (Basic Design Engineering Packages) 批准完成基础设计及基础设计工艺包（BDEP） 完成批准项目供应商名单 评估预采购协议 设计采购（施工）投标人资格预审 实施阶段合同段的打包工作准备/招标/评标 准备、审查、确定项目实施预算 项目融资相关文件准备和提交 精确度为正负10%的项目预算 建立和审查出口信贷融资方案 融资协议谈判 PMC合同谈判 PMC联合体组织的建立及管理结构 PMC联合体之间的经济利益协议 业主项目实施规划 PMC项目执行程序，包括健康、安全、环境执行程序；工程设计执行程序、采购执行程序、施工执行程序、招标和项目其他业务执行程序。 工艺装置设计、采购/设计、采购、施工合同资格预审及EPC招标。 长交货期设备采购调查和准备 政府许可证、审批包括初步设计审批 环境和社会影响评价 土地平整和现场准备 政府负责的村民动迁、水、电、公路、铁路、航道设施完成1.10 项目实施阶段 (Implementation Phase ) 全面的工程详细设计、采购、施工、调试、开车准备工作。 健康、安全、环境管理 详细设计 设备采购、催交、检验 EP/EPC/C招标 合同管理 施工管理 出口信贷融资管理 项目财务管理 试车 政府协调 可持续性发展 项目实施阶段的其他各种协调南海石化项目为什么选择PMC项目管理模式 (Why Choose PMC?)项目管理的模式有业主自己管理项目（Owner Project Management）,有委托项目管理公司代表业主管理(PMC),有业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理队伍(IPMT)。南海项目选择了PMC项目管理模式。南海石化选择PMC模式的原因主要是以下原因。1. 项目规模和工艺技术的复杂性。南海石化项目不同于单一的产品生产装置，项目是在绿地上建设，工程规模巨大、工艺复杂。必须由有经验的专业工程项目管理公司承担。2. 合营双方壳牌公司和中国海洋石油总公司任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员承担如此规模和复杂的特大型石油化工项目。无论是项目定义阶段高峰期的300多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员，或者是项目实施期的1400多名各种各样的项目管理人员。项目建设高峰期工地共有25000名建设人员。3. 合营公司的核心业务是生产和销售，合营公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源和承担如此大的组织风险。由专业的工程项目管理公司柏克德公司、中国石油化工工程有限公司和福斯特惠勒公司组成的项目管理联合体代表中海壳牌执行项目管理就成为必然。项目管理承包商通过资格预审和招标选择。4. PMC组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。5. PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。6. PMC的选择有利于业主融资,降低贷款