中小民营企业人力资源管理中的问题浅析.doc

我国中小民营企业人力资源管理中的问题浅析摘要：民营中小企业是民营企业的主体,它与国有大中型企业、国有中小型企业、民营大企业都有着很大的区别,是一个具有特殊表征的新兴群体。一个已经被普遍认同的观点是,民营中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。展望二十一世纪，人力资源管理在企业中的地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国民营中小企业的人力资源管理现状却不容乐观。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾，人才吸纳能力不足和人员流失率高的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从这几个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。正文:随着市场经济的逐步发展和中小民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着中小民营企业的步伐，使中小民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些中小企业甚至是曾经辉煌的中小民营企业，却被市场经济的各种冲击击倒，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的开发和利用员工能力、调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的人力资源管理机制。一、我国民营中小企业中存在的问题中小企业由于自身及外界大环境影响等各方面的原因，在人力资源管理方面存在各种各样的问题，以我国南部某加工业A公司和中部某从事网络教育B公司为例，对出现的主要问题进行归纳。A、B公司都是较典型的中小民营企业，虽然在老板们在公司经营管理上都下很大功夫，在很多方面的管理上依然存在不规范甚至混乱的现象。表现为存在凝聚力不强，人员流失率高、执行力弱等，如下：l 人治大于法治违反同样的规章制度，同样岗位的人员，收到的处罚不同。同一个员工今天被除名明天又入职、同工不同酬、任人为亲员工都已见怪不怪。公司制度形式化、表面化。l 缺乏科学薪酬体系很多管理人员的奖金数额由老板钦定，不与绩效挂钩；福利很少，甚至没有；大部分员工的社会保险要在公司工作满一年才予购买，或者根本没有。l 缺乏有效的激励机制员工底薪一律和区域内最低工资标准持平或略高一点点，员工必须多加班和多出业绩才能维系基本生活；激励手段单一，通常只采用加薪的方法进行激励。l 缺乏对人才的培养除了新员工入职的企业规章制度培训以外，基本上没有培训及开发；培训经费基本为零。l 凝聚力弱、执行力不强某单业务在生产过程当中遇到了技术问题，会出现白班人员攻关未完成即推给晚班人员，直接导致生产周期延长，未能按客户要求完成，从而给公司带来损失。业务人员对客户的承诺与公司实际生产力水平不符，生产管理指令又多又杂，跟单常会有突发指令的状况，也会扰乱生产计划和仓管部的出货计划。种种现象表现出员工之间、部分管理人员之间及部门与部门之间都存在相互推诿责任等现象。l 人员流失率高 在公司人数基本保持不变的情况下，3个月前员工名单中现在职的剩下不到15%。流失人员包括公司中各个阶层的人员；集体跳槽的情况时有发生。l 对人才的吸引乏力招聘困难，难找到合适的技术性人才、管理人才，特别是高级经营型人才。二、分析存在问题的成因(一) 管理体制不健全民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质及外部大环境等方面的制约，多采用混合式家族式经营，即家族关系决定财产继承关系，大部分关键岗位由家族成员、亲戚、朋友担任，少部分关键岗位对外开放，实行集权化领导，专制式决策。因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，而且雇员的正当权益因碍于情面也很难保障，更是直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，企业急需的专业技术聘不进，留不住。在企业成长发展到一定规模后，家族式管理的弊端，必成为企业发展的“瓶颈”。（二）缺乏系统的科学的人力资源战略规划虽然中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，但是对企业人力资源认识还缺乏较全面系统的理解。头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，普遍存在。科学制定与企业相适应的人力资源战略更是成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在创立和成长初期，企业中有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，企业战略规划与人力资源战略并不协调相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略以支持。当市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。中小型民营企业发展初期原有管理模式不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端将逐渐显现。(三) 激励方法陈旧，手段单一许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。(四) 人员培训不足培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。(五) 员工流动过于频繁企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近40%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了60%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘流失再招聘再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。三、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对策如下:(一) 大力推行职业化管理美国学者詹姆斯.柯林斯在其基业长青一书中指出,真正优秀的企业不是依赖优秀的企业家,而是依靠让企业家、经理人各司其职的企业运行机制。职业化管理就是企业运行机制中重要的一环。所谓职业化管理就是靠法治而不是人治。在一个职业化管理的企业，最重要的是对企业家自身的约束。如果对其自身没有约束，很难建立管理所需的公平信任的基础，这个企业就不会真正形成职业化的管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系。大力推行职业化管理有利于解决民营企业家的决策的随意性;有利于构建与中层经理及员工平等地交流和沟通的桥梁，有利于管理的制度化、规范化。有利于缓解民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势。大大有利于企业实现可持续发展。（二）制定系统的科学的人力资源战略规划人力资源规划是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等一系列工作， 必须建立科学的管理。建立全面、科学、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前要进行的工作主要有：一是要与企业战略规划相协调的人力资源战略，企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，一定要制定相应的人力资源战略予以支持。二是要进行合理的组织设计，强调科学分工、职责分明，健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；三设置专业人力资源管理机构，配备专业化程度高的人员，为战略规划的实施提供有效保证。只有结合本企业的实际，制订人力资源战略规划，明确支撑战略实现的组织机构设置，全方位构建人力资源管理体系，依靠人力资源管理的完善而实现企业可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。(三) 建立有效的激励机制激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。我国民营企业的激励机制需要进一步的完善。首先要做好基础工作，即一是要建立科学的人才选拔机制。要给员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，争取吸引到真正的人才，并加大对人力资本的投资，系统开发人力资源，广招人才、留住人才；二是要企业应确定合理的薪酬结构，重视员工的物质利益需要。依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按劳动合同办事，切实改善员工劳动保护和福利待遇、改善工作环境等，依法缴纳员工的各种保险。三是抓好员工的精神的激励，一手抓好员工薪酬福利等物质激励的同时，不忘对员工在精神激励方面进行不断创新，增强员工的主人翁责任感及归属感；应多理解尊重员工，注重员工社会需求和自我实现需求，实行全方位激励，通过激励机制来增强员工的求胜欲和进取心。四是建立科学合理的绩效考评和奖惩标准，对本企业的员工进行定期、规范的考核，并将考核结果及时反馈给个人。采用长期激励方式，注重员工自我价值的实现。充分调动员工的潜在积极性、创造性，从根本上保证企业战略的实现。 (四) 充分注重员工培训员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，通过让员工在培训中受益，让员工从自身人是到培训的重要性，积极参予与配合，而为培训取得好的效果打下基础。再次，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对现存的实际问题进行探讨。我国民营企业只有注重员工培训，才能够充分开发企业现有的人力资源，为企业的长足发展贡献力量。我国现阶段中小民营企业人力