新时期的杜康---你为崛起做好准备了吗？.doc

新时期的杜康-你为崛起做好准备了吗？作者：柳剑华 营销师 刚刚过去的2007年，对于中国白酒行业来说最大的热点无异三家杜康企业的新变化。2007年新春刚过,河南汝阳杜康迈进破产门槛,同处一城的伊川杜康迅速组建河南杜康投资集团并以前所未有的高调入市,掀起“结束鼎立,走向统一”的浪潮。为此,中央国家级媒体、河南和其它省份以及各级地市近百家新闻媒体对此进行了长期跟踪采访报道，似乎杜康的重新崛起很快就要变为现实。2007年底2008年初，伴随着汝阳杜康商标的胜诉，已经破产的汝阳杜康却又突然高调对外宣传正在与贵州茅台集团商谈兼并合作事宜，目前进展非常顺利。远在千里之外的陕西白水杜康也不甘示弱，开始主动出击：高调宣布未来三个五年计划，实施235工程，构建2+3品牌战略等，并且在河南杜康的部分市场极度透支杜康品牌，在全国各地贴牌加工杜康产品进行销售。作为中华民族文化历史的一枝瑰宝，杜康的崛起和最终走向统一是十几亿国民的共同心愿，也是历史的必然。目前，三家杜康再一次成为了全国酒行业关注的焦点，然而，尚且处于三国鼎立、各自奋战时期的三家杜康你为重新崛起做好准备了吗？ 为此，笔者通过对三家杜康企业的走访和现状分析对几家杜康的未来崛起粗略发表一下个人观点。一、拥有商标所有权的伊川杜康事业愿景（一）、颠覆河南传统的白酒市场由于科技的发达，通讯业的发展，市场的进一步细分。各行各业竞争越演越烈，商机瞬息万变，无论是大的企业集团还是中小企业都无不感叹时间就是金钱。随着市场开放、信息的交流、商业竞争的加剧，一向较为封闭，风景这边独好的河南白酒市场也发生了很大的变化：一方面，市场竞争逐步规范化品牌化。一年喝倒一个品牌的恶性竞争情况正在逐步被改变，由于众多的中小白酒企业大力开发市场，进行价格竞争，没有品牌基础的中低档酒的生存空间越来越小；另一方面，传统的市场操作模式正在发生改变，产品的诉求点、核心卖点也发生了很大的变化，市场的竞争也正在向体系化方向演变；再一方面汝阳杜康企业破产，千载难逢的两伊统一良机；河南龙头企业宋河酒厂进入新一轮调整期；宝丰、张弓等企业短时期内亦是很难有大的突破。在这些综合有利因素下，一个突破河南传统的白酒操作方式，全力打造产品核心卖点，增加盈利能力和盈利空间振兴豫酒的市场机会就产生了。面对又一次白酒市场整合良机，由伊川杜康企业组建的河南杜康投资集团公司正应该是肩负豫酒市场运作的既古老又年轻 极具潜力的公司。 （二）、河南白酒运作企业领域的NO.1与河南乃至全国大多数白酒企业或白酒运作公司相比，独家拥有杜康商标所有权的河南杜康投资集团公司拥有两大核心优势。一是历史文化。正如杜康董事长刘更申所说：“杜康是以华夏酿酒鼻祖杜康的名字命名的，杜康成了中国白酒的代名词，成了中国白酒历史的代名词，成了中国白酒文化的代名词。古往今来，有数不尽的名人为她填词作歌、赋诗题词。正因为如此，使她在中国乃至全世界都具有其它品牌所无法相比的知名度和崇信度。杜康的这个优势是独一无二的，是不可复制的，是无价的，是具有战略性、根本性、长远性意义的”。二是品牌基础。日本前首相田中角荣盛赞：“天下美酒，唯有杜康；” 1800 年前的 一代英雄魏武帝曹操为他吟就千古绝唱：“慨当以慷，忧思难忘，何以解忧，唯有杜康”；为之等等从古至今，由上到下，由中到外，凡是有华人的地方，没有人不知道杜康是酒的代名词的。也就是说在产品的知名度、美誉度和忠诚度三个重要消费考核指标中，知名度是与生俱来的，美誉度也是众望所归的，关键是企业如何解决好企业的产品品牌影响力和市场口碑问题。得天独厚的不可复制的资源优势，使得杜康具备着白酒企业做大做强所必备的历史文化基础和品牌基础。因此，河南白酒的复兴最终应该也只能由拥有杜康品牌的企业来完成。今日的杜康人期望在其经营团队的共同努力下，充分利用全国市场资源及现代化的营销管理技术，做河南酒类行业的领导者,为消费者提供多元化、高品位的饮酒，和高享受的服务。使公司用3-5年时间真正成为河南白酒运作企业领域中的NO.1。二、改制中的汝阳杜康心愿与伊川杜康企业相比，二者同处洛阳一城，相距不过十数公里，汝阳杜康企业却没有拥有杜康商标的优势。但是，通过07年底的伊川杜康再次掀起的商标官司，使得汝阳杜康四字的商标反而更进一步得到国家法律认可，自然而然白水杜康的商标也同时变得合法化，可以说这反而为两家企业今后的良好运营解决了致命的障碍。搬起石头砸自己的脚，这似乎是对伊川杜康盲目再次掀起内战的嘲弄。在这种三国混战争斗不休的情况下，正是因为没有杜康商标的所有权，所以汝阳杜康企业不必为杜康品牌的透支而过于担心或者说负起责任，汝阳杜康可以充分开发与杜康品牌相关的各种新品，取得相应的市场利益。从这个层面讲，杜康品牌商标所有权对企业来讲似乎又成了累赘。良好的生产设施，极具发展潜力的品牌价值，比同处一城的竞争对手多数倍的销售额，地方政府对企业改制所寄予的厚望，所有这些都是汝阳杜康重新崛起的资本，对于国内外的诸多资本来说，今日的汝阳杜康仍然有着极其诱人的吸引力，国酒茅台企业、大腕统一企业的深入考察就是明证。因此，汝阳杜康的改制成功是早晚的事，不会太久。具体花落谁家，一切还是个谜，但被伊川杜康收购的可能性应该不会太大，不仅仅是因为企业实力的因素，更重要的应该是地方政府和汝阳杜康4000多名员工的抵触因素。三、白水杜康的梦想2003年远在洛阳千里之外的陕西白水杜康开始成功改制，通过这几年的快速发展，与改制前相比企业已经发生了很大的变化。面对伊川杜康2007年的高调复出，白水杜康也没有示弱，一改过去低调的作风：扩大产能；引进优秀人才，招兵买马；实施235工程；启动2+3品牌战略，大规模的媒体见面会等等一系列令人眼花缭乱的动作不由得引起人们的无限遐想。集团董事长张红军的一番言论更是令人玩味“面对汝阳杜康的破产改制，我们会在合时的时机出现”。白水杜康要干什么，有什么目的？在前不久的媒体见面会上，白水杜康一改过去低调的风格，将未来三个五年计划一口气全部披露：从2007年开始，白水杜康将在现有生产规模的基础上，白酒生产、白酒成装、大曲生产、工业总产值、税金、利润等计划逐年以50%的速度递增；到第一个五年计划末达到生产白酒12000吨；成装白酒10000吨以上；生产大曲8000吨；实现工业总产值13800万元；实现税金1500万元；实现利润1300万元的规划目标，跨入全国白酒行业先进行列，为统一杜康做好铺垫。 二年打基础，三年大爆发，五年大发展，用十年时间覆盖全国市场是企业235工程的核心内容。而 2+3品牌战略指的是：2个主要品牌：白水杜康和十三朝；3个系列产品：白水杜康年份酒系列，这些系列作为品牌的核心产品，逐步往高档产品发展；杜康炼酒系列，进一步提炼和挖掘杜康酒祖造酒的文化，定位为品牌骨干产品；杜康醇酒系列，定位为品牌的基础产品，由中低产品组成，实现销量和市场占有率的突破。235工程的实施，2+3品牌战略的定位应该说是符合目前白水杜康企业的发展现状的。 如果说以前白水杜康试探着发展，而今则应该是找到了战略要素。白水杜康相对远离河南两家杜康企业，便于集中精力进行区域发展。可以说白水杜康只要体制合理，市场运营得当，未来十年内跨入我国白酒行业前列实现企业的既定战略目标并不是多困难的事。四、三家杜康企业的综合现状（一）、杜康企业CIS系统概况 收集整理一下目前三家杜康企业的各种户外广告、宣传资料、招商手册、促销礼品等等进行对比，我们可以发现在各个企业CIS中的VI 视觉识别系统中，即使是各企业内部的宣传资料的设计也都没有一个统一的风格，随意性很强。更重要的是各企业的形象标识LOGO部分要么没有，要么不统一，要么很随意。各个企业的企业宣传内容要么是主题不突出，内容空洞，要么突出的主题重点强调的是伊川地址、汝阳地址或白水地址产地，强调只有自己才是正宗的杜康酒生产厂家。各种宣传资料的内容往往是仅有些很空洞的口号，给人以企业底气不足、比较落伍的感觉。整体来说三家企业的CIS系统给人的感觉是：1、对内来讲，企业的办公系统、生产系统、管理系统以及营销、包装、广告宣传形象等各自为政，各种管理都还很不规范，缺乏必要的相互沟通和合作协调。这是由于各个企业之间以及企业内部的理念、设计和管理都不统一的结果。 2、对外，三家杜康都没有通过一体化的符号形式来形成企业的独特形象，便于公众辨别、认同企业形象，促进企业产品或服务的推广。3、其他，理念识别系统、行为识别系统等等，基本上没有什么特色或者根本就没有，即使有也只是一味的在杜康酒祖这一历史特色上做一些低层次的文章。 因此，笔者认为三家杜康的各自为政，相互攻击拆台的现状是制约杜康崛起的最大致命伤。（二）、杜康企业的产品概况据统计连同经销商自行开发的产品，目前市场上三家杜康企业白酒的品相有一千种之多，是目前我国年销售额数百亿元的茅台、五粮液、剑南春顶级企业的产品品种总和的二倍还要多。杜康酒品种虽然很多，但几乎没有一个销售业绩比较理想的单品，而且各种产品鱼龙混杂，极度缺乏品牌和产品管理。平均每个品牌的寿命还不到五粮液的十分之一。目前，经销商只需要具备三、五万元的资金就可以在三家企业无偿使用杜康商标自己开发罐装新品种。其结果是泛滥的新品开发，严重透支了杜康的品牌含金量。这使得杜康品牌的白酒在全国很多市场沦落为低档、杂牌白酒的代名词。 缺乏品牌产品的统一使用和管理，严重透支杜康品牌资源，是阻碍杜康企业朔造企业品牌形象，做强作大企业，面向中高档消费者的一道难以跨越的门槛。（三）、杜康企业团队的基本情况一切成功都是做人的成功，一切失败都是做人的失败！人才是企业成功的根本。在人才方面，三家杜康公司的员工多数是来自于当地酒厂区域范围之内的农村剩余劳动力，不少管理阶层的领导文化水平尚且在初中甚至小学文化水平之下。在年轻化知识化大趋势的市场经济的今天，三家杜康企业的很多员工年龄过于老化，经营观念和知识结构远远不能适应现代的市场经济。几家企业还没有避开传统的家族式企业观念或者大锅饭形式的国有企业观念。就目前来说，三家杜康团队都还有着这样那样的突出问题，要么是计划经济的管理经营模式，要么是典型的农村小农意识的操作手法，尚且没有具备现代企业所必备的管理制度和人才储备以及市场操作手法。人员整体文化素质低，机制不够健全，人才匮乏，缺乏科学系统的操作管理成为制约三家企业快速发展的又一致命伤。五、新时期的杜康，你为崛起准备好了吗？在竞争异常激烈的市场经济的今天，现代企业的成功存活是三分靠技术，七分靠管理。先进的管理在一定程度上可以弥补落后的技术和匮乏的资金，而先进的技术和充裕的资金却不能够弥补落后的管理。伊川杜康组建河南杜康投资集团公司只是万里长征的第一步，“结束鼎立，实现统一。”还需要一个漫长的过程。就目前的三家杜康企业的现状来说，无论是哪一个企业都还不具备兼并另外任何一家企业的实力和精力。因此，要担负起振兴杜康这一历史重任，无论是河南杜康投资集团或者是白水杜康乃至改制后的汝阳杜康首先还必需从人才储备、管理机制、市场操作上苦下功夫，首先要做强做大自己，而后再图谋更大的发展，而不是继续步历史后尘，祸起萧墙，进行低层次的内部战争。由于长时期的“三家鼎立，两伊大战。”三个企业不仅错过了我国白酒行业千载难逢的做强做大良机，浪费了各自宝贵的时间、精力和资源，而且极其严重的损害了杜康品牌在广大消费者心目中的神圣形象，严重扰乱了广大经销商的渠道和价格秩序，使杜康这一拥有4000多年文化历史的宝贵中国名牌，长期屈辱地委身于中低档品牌的行列。鉴于这些情况在我国目前的白酒行业中，今日的三家杜康企业无论是资金实力、规模效益、品牌拉力还是市场份额、操作水平、人才储备等与国内很多同行企业相比较还有着很大的差距。但是，作为我国白酒鼻祖的杜康却也拥有着很多其他企业所不可比拟的、得天独厚的做强做大的优势资本。因此，如何的积聚人才科学的进行市场规划和操作，如何扬长避短化不利为有利，充分发挥自己的优势抓紧历史机遇就成为了任何一家杜康企业崛起的决定因素。企业存在的主要目的就是为了盈利，从而才能发展企业服务于社会。无论是刚成立的河南杜康投资集团公司、还是破产后正在重组的汝阳杜康乃至陕西白水杜康都不例外，任何企业都期望能够找到自己盈利的战略蓝海。然而，在竞争异常激烈的白酒市场，要找到杜康企业赢利的战略蓝海，迅速做强作大自己，今日的杜康人必须能够正确回答以下战略性的问题，才能为自己确定位置，理清方向，真正找到杜康的赢利地图。1、 杜康企业长远的战略及市场定位是什么？2、 杜康酒的定位和核心价值是什么？目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？3、 杜康酒的产品组合是否合理？产品力是否能对抗竞争？4、 消费者指名购买的压力越来越大，如何通过广告和促销解决沟通和认知问题？5、 现有的渠道模式是否适合杜康企业进一步的发展？6、 为了适应竞争发展，现有的营销组织控制模式以及架构应如何调整？7、 如何对三家杜康的资源进行整合，如何处理三家杜康在市场上的矛盾？面对以上问题，目前的三家杜康公司都还很模糊，还没有一个比较清晰明朗的发展方向，或者说都还没有足够的实力和能力进行解决。因此，减少内耗，彼此尽可能相互回避冲突，避免再次的内部争斗，充分发挥企业各自的特点和优点，尽快做强做大自己才是三家企业现阶段的最好出路。只有三家杜康企业实现真正的统一，统一后的杜康企业在管理上实现实质性的改变，我们才敢说：杜康的崛起，已经是为期不远了！分久必合，走向统一，这是发展的规律也是三家杜康公司几千名员工乃至全国十几亿华夏儿女的共同心愿； 杜康人到底什么时候才能真正走到一起，杜康这一历史文化品牌究竟什么时候才能实现真正的崛起，我们还要拭目以待。 作者简介：柳剑华 男 33岁，国家二级营销师，营销策划两栖人。1997年毕业于河南农业大学，林学和企业管理双专业，深圳中企方略管理咨询公司客座讲师、营销策划咨询师。十年如一日，