工程项目管理对建筑工程的影响.doc

工程项目管理对建筑工程的影响（厦门大学嘉庚学院土木工程 ROB06033 岳志旭）【摘要】：本文主要对建筑工程项目管理进行了简单的探讨，及对工程项目管理出现的一些问题的原因做了简单分析，并从建筑工程项目管理的角度探讨如何提高工程施工质量，提出一些管理上的措施。【关键词】：工程管理 建设项目 施工质量 前言：近几年，我国的工程建设和建筑业发展都非常快。我国的建筑工程企业对工程项目管理上也越来越重视。每个建设工程在规模大小，技术复杂程度，或者工程性质上可能有许多不同之处，但是在管理上却有许多相同之处。从工程管理的角度可以对工程出现的一些问题进行更有效、更直接、更简便的预防与控制。一、出现一些施工质量问题的原因影响施工项目质量的因素很多，诸如建筑结构的错位、倾斜，倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等，但究其原因，可以归纳如下：1.工程地质勘察原因。未认真进行地质勘察，提供的地质资料，数据有误。地质勘察时，钻孔间距太火，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大；地质勘察钻孔深度不够，没有查地下软土层，滑坡、墓穴、孔洞等地层构造；地质勘察报告不详细、不准确等，均会导致采用错误的基础方案，造成地基不均匀沉降、失稳。使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。2. 设计计算问题。设计考虑不周，结构构造不合理，计算简图不正确。计算荷载取值过小，内力分析有误，沉降缝及伸缩缝设置不当，悬挑结构未进行抗倾覆验等，都是诱发质量问题的隐患。如某挡土墙工程由于设计时未了解清楚工程地质情况，施工时又未对现场情况进行核实，加上施工队伍在基础开挖时未能及时将现场地质情况反馈给设计人员。因此，尽管上部结构设计、施工质量良好，但因基础设计不合理，以至于使用荷载尚未达到设计值的一半，挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒仓开裂事故，也是由于设计人员疏忽，在试投产时就出现圆壁开裂，致使建筑物建成后不能满足基本的使用要求。3. 工程地质勘察原因。未认真进行地质勘察，提供的地质资料，数据有误。地质勘察时，钻孔间距太火，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大；地质勘察钻孔深度不够，没有查地下软土层，滑坡、墓穴、孔洞等地层构造；地质勘察报告不详细、不准确等，均会导致采用错误的基础方案，造成地基不均匀沉降、失稳。使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。4. 违背建筑程序。如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案；没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工；无证设计；无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验收就交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。5. 未加固处理好地基。对软弱土，冲填土、杂填土，湿陷性黄土、膨胀土，岩层出露、溶岩、土洞等不均匀地基未进行加固处理或处理不当，均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特点，按照地基处理应与上部结构相结合，使其共同工作的原则，从地基处理、设计措施、结构措施、防水措施、施工措施方面综合考虑治理。二、从工程项目管理方面提出一些措施1. 建立和完善工程管理责任体系。明确重点，落实责任。建立和完善工程管理责任体系，关系工程管理是否顺畅，责任是否明确、运作是否有效的问题，是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制，有一些大型建筑施工企业，在今后相当一个时期，得把生存发展的领域定位于公路、市政等工程建筑市场，这要求企业必须把企业做强，把工程干好，提高核心竞争力。通过建立和完善工程管理责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体，协调运作，更显重要。2. 建立和完善工程处为主体的施工管理体制。这种体制要求工程处必须对施工方案的制定、生产要素的配置、重难点工程的监控负责。所属工程项目部主要负责施工方案的落实，设计变更、现场日常管理和沟通内外关系；集团公司指挥部主要抓组织协调、重难点工程的突破和监控保障，营造外部环境，注意处理好与业主、监理、设计单位和当地政府的关系。集团公司主要抓政策措施的制定、高难技术的咨询服务，重点难点工程的监督检雀。工程管理部门特别是调度，要随时了解掌握现场情况，通畅信息反馈处理渠道，解决现场不能解决的问题。3. 选好配好项目班子。培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到现场或工程项目部，首要的是选好配强项目班子，这样，项目运作才有可靠的组织保证。项目长、党工委书记、总工这三个人必须选好配偶。项目长必须要有责任心，最好要有类似工程管理经验，有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人，不能当项目长。三、从工程施工管理提出的一些措施。1. 有效进行预先控制。在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准，安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目长能力差，要不就是没有责任心。现在比较普通的问题是，就是编归编，合理不合理报业主审查，工程处不大过问。再就是编归编。干归干，编、干脱节，没有发挥预先控制的作用，以致进度落后施工期要求，生产要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时，什么都有，上插后，要什么没什么，特别是集团公司所管项目，有集团公司这一层撑着，你急他不急。最后是赶工期，搞突击，打乱仗，现场告急，业主投诉，投没有效益，名利双失。2. 搞好责任成本控制。加强成本控制是项目管理的核心内容之一，经济效益好不好，与成本控制如何有直接关系。因此，对于每一个项目，都要编制责任成本预算，并有相应的配套措施确保实施。落实这项工作关键在于：预算要准确；责任成本指标要量化到岗位，个人和单机单车；项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩；有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门，要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支，虚盈实亏，该列不列、该摊不摊成本的问题。四、结语。在当前激烈的市场竞争中，有的工程公司在保持发展原有的市场领域上还能够不断地开拓并适应新的市场。在竞争中不断发展壮大，而有的公司却停滞下前，不断萎缩，甚至退出市场走向衰亡，究其原因就是没有建立起一套先进、科学、灵活的工程管理机制。工程项目管理在整个工程建设中起着举足轻重的作用，往往直接关系到工程的质量、进度、成本。所以在我国的未来工程建设中，提高工程项目管理力度或则拥有一套科学的、完善的项目管理体系将会给企业带来最低的工程建设成本，最好的工程质量，以及更快的工程进度，这将是建筑企业在这个竞争越来越激烈