目标导向、分级管理与动态调整相结合的绩效管理体系.doc

目标导向、分级管理与动态调整相结合的绩效管理体系关于连锁门店基层员工激励机制建立的探讨大凡拥有连锁门店的企业，不管其门店的多少，对连锁门店（终端销售卖场）的销售管理与激励，一般都是采取下达销售目标（目标管理），将销售目标的达成业绩直接与基层员工的收入挂钩，比如，完成目标后给予相应的销售提成奖励（或提成工资）。这种目标管理方法对一个企业经营目标的达成是一种必要和有效的手段。但采取这种销售目标管理方法的企业往往又容易陷入另一种困惑：基层员工不稳定，流失率高，员工对企业的忠诚度低，只要某家企业的销售提成比例略高于本企业，员工就会离职而去。由于员工的高流动率，导致连锁门店对顾客的服务质量大打折扣，因此企业的品牌知名度、服务美誉度、企业形象往往也会受到一定影响，企业的管理成本也会由此大大增加。笔者结合自己的实践，对此进行了大胆尝试与探讨，在坚持销售目标达成与员工收入直接挂钩的目标管理的同时，实行基层员工的分级管理、定期考核评定的动态管理办法，将企业的目标导向与基层员工个人的职业发展需求相结合，建立起动态考核的绩效管理体系。连锁门店基层员工绩效管理体系建立的原则一、遵从的绩效考核原则：1.公正公平原则：店长和营业员的“岗位职责”、门店工作手册、销售指标、等级评定标准等考核内容，应在考核前予以明确。2.没有意外原则：对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。即在考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。许多管理者喜欢将结果人为地“送人情”，为什么？怕出现争吵，怕对下一步工作开展不利。因为管理者（考核责任人）缺少平时的考核记录，缺少用事实说话、有说服力的真凭实据的“底气”，怕被考核者说不公正。试问：不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？因此，绩效管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。3.常规性原则：绩效管理是管理者例行的日常工作职责，对下属员工做出正确评价、帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。绩效管理是一个动态调整、持续改进的过程。4.分级管理、分级考核原则：按照管理权限，谁管理，谁负责进行分级考核。5.多层次、多渠道、全方位考核原则：资格审查的逐级领导评议与职能部门评议相结合，评定等级时的理论考核和操作技能考核相结合，上下贯通，横向相连，切实保证考核的全面性和系统性。6.目标终极管理与过程监督控制相结合原则：过程控制与目标管理两者同样重要，终极目标需要过程的追踪和监督控制。二、遵从的考核依据：1.公司年度经营目标计划和营销部门、门店的年度考核目标。2.店长和营业员的岗位职责和任职资格等要求。3.门店工作手册和服务规范要求。4.公司要求店长和营业员遵守的相关规章制度。店长和营业员的目标管理根据公司的年度经营目标下达年度销售目标（销售目标包括销售指标但不限于销售指标，还应包括成本费用指标等关键指标在内），并进行层层分解，具体到所有连锁门店，到每个季度、月份直至责任员工。销售目标的达成与门店基层员工的月工资收入、年终奖金等直接挂钩，可以实行“底薪提成”的工资结构。为了加大激励效果，可以给予年度或季度超额提成奖金，鼓励员工不断突破销售目标。下面重点对店长和营业员的分级管理进行探讨。店长的分级管理一、门店店长的分级门店店长实行“五级定级、动态管理”的办法，即将门店店长分为“一级店长（五店长）、二级店长（四店长）、三级店长（三店长）、四级店长（二店长）、见习店长（一店长）”五个等级，有关等级类别评定标准及动态调整频次等规定举例说明如下，不同的企业可以根据企业自身特点、结合KPI关键指标分解的原则规定或制定适合的、可操作的相关量标：1.门店店长的定级等级类别、津贴标准、每等占比限定及动态调整时间频次说明见表1。表1：2.门店店长的等级评定标准见表2。表2：二、门店店长的等级评定方式及程序1.“见习店长”和“储备店长”的竞聘、晋升程序(1)“见习店长”的选拔的产生。从“储备店长”中选拔产生，且在“储备店长”期间能起表率作用，积极进步，遵从公司根据“能者重用、就近安排、工作需要”的门店员工工作调动安排原则。(2)“储备店长”的竞聘产生。A、为满足公司门店拓展、事业发展、员工职业发展晋升需要，公司不定期进行“储备店长”内部竞聘，采取条件公开、招聘信息公开、员工自愿报名、选拔培训、储备待用的原则。B、“储备店长”的竞聘条件A)担任营业员半年以上。B)高中及同等以上学历。C)担任营业员期间无重大工作失职、违纪现象发生。D)工作任劳任怨、认真负责，服从工作安排，不计个人得失，人品正直，敢于坚持原则。E)有一定的管理知识和具备一定的管理能力。C、“储备店长”的内部竞聘根据需要定期或不定期进行，确保“储备店长”保持在一定数量之间。竞聘上“储备店长”的，由公司组织进行相应的店长上岗岗前培训，培训合格的返门店原岗位工作储备待用，一旦有“见习店长”职位空缺需求，从“储备店长”中选调。D、“见习店长”的选调原则：就近安排、工作需要，并结合储备店长竞聘考试的成绩从高到低、从先到后的顺序安排。E、公司相关职能部门应建立“储备店长”管理档案，有“见习店长”需求时由职能部门应按内部员工异动审批程序选用。2.“四级店长”的晋级考核程序“见习店长”的见习试用期为1-3个月，见习试用期满或表现突出者提前提出转正申请，经过转正考核且考核合格的，可晋升为“四级店长”，享受“四级店长”相应等级店长津贴。3.“三级及以上级别店长”的等级评定程序(1)根据“三级店长、二级店长、一级店长”评定标准和条件（见表2，实际上是对一个店长的“德、能、勤、绩”等方面进行综合考察，不同的企业可以根据企业自身特点细化成相关考核量标，采取定性与定量相结合的审查评价办法），由连锁上级管理部门和公司职能部门组织进行资格审查，推荐参加相应等级的店长考核评定，该审查结论作为店长等级评定的必备条件之一。(3)考核评定时采取“理论知识考试”和“实践技能考核”相结合的办法，理论考试占40%，主要考核一个店长的“应知”部分，即店长工作职责、店长工作流程、门店工作手册、基础管理知识等内容；“实践技能”主要考核一个店长的“应会”部分，即店长的管理能力、管理方法和管理技巧，采取案例或答辩相结合的方式（答辩在条件成熟时推行），占60%。每一个等级的最终确定是根据评定考核成绩从高到低的原则评定，对符合上一个等级资格审查标准但因考核成绩没评上的，考核成绩及格的降到次级，考核成绩不及格的补考，并降为次次级直至第四级。补考成绩不及格的予以免去店长职务，异岗调动为营业员。三、“店长分级考核评定”结果的应用1.与门店店长津贴直接挂钩，是什么等级店长就享受什么等级的店长津贴标准待遇。2.与店长的工作异动挂钩(1)根据店长评定等级和考核成绩，结合“能者重用、工作需要、就近安排”原则，予以重新调整工作门店。原则上一级店长分配到VIP中心店任店长，二级店长和三级店长分配到CS主干道店任店长或VIP中心店任副店长；四级店长和见习店长分配到CVS小区店任店长。为了经营需要，高级别店长亦可分配到主干道或小区店阶段性工作。(2)补考不及格的予以免去店长职务，异岗调动为营业员，甚至辞退。3.与店长的晋升挂钩公司应建立员工内部晋升通路，店长晋升提拔管理干部时应将店长的“等级”作为重要考察和考核的内容和条件之一。营业员的分级管理一、营业员的分级营业员的分级实行“技能考核、等级评定、分级管理”的办法。1.营业员可以分为“明星营业员（五营业员）、二级营业员（四营业员）、三级营业员（三营业员）、四级营业员（二营业员）、实习营业员（一营业员）”五个等级，每等标准举例说明见表3。与店长的等级评定标准确定同样道理，不同的企业可以根据企业自身特点、结合KPI关键指标分解的原则规定或制定适合的、可操作的相关量标。表3：2.营业员的定级等级类别每等占比限定及考核评定时间频次规定见表4。表4：二、“营业员”的等级考核评定程序1.根据“三级营业二级营业员、明星营业员”评定标准和条件（见表3，实际上是对一个营业员的“德、能、勤、绩”等方面进行综合考察，不同的企业可以根据企业自身特点细化成相关考核量标，采取定性与定量相结合的审查评价办法），由公司职能部门和连锁门店的上级管理部门组织进行资格审查，推荐参加相应等级营业员的考核评定，该审查结论作为营业员等级评定的必备条件之一。2.考核评定内容由三部分构成(1)理论知识考试：主要考核营业员的“应知”部分，重点考核营业员的工作内容、工作职责、工作流程、门店工作手册、基础管理知识等内容，占满分的30%。(2)实践技能考核：主要考核一个营业员的“应会”部分，即营业员的操作技能、服务技巧等，采取案例方式，占满分的50%。(3)工作业绩考核：主要考核营业员的工作业绩，包括工作态度、工作达成、工作质量（失职、违纪、业绩表现等）等内容，采取综合评定的方式，占满分的20%，其中，“门店店长考核评定占10%，店长直接上级考核评定占6%，店长上上级或职能部门考核评定占4%。”企业可以制定相应的考核细则和评分表，应贯彻逐级管理、逐级考核、逐级负责思想。企业应根据自身特点将“工作业绩考核即工作态度、工作达成、工作质量”的考核内容细化成相关考核量标，以做到科学、客观、公正和可操作。(4)每一个等级的最终确定是根据评定考核成绩从高到低原则评定，对符合上一个等级资格审查标准但因考核成绩没评上的，考核成绩及格的降到次级，考核成绩不及格的补考，并降为次次级直至“实习营业员级”。补考成绩不及格的予以辞退。三、考核结果的应用1.对考核评定为“三级及以上等级”的营业员实行一次性奖励，奖励标准见表5。表5：2.与工作异动挂钩根据考核成绩和评定的等级，结合“能者重用、工作需要、就近安排”原则，予以重新调整工作门店。原则上“明星营业员”分配到“VI中心店”工作，二级营业员分配到“主干道及以上店”工作，“三级及以下营业员”不得分配到“VI中心店“工作，“实习营业员”不分配到“主干道及以上店”工作。3.与营业员的晋升挂钩公司应建立员工内部晋升通路，营业员晋升提拔时应将营业员的“等级”作为重要考察和考核的内容和依据之一。店长和营业员的分级管理与企业其他管理体系的接轨店长和营业员实行以目标为导向、分级管理、动态考核的绩效管理办法，是连锁企业连锁门店最重要的基层评价激励机制，应将其纳入企业的整体绩效管理、激励机制体系的建立中考虑，它应该是企业整体绩效管理、激励机制体系的一个子体系。如果将其与营销管理干部的绩效管理、员工职业生涯规划管理、激励约束机制管理、薪酬激励管理等管理办法或体系相结合，进行总体策划与思考，其实际实施运行效果会倍增。在这里，我再强调以下几点：1.最直接相关的，不需要花费多少精力的是在店长和营业员进行等级评定后，对其中表现优秀的、杰出的店长和营业员进行大肆宣传和表彰，不断强化正激励效果，其“员工牌或工作证”上还可以按其相应等级予以明示（比如，“店长”或“营业员”等），以激励和约束员工，对社会也是企业文化的一个形象宣传。2.在实行店长和营业员的分级管理的同时，企业可以将其与国家的“营业员职业资格等级证”鉴定制度相结合，比如将员工的“职业资格等级证”不仅仅作为员工的持证上岗条件，更可