项目型销售与过程管理ppt课件.ppt

Copyright 2004HstAllrightsreserved Hstitslogo andHstInnovationDeliveredaretrademarksofHst 项目型销售与管理 1 前言 几年前 在我从事工业品项目销售的营销实战中 我就发现 工业品与快速消费品之间的差异 例如 我发现全球婴儿护肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略 促销活动与渠道拓展等市场运作 然而 同样世界四通阀控制系统的第一品牌兰柯 英维思集团 做市场则侧重成功案例 样板工程 技术交流 商务考察等市场运作 分析这两种模式不同的市场运作方式 是我研究工业品项目营销的诱因 后来经过研究生阶段的学习 了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在 2 场景 3 4 第一章 项目型销售管理中的四大困惑 5 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 一 现象几个月前 我们咨询的一位民营企业家张总 从2002年开始 经过四年把销售额从200万元发展到2500万元 在行业内有非常大的知名度和影响力 但是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事 我是不是做错了什么 到底是什么原因使营销人员 被判 自己 投靠到竞争对手那里去了 6 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 一 现象四年前 方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部门的技术骨干加盟海信 TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴约长虹 加盟了国虹通讯 陆华强离开创维 带着一群人去独自创业 小霸王 段永平出走创造 步步高 7 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 一 带走客户的分析一方面 营销人员曾经给客户带来了相当可观的利润或 好处 而客户 感激涕零 以致 情感 加深 成为了 铁哥们 嫁鸡随鸡 嫁狗随狗 另一方面 则可能是企业的 信誉透支 企业信誉发生 危机 致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而 移情别恋 进而 追随 营销员 8 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 二 客户管理的分析健全和完善相应的职能部门 建立客户档案与数据库 9 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 二 客户管理的分析把销售过程标准化 靠系统来运行 如图1 1所示效能型产品销售过程 10 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 二 客户管理的分析销售过程细分化 角色分工 团队合作一个项目不是由某个销售人员来完成的 而是需要几个节点 包括 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中 在商务谈判阶段需要商务 财务 法律等相关人员参与 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持 11 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 二 客户管理的分析建立项目定期沟通的制度 遵循 1 15 30法则 定期 每周 检查每个销售人员的工作进展情况 逐个介绍漏斗中每个客户的情况 包括本周做了哪些工作 有什么进展 存在哪些问题 15天后再次跟进同样的客户进展情况 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性 12 第一大困惑20 销售精英带走大客户 怎么办 二 客户管理的分析建立销售人员离职交接班制度来规避风险 13 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 一 现象吃喝营销拉拢腐蚀客户的 采购人员 进行灰色交易 这已经成为了工业品企业营销过程中的 潜规则 至于怎样建立关系就靠自己的悟性了 悟性好 就有发展 能搞定项目 14 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 一 现象点子传奇上世纪90年代初期 一个很有创意的 点子 能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益 无可否认 市场确实需要智慧和灵感 但是片面夸大这种 点子 式智慧的倾向 这种营销决策缺乏科学性 15 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 二 分析 如图1 2所示 三 营销是艺术 更是科学在普通企业 业务员既是调研员 企划员 市场开发员 还是促销员 培训员 标准化是让平凡的人作出不平凡的业绩的最有效手段 营销培训 大多数企业都在做 但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样 16 图1 2销售人员分析 销售人员 购买者 创新者早期采用者实用主义者保守者后之后觉者 20 80 老鹰技术20 80 4 16 16 64 17 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 四 建立流程的四项原则原则一 控制过程比控制结果更重要 大额产品的项目型销售 从潜在用户 我们没有办法一蹴而就 我们更多的就像爬楼梯一样 需要一层一层的进行 经常提到某些营销经理对业务员说 不管你是怎么卖的 只要你能卖出去就行 公司要的是销售额 这是典型的 结果导向 的营销管理 在目前的市场营销环境中 上述观念片面且容易失去市场 现代营销观念认为 营销管理重在过程 控制了过程就控制了结果 结果只能由过程产生 什么样的过程产生什么样的结果 18 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 四 建立流程的四项原则原则二 该说的要说到 说到的要做到 做到的要见到 从事项目型销售 销售人员确保每个阶段的达成非常重要 每一个阶段其实就是一个里程碑 只有许多个里程碑都能实现才能确保项目的成功 19 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 四 建立流程的四项原则原则三 预防性的事前管理重于问题性的事后管理 项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色 我经常要一句话来形容顾问 我们永远要比客户提前一步看到结果 一个企业的营销管理 不可能没有事后的 问题管理 但问题管理太多 只能说明管理的失败 20 第二大困惑销售管理靠关系与艺术吗 四 建立流程的四项原则原则四 营销管理的最高境界是标准化 优秀企业都有这样的特点 靠科学 标准化的营销建立企业强大的营销能力 而不是靠一两个能干的营销人员 21 第三大困惑销售团队该如何有效分工合作呢 一 现象我们经常提到中小企业老板说 我们企业比较小 期望业务人员能够全程跟踪一个项目 但是 结果总是不尽如人意 或者担心公司的业务药都是掌握在某几个销售精英手中 那么他们带走公司业务 怎么办 22 第三大困惑销售团队该如何有效分工合作呢 二 分析 如图1 3 1 4所示 面向工业品的销售是项目型销售 销售周期一般为2 12个月 有时会更长一些 而且如果客户非常慎重 保守或后知后觉者 考虑时间自然就更长了 因此要以客户为中心 站在客户的角度 帮助客户定义需求 形成项目采购目标 并帮助客户启动项目 所以这是一个过程的销售 更是一个阶段的销售 23 图1 3项目型销售的管理流程图 签约 商务谈判 确定首选供应商 招标初选 制定采购标准 建立采购小组 研究可行性 确定预算 发现问题 提出要求 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 客户规划与电话邀约 客户拜访与初步调研 提交初步方案 方案演示与技术交流 需求调研与正式方案设计 项目评估 商务谈判 签约成交 24 通过电话或外网等获取账户信息 是否为兴趣客户 建立 组织 类型账户EIS 建立 兴趣客户 账户经理为营销中心经理EIS 审核 修改帐户经理 分配客户EIS 按销售漏斗跟踪 调整帐户类型 协助跟踪EIS 售前材料准备 提供产品原型和相关资料 商务人员 实施人员 研发人员 咨询人员 QA人员 客户经理 营销中心总经理 市场人员 电话销售 产品化销售 是 否 EIS工作记录 客户经理工作周报 出差报告 对 意向客户 理销售项目 销售项目立项申请表 对于投标 组织标前会 会议决定 提出售前知识申请 售前支持申请接口表 EIS工作流 发送立项通知EIS通知 准备报价材料 挂EIS 报价文档 组织评审 咨询方案审批工作流 必要时 参与评审 必要时 提供支持 组织报价审批 报价审批工组流 图1 4销售团队管理图 25 售前支持实施 工作成果提交EIS 向客户提交商务报价 中标 变更客户类型 销售结项 合同谈判 销售项目结项申请表 是 否 合同评审 合同评审表 发送结项通知EIS通知 正式合同提交 建立EIS中合同回款约定 变更客户类型为 客户 招 投标书等纳人EIS 办理销售转实施 购销 手续 合同扫描件纳入EIS 转实施流程 图1 4销售团队管理图 26 第四大困惑销售管理与预测是最难的吗 一 现象清早 某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室 心里正打算这在晨晖事件向销售经理汇报于某客户销售项目的飞跃性进展 却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知 这纸辞退通知犹如寒冬里浇下的一盆冷水 让大李浑身冰凉 要知道 为了拿下这张订单 大丽花为了多少的时间和精力啊 大李想找经理问个明白 却遭到经理 毫无进展 不敬业 吃干饭 等数落 大李遭到经理的无端谴责 一气之下 不加辩解便离开公司 后来 大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员 便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家 27 第四大困惑销售管理与预测是最难的吗 二 分析 如图1 5所示 1 如何预测和掌控销售业绩 目前的销售预测方法销售预测存在的问题 如图1 6所示 2 如何维护客户关系 客户关系管理客户关系管理的重点客户信息系统的不连续性 3 如何考核销售人员 销售人员为什么不开心考核制度有什么问题 28 图1 5销售管理的三个问题 销售经理职能 销售规划管理 销售对象管理 销售人员管理 销售过程管理 企业关心的问题 销售经理关心的问题 如何预测和掌控销售业绩 如何维护客户关系 如何考核销售人员 29 图1 6销售预测中存在的问题 公司战略营销战略 市场前景 竞争状况 目前销售业绩 销售预测 未来销售业绩 销售人员 客户关系 30 第四大困惑销售管理与预测是最难的吗 二 分析 如图1 5所示 2 如何维护客户关系 客户关系管理客户关系管理的重点客户信息系统的不连续性 3 如何考核销售人员 销售人员为什么不开心考核制度有什么问题 31 第四大困惑销售管理与预测是最难的吗 二 分析 如图1 5所示 3 如何考核销售人员 销售人员为什么不开心考核制度有什么问题 32 赵本山 卖拐 33 赵本山 卖拐 34 第二章 项目型销售与流程管理系统 35 项目型销售与流程管理概述 一 目的销售人员的信息更加公开化 便于掌控客户的进展 让项目的销售过程更加明确化 标准化 系统化 便于项目内部的角色分工 使团队合作进一步加强 更好地做好销售管理与销售预测的工作 企业积累应有的销售知识和客户资源 二 项目型销售与流程管理是一种管理理念三 项目型销售与流程管理是一个完整的管理体系从客户方的角度来阐述采购进行的过程 从供应方的角度来阐述销售进行的过程 从项目成交的可能性来分析项目的过程 从项目里程碑来阐述项目的每一个进展 四 项目型销售与流程管理是一个操作系统 36 项目型销售与流程管理的构成 一 项目型销售与流程管理的四大组成要素 如图2 1所示 客户内部采购流程项目型销售推进流程项目型销售成交管控系统项目进展的里程碑 37 图2 1项目型销售与流程管理系统 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 客户规划与电话邀约 客户拜访与初步调研 提交初步方案 方案演示与技术交流 需求调研与正式方案设计 项目评估 商务谈判 签约成交 签约 商务谈判 确定首选供应商 招标初选 制定采购标准 建立采购小组 研究可行性 确定预算 发现问题 提出要求 38 二 基础组成要素 客户内部采购流程 发现问题 提出问题研究可行性 确定预算项目立项 建立采购小组建立采购标准招标 初步筛选确定首选供应商商务谈判签约 39 三 主要组成要素 项目型销售推进流程 它包含八个阶段 分别是 客户规划与电话邀约客户拜访与初步调研提交初步方案方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交 40 四 衡量阶段成功的标志 里程碑五 有力的材料分析 辅助工具六 管理组成要素 项目型销售成交管控系统七 项目型销售流程管理系统的作用 41 项目型销售流程管理系统的作用可以归纳为 掌握客户基本信息随时了解客户采购进展随时了解销售进展了解销售人员的工作情况考核销售人员指导和调整工作进度发现销售中存在的问题 42 项目型销售与流程管理的独特卖点 项目型销售流程管理系统是一种管理理念 项目型销售流程管理系统在管理理念上有其独特的见解 首先 项目型销售流程管理系统非常提倡过程管理 并且认为控制过程比控制结果更重要 其次 在整个管理架构上 项目型销售流程管理系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式融合到一起 最后 在销售技巧上 找对人 说对话 做对事 如表2 1所示 43 表2 1项目型销售的关键要点 销售模式 管理架构 销售技巧 以客户为中心 注重过程管理 找对人 说对话 做对事 44 第三章 案例 45 King公司 销售方 介绍 图3 1King公司的组织结构图 总经理 艾雪 营销副总 赵伟 技术副总 张文博 运营副总 李娜 营销经理 张家强 技术经理 曾学明 商务经理 欧阳华 财务经理 汤政叶 市场主管 陈明 项目主管 郑鹏 技术员 王星 技术员 张文文 预算管理员 赵立峰 会计 张燕 46 Temp公司 采购方 介绍 图3 2Temp公司组织结构图 工艺工装部 董事长兼总经理 营销副总 技术总监 运营副总 技术设计部 市场经理 营销经理 客户服务经理 IT经理 行政人事经理 财务经理 物流经理 市场分析员 技术设计员 47 项目型销售流程案例 一 客户规划与电话邀约二 客户拜访三 提交初步方案 如表3 1所示 四 方案演示与技术交流五 需求性分析与方案确定六 项目评估七 商务谈判八 签订合同 48 49 第四章 客户内部采购流程 50 客户内部采购流程概述 一 客户内部采购流程包含的阶段 1 情景假设 2 客户内部采购的八个阶段 如图4 1所示 二 机会分析 1 项目成败因素分析 如图4 2所示 吸引力可行性 2 客户内部采购流程各阶段机会分析三 销售漏斗的应用 1 销售漏斗状态的分类客户搜索状态进入漏斗状态最佳状态 2 资源分配 如图4 3所示 3 客户内部采购流程各阶段所处的销售漏斗状态 如图4 4所示 51 图4 1客户内部采购流程 发现问题 提出需求研究可行性 确定预算项目立项 组建采购小组建立采购标准招标 初步筛选确定首选供应商商务谈判签约 设备产能问题决定现在就购买新设备来解决产能问题授权厂长负责采购事务选择美国厂家选定某一种设备选择原有供应商商谈合同内容项目成交 52 图4 2项目成败分析 项目的成败 吸引力 可行性 价格 成本 项目价值 资源投入 资源能力 竞争态势 客户内部因素 53 图4 3精力投入情况一 最佳状态 客户搜寻 进入漏斗 精力投入 54 图4 4精力投入情况二 招标初步筛选建立采购标准项目立项组建采购小组 精力投入 研究可行性确定预算发现问题提出需求 签约商务谈判 确定首选供应商 55 客户内部采购流程的八个阶段 一 发现问题 提出要求1 阶段描述 不满 需求 自满 需求2 机会分析 如表4 1 4 2所示 二 研究可行性 确定预算1 阶段描述 现场调查 构思解决方向和付出代价2 机会分析 如表4 3所示 三 项目立项 组建采购小组1 阶段描述 针对问题进行立项 制定人员 组建采购小组2 机会分析 如表4 4所示 3 客户公关策略 如表4 5 4 6和图4 5所示 56 表4 1 客户内部采购流程阶段 发现问题 提出要求 信息收集范围 机会分析目标 客户的规模 行业地位 盈利能力 投资状况 信誉情况 项目规模 项目带给客户的价值 项目受重视的程度等 通过对以上信息的收集和评分 判断该项目可能的利润空间 57 表4 2 评估因素 权重 客户A 客户B 客户规模 行业地位 盈利能力 投资状况 信誉情况 项目规模 项目带给客户的价值 项目受重视的程度 10 10 10 20 20 10 20 5 7 7 7 7 7 3 5 9 7 5 5 9 7 58 表4 3 客户内部采购流程阶段 信息收集范围 客户内部采购流程阶段 机会分析目标 研究可行性 确定预算 项目的基本要求 项目带给客户的价值 竞争对手 项目的规模及预算 客户内部的决策流程 采购项目的进度安排 研究可行性 确定预算 通过对以上信息的收集和评分 判断该项目可能的利润空间 客户公关的突破点 并进行初步的竞争状况分析 59 表4 4 客户内部采购流程阶段 信息收集范围 机会分析目标 项目立项 组建采购小组 客户要求分析 客户组织结构 采购小组信息 决策流程 关键人员信息 通过对以上信息的收集和评分 评价客户要求 以及判断客户公关的突破点 60 表4 5 动机 工作职责 个性特点 个人需求 具体内容 技术 性能 质量 价格 安全 服务等 工作风格 决策风格 思维风格 做事风格 社交风格 计划性 表达能力等 完成任务 成就感 时间 职责 个人能见度 团体归属感 情感 标新立异 地位 规划等 61 图4 5公关路线图 公关路线 个人公关 关系公关 组织外部关系 组织内部关系 个人关系 非正式组织关系 正式组织关系 62 表4 6 制定公关策略的步骤 第一步 第二步 第三步 内容 客户内部人员的个人动机 可能影响客户内部人员的路线 公关路线及公关要点 63 四 建立采购标准1 阶段描述 与项目相关方接触 确定重点 制定详细采购标准2 机会分析 如表4 7所示 五 招标 初步筛选1 阶段描述 制定招标文件 发布 发标并组织答疑 初选2 机会分析 如表4 8所示 六 确定首选供应商 关系七 合同审核 商务谈判八 签约 64 表4 7 客户内部采购流程阶段 信息收集范围 客户内部采购流程阶段 机会分析目标 制定采购标准 企业资质 产品 方案 服务 价格和项目管理 客户采购标准 竞争对手实力 竞争对手公关情况 制定采购标准 通过了解客户的采购标准 估算我方的资源投入和预期成本 通过了解竞争对手的初步方案和客户公关情况 分析竞争态势 65 表4 8 客户内部采购流程阶段 信息收集范围 机会分析目标 招标 初步筛选 项目的具体采购标准 招标小组信息等 分析客户的招标书以及招标小组的信息 确保应标书的内容符合客户评标的要求 并制定公关策略 66 第五章 项目型销售推进流程 67 项目型销售推进流程 图5 1 发现问题提出要求研究可行性确定预算 确定首选供应商商务谈判签约 成功几率增加方向 项目立项组建采购小组建立采购标准招标初步筛选 客户规划和电话邀约客户拜访和初步调研 提交初步方案方案演示和技术交流需求分析与正式方案设计 项目评估商务谈判签约成交 68 项目型销售里程碑与成功标准 图5 2 上一阶段成功标志 里程碑 本阶段成功标志 50 50 50 75 75 69 项目型销售人员的绩效考核 一 快速消费品销售人员的工作目标和内容二 快速消费品销售人员的绩效考核方法1 基于目标管理法的绩效评估2 基于平衡计分卡的绩效评估三 项目型销售人员的绩效考核方法1 销售工作的不确定程度2 获得销售订单的周期解决方式 1 意识到与快速消费品销售一样 是一个规律性很强的销售过程 2 清楚每个阶段该做些什么努力才能保证销售流程向前发展 前提 跟绩效挂钩 关注结果 兼顾过程 70 项目型销售管理的八个流程 一 电话规划与电话邀约 71 1 流程关系 如图5 3所示 2 工作内容 1 客户规划 客户规划的目的包括 找出目标客户群 客户的基础信息和潜在销售机会 2 电话邀约 电话邀约的目的 品牌宣传 广而告之 激发并引起客户的兴趣 筛选并发现潜在客户 为上门拜访做预约 3 主要过程1 获得市场和客户信息的渠道客户企业网站行业协会会员名册会议中心负责经济发展的机构大学 研究院的工商发展研究中心报纸企业年度报告2 市场和客户信息收集的内容行业因素 行业是新兴的还是成熟的 行业的平均利润率如何 行业中的主要竞争者有哪些 生命周期 企业成立的历史有多长 处于生命周期的哪个阶段 规模状况 客户企业是当地的 区域性的 全国性的 还是跨国企业 客户企业有多少分支机构 企业的行业地位如何 组织因素 公司的组织结构图如何 公司的部门结构如何 权力结构如何 关键决策者有哪些 发展目标 公司的短期和长期目标是什么 特殊业务的目标 经营状况 盈利状况 技术实力 客户和供应商 业务范围 产品和服务体系 最迫切的问题 客户关系 客户与我方的业务交往情况 我方与客户内部人员的关系 72 3 划分客户4 开发客户 运用人际网络既有客户 利用目前的客户资料库来找出未来的机会 推介 请现有 满意方的 客户帮你介绍信客户 在这方面你可能还努力不够 行业协会 这些机会的目的在于让会员彼此分享行业趋势 行业业务问题与科技相关话题 社交活动 别忽视工作环境以外的场合 解决方案研讨会 贸易展览 销售人员主动开发 2 电话邀约1 步达成共识2 试探对方的痛苦3 约定见面的时间 达成关于第一次会面的共识4 电话邀约的原则打电话与目标客户进行沟通 应该让对方感到有必要见我们一面 倘若做不到这一点 至少要使他对我们的拜访有兴趣 千万不可在电话里推销我们的产品和服务 否则容易功败垂成 电话邀约在营销上所起的作用是进行关系营销 如果在电话中推销产品和服务 容易让客户对我们产生反感 在电话沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性 不要让目标客户有 被迫接见的感觉 如果你不能在电话沟通中做到这一点 即使与客户会面 你也难以达到这个目的 同时还会引起客户的不满 除非拜访将给目标客户带来利益和好处 否则客户不会同意会见我们 不要直接介绍自己的产品和服务 学会换位思考 挖掘客户企业中存在的问题 使客户感到我们对于处理这类问题具有较多经验 与我们进一步沟通能够为他带来好处 73 图5 3流程关系图 发现问题提出需求 客户拜访初步调研 客户规划电话邀约 项目性销售起点 74 4 里程碑与标准管理客户 发现问题 提出需求 供应商 客户规划 电话邀约 里程碑 有兴趣 5 阶段条件和考核内容 1 销售过程条件进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准 电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士 与项目无关 对项目情况不了解的客户内部人员 无法带领我们进入项目型销售流程的下一阶段 不能算是合格的联络人员 必须通过这些人员找到项目的经手人士 客户对销售项目比较有兴趣了解 而且一定会慎重考虑 对方比较积极 而非强迫性的互动行为 与经手人士确认好具体时间 地点等 2 客户关系条件 3 资料信息条件客户的基本信息 包括客户的规模 行业地位 盈利能力 投资状况 信誉情况 项目规模 项目带给客户的价值 项目受重视的程度等 经手人的基本信息 包括经手人的职位 职责范围的了解 以及其性格特点 个人兴趣的探知 4 这一阶段对销售人员的绩效考核内容新开发了潜在客户 已经联络到经手人的客户 已经约定拜访时间 地点的客户 6 辅助工具 1 电话记录表 如表5 1所示 2 客户基本信息表 如表5 2所示 3 联系人基本信息表 如表5 3所示 4 客户综合评估表 如表5 4所示 75 表5 1电话记录表 序号 户称客名 编号 找到谁 联系方式 电话沟通内容 时间 信息跟踪内容 计划下次联络时间 对客户的承诺 需完成工作 完成时间 填写人 联系日期 年月日 编号 76 图5 2客户基本信息表 77 编号 填写人 填写时间 表5 3联系人基本信息表 78 79 表5 4客户综合评估表 80 二 客户拜访与初步调研 81 1 流程关系 如图5 4所示 2 工作内容 1 客户拜访 2 初步调研3 主要过程 1 客户拜访1 售前准备2 寻求共同话题 营造和谐气氛3 仔细地观察你的潜在客户4 提些有意义的问题 确认对方的痛苦5 展示参考案例6 提供良好的解决方案7 客户拜访的原则 目的和同理心 2 初步调研1 挖掘客户需求 发问与倾听2 确定客户的购买能力3 与客户商谈购买流程4 里程碑与成功标志5 阶段条件和考核内容6 辅助工具 1 客户拜访总结报告 表5 5 2 资源支持申请表 表5 6 3 营销活动表 表5 7 4 客户内部采购流程 表5 8 5 客户内部组织结构图 图5 8 6 客户内部与采购有关人的角色与态度 表5 9 7 建立客户关系评估分析表 表5 10 8 强化客户关系计划表 表5 11 82 编号 大客户经理 日期 年月日 表5 5客户拜访总结报告表 83 84 85 86 图5 8客户内部组织结构图 总经理 副总经理 副处 设备处副处 副处 副处 科技处 设备科 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 87 表5 9相关人的态度描述表 项目 描述 选项 姓名 职务 科室 角色 态度 联系 客户本人的姓名 客户在所在机构的职务 与他在客户组织结构图的位置 反映了他的级别 客户所在科室的名称 客户所在采购中的角色 客户对我们的态度 与我们之间的联系的密切程度 操作层 管理层和决策层 财务 采购 使用 技术 发起者 设计者 决策者使用者 评估者 支持者 中立者 反对者 密切 频繁 疏远 未联系 88 89 90 91 目前 项目阶段处在 阶段 成交可能性处在 阶段 92 三 提交初步方案 93 1 流程关系 图5 6 2 工作内容 1 初步方案设计与修改1 显示公司的实力 建立初步优势2 协助客户项目立项客户内部采购的第三个阶段 客户的主要任务有两个 一个是进行项目立项 另一个是组建采购小组 但同时我们知道 项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发布解决方案的指导思想 我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求 项目销售流程也就终止于此了 解决的思路 改变自己 改变客户的观念 94 3 获得客户的认同 2 客户信息收集 3 客户关系维护和发展3 主要过程 1 初步方案设计与修改 2 对客户的采购标准进行建议 3 客户信息收集 4 客户关系的维护与发展4 里程碑与成功标准5 阶段条件和考核内容 1 要顺利完成提交初步方案阶段 供应方所做的事情应该至少符合的条件 与经手人 客户方相关部门有针对性进行访谈 所提供的简单客户化的方案是结合访谈内容的 利用沟通 至少要影响经手人 提交的方案使其满意 发展与经手人的关系 深入并扩大其他人的客户关系 如果涉及价格 必须保证提供的是报价范围 或者经过调研后提供实际报价 在一段时间内 客户高层领导及其他部门对方案表示认可 承诺进行后续交流 95 项目立项组建采购小组 方案演示与技术交流 提交初步方案 客户拜访初步调研 图5 6流程关系图 96 2 销售过程条件与经手人 客户内部相关部门进行针对性的访谈 与售前技术支持人员一起 利用交流与客户产生互动 了解需求 利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对我们的看法 确保所提供的简单客户化方案是结合访谈内容的 利用沟通 至少要影响经手人士 提交的方案使其满意 如果涉及价格问题 必须保证提供的是报价范围 或者经过调研后提供实际报价 争取获得客户高层领导以及其他部门对方案的认可 承诺进行后续交流 3 客户关系条件 4 资料信息条件客户需求分析 客户组织结构 采购小组信息 决策流程 关键人员信息 明确客户内部人员参与该销售项目的角色 部门及他们所关心的问题 特别是项目负责人 5 在这一阶段 对销售人员的绩效考核的内容可以包括 完成了初步需求调研 我们可以通过客户需求表来确认该考核项 客户经手人士认同初步方案 我们可以通过客户意见表来确认该考核项 客户高层领导以及其他部门人员同意初步方案 我们可以通过客户意见表来确认该考核项 客户已经要求与我们进行方案演示与技术交流 6 辅助工具 1 初期调研报告 表5 12 2 客户意见反馈表 表5 13 97 98 99 四 方案演示与技术交流 100 1 流程关系 图5 7 2 工作内容 1 方案演示 2 技术交流3 主要过程 1 进行方案演示与技术交流步骤1 在进行方案演示之前对方案演示与技术交流中讲可能涉及的产品 技术知识进行准备 找出真正的决策者 并了解他们的个性特征和职位特征 在与客户内部经手人沟通之后 在有把握的情况下 决定邀请客户高层的关键决策人参与方案演示与技术交流 尽量与客户小组中的每个成员面对面地多交谈几次 2 在做方案演示时进行自我介绍并介绍我方团队中的每一位成员 事先设定时间与议程 设定期望与结果 将会议交给我们的经手人 让他审视并说明客户的问题所在 当经手人进行概要说明时 对每个人进行细微地观察 证明经手人进行概要说明的正确性 方案演示 致谢 不要向任何人伸出援手 对不同的意见进行协调 确定要有的结果 101 建立采购标准 需求分析与正式方案设计 方案演示与技术交流 提交初步方案 图5 7流程关系图 102 2 产品及技术知识的准备 3 方案演示与技术交流的原则通过技术交流来体现公司的实力 让更多的人对技术优势来形成认同 技术交流必须提交客户关心的问题 利用技术交流 分析项目内部负责人 来建立更多的客户关系 4 注意事项展示产品如何来减少客户的痛苦 今天销售 明天教育 成为知道自己的产品能够做什么的专家 利用问题将产品的优点与客户的需求加以连接 不要使用技术方面的专用名词 4 里程碑与成功标准5 阶段条件和考核内容 1 要顺利完成方案演示与技术交流阶段 供应方所做的事情应该至少符合的条件 明确客户内部参与该销售项目的角色 部门及他们所关心的问题 特别是项目负责人 提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生互动 了解需求及建立关系 利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法深入并发展经手人士 SPR 及其他人的关系 2 销售过程条件提醒售前技术支持人员利用交流与客户产生互动 了解需求及建立关系 利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对方案演示的想法 客户高层领导以及参与人员对方案表示满意 客户要求我们提交正式方案设计 3 客户关系条件 103 4 资料信息条件明确客户的采购标准 项目评估标准 竞争对手实力 竞争对手公关情况 明确客户内部参与该销售项目的角色 部门及他们所关心的问题 特别是项目负责人 5 在这一阶段 对销售人员的绩效考核的内容可以包括 我们已经完成了方案演示和技术交流 客户参与人员和客户高层领导对方案给予正面评价 客户已经要求我们进行需求调研和正式方案设计 6 辅助工具 1 技术交流计划 表5 14 2 技术交流总结 表5 15 104 105 106 五 需求分析与正式方案设计 107 1 流程关系 图5 8 2 工作内容 1 需求分析 2 正式方案设计3 主要过程 1 详细的客户需求分析 2 正式方案设计4 里程碑与成功标准5 阶段条件和考核内容 1 要顺利完成需求分析与正式方案设计阶段 供应方所做的事情应该至少符合以下条件 扩大需求调研的部门及对象 使方案比较有针对性 方案一定要符合未来项目评估的标准 借此使销售顾问扩大与其他部门时间的沟通 融合客户关系 力争更多的支持者 力争找到高层或项目评估负责人来建立关系 了解需求 2 销售过程条件协助售前支持人员有针对性地扩大需求调研的部门及对象 全面收集方案设计所需的资料 确保设计出的方案符合未来招标评估 项目评估的标准 明确招标初选已经入围 3 客户关系条件 108 图5 8流程关系图 招标初步筛选 项目评估 需求分析与正式方案设计 方案演示技术交流 109 4 资料信息条件项目的具体采购标准 了解项目评估小组成员的特点 5 在这一阶段 对销售人员的绩效考核的内容可以包括 完成了需求调研 客户评估小组以及客户高层领导对我们的方案给予正面评价 我们已经通过了客户的招标初步筛选 6 辅助工具 1 关键决策人基本信息表 表5 16 2 方案说明书 表5 17 110 表5 16关键决策人基本信息表 111 112 113 六 项目评估 114 1 流程关系 图5 9 2 工作内容3 主要过程4 里程碑与成功标准5 阶段条件和考核内容 1 要顺利完成项目评估阶段 供应方所做的事情应该至少符合的条件明确招标初选已经入围 满足项目评估小组评估的内容及标准 发展客户关系 明确项目评估小组各自的态度及倾向性 特别是关键人士 利用内部的经手人 分析竞争对手的优劣势 明确动向 项目评估结果已经确认由我公司来执行实施 2 销售过程条件确保我们满足项目评估小组评估的内容及标准 利用客户内部的经手人 分析竞争对手的优劣势 明确项目的动向以及项目评估小组成员各自的态度及倾向性 特别是关键人 项目评估结果已经确认由我公司来执行实施 3 客户关系条件 4 资料信息条件 115 图5 9流程关系图 确定首选供应商 商务谈判 项目评估 需求分析与正式方案设计 116 5 在这一阶段 对销售人员的绩效考核内容客户评估小组以及客户高层领导倾向于选择我们公司的方案或产品 我们已经成为首选供应商 准备谈判 6 辅助工具 1 竞争对手分析表 表5 18 2 影响因素分析表 表5 19 3 强化客户关系计划表 表5 20 117 118 119 项目可行性分析 120 七 商务谈判 121 1 流程关系 图5 10 2 工作内容 商务谈判的目的 明确成交的条件与付款方式的细节内容 形成合同条款 协商签约事宜 为双方利益达成共识 3 主要过程 1 商务谈判的策略1 在谈判中 要实现长期双赢 而不是短期单赢2 从一开始就试图建立信任合作的气氛3 事先做好充分的准备4 谈论问题时尽量使用 我们 5 以利益而不是以立场为重点6 增加协商的议题数目7 避免摊派8 有所失才能有所得9 在谈判时不要感情用事10 创造性地解决问题11 不断寻找能够获得附加价值的方法12 书面协议13 当客户作出一输一赢的姿态时 测试他能够接受的底线 122 图5 10流程关系图 确定首选供应商 商务谈判 项目评估 需求分析与正式方案设计 123 2 逐步让步 3 关注最大优势面 4 商务谈判的原则为双赢而达成共识是协议谈判的原则 争取长期合作伙伴关系是我们竭力要实现的 协议谈判是争取双方利益最大化的有效方式 4 里程碑与成功标准5 阶段条件和考核内容 1 要顺利完成商务谈判阶段 供应方所做的事情应该至少符合条件对到货期 实施进度 售后服务 付款方式 整体方案建议 含需求说明书 等细节进行协商 将协商内容形成合同条款 2 销售过程条件商务谈判 将协商内容形成合同条款 并约定签约时间 地点 3 在这一阶段 对销售人员的绩效考核内容商务谈判达成一致 商务谈判内容已经形成合同条款 6 辅助工具 1 关键采购标准清单 表5 21 2 商务谈判计划书 表5 22 3 商务条款偏离表 表5 23 4 谈判记录表 表5 24 5 合同评审记录