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2000年南京大学管理学原理真题参考答案考试科目名称及代码：管理学原理适用专业：企业管理试回答下述问题（每题25分）1何谓核心竞争力？核心竞争力有何特点？企业如何建立和运用自己的核心竞争力？（9.3邓力文重做）答：（1）核心竞争力(Core Competence)，指一组先进技术的和谐组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力。此处的技术不仅包括生产中的科学技术，也包括营销、研究与开发等方面的技术或技能；治理机制是指管理跨组织边界(不同职能、不同经营单位)的工作交流、参与及责任承担的规则和习惯；集体学习是指生产中涉及的各种技术和技能的协调与统一。因此，核心竞争力不仅包括使公司区别于其他公司的专业知识和技能，也包括使这些知识和技能相互结合的业务过程与管理方式。也有人将其等同于核心能力。（2）核心竞争力具有以下五大特点：核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势。它有一种持久的耐力和韧劲，不能轻易被竞争者模仿。核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。核心竞争力的建设，取决于公司主管挖掘员工潜力并在超越部门狭隘利益局限的全公司范围内创新的能力。核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值。但是，核心竞争力的发展和壮大却需要机制和经营者的爱护培育。（2）善于培植自己的战略竞争优势，才能在未来的市场中保持不败。从世界成功企业的成长经验看，全面培养企业的核心竞争力可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件。具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。掌握核心技术。掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。集中资源进行差异化经营与管理。企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。注重构建与发展企业的比较优势。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心竞争力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。（3）企业需要辩证看待、持续提升、组合运用核心竞争力。首先，核心竞争力是相对的。是相对于竞争伙伴或对手的、适应性满足客户的程度和成效。其次，核心竞争力是动态的。不同的竞争环境和竞争时机，核心竞争力的因素是变化的，而且一个特指的核心竞争力因素，其自身也是变化的。再次，核心竞争力是有具体特定内容的。某一个时间段或某一个领域或区域，企业的核心竞争力是不一样的，也许在甲地，企业的产品核心竞争力是成本因素，在乙地其核心竞争力可能是产品质量因素。另外，核心竞争力的形态是多样性的。在具体内容构成方面，核心竞争力可能是竞争力因素中某单一体，也可能是不同竞争力因素的组合体。还要注意，核心竞争力需要具有一定的市场持续性但又不能为对方迅速、方便模仿去；一个弱势企业也可能在特定场合和时机占有核心竞争力，每一个强势企业可能在局部丧失核心竞争力。正因为核心竞争力有如此多的变数，因此要求企业在对待核心竞争力的问题上，不能机械的看待，而是需要辩证的、动态的看待并持续形成和运用核心竞争力。2试比较和分析职能制与事业部制这两种组织结果形式的特点和运用条件。（9.3补充整理）答：组织结构是表明组织内部各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。职能制和事业部制是两种常见的组织结构。（1）职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，如下图。图 职能制组织结构职能制的主要特点有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。实行直线参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然会集中于最高领导层，主要是经理身上。职能制的适用条件。在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。（2）事业部制。就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如下图。图 事业部制组织结构事业部制的主要特点是：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。企业可以根据情况按产品、按顾客、按地区或者按流程划分事业部。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。采用事业部制应当注意以下要点：首先，公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。其次，各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户类似或销售渠道相近，或者运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部门才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。再次，公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。另外，公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政的手段。最后，公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织形式利于公司的扩大，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。3有人认为“人力资本=热情能力”，运用领导和激励的有关理论评述上述公式。（9.3补充修改）答：人力资本亦称非物质资本，是由美国经济学家舒尔茨创立的，体现在劳动者身上的以劳动者数量和质量，或其知识技能、工作能力表现出来的资本。“人力资本=热情能力”表明个人工作绩效的大小（作为一种资本价值的高低），不仅取决于个人能力的大小，而且也取决于工对工作的热情。这也表明，领导者的一项非常重要的任务就是如何运用激励手段来充分调动部下的积极性，并且根据下属的能力对其进行正确引导。（1）要发挥大力资本的最大价值，需要充分运用激励理论调动员工的工作热情。美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的期望理论就指出，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即其中：激发力量，目标效价，期望值。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。这和等式“人力资本=热情能力”右端加入“热情”这一项是吻合的，只有当人们有热情和动机的时候，才能够对其起到激励作用，发挥其人力资本的价值。（2）人力资本的大小还和“能力”有关，领导需要根据下属能力程度的大小采取不同的领导方式，重发挖掘其潜在的人力资本价值。赫塞布兰查德的领导生命周期理论就体现了这一点，该领导理论强调要根据下属的成熟程度对下属采取不同的领导方式。领导生命周期理论的基本要点是：领导风格的有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个周期。如下图：图 领导生命周期理论曲线赫塞布兰查德理论定义的下属成熟度的四个阶段：低成熟阶段，人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任；成熟发展阶段，这阶段人缺乏能力但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情；高成熟阶段，员工既有能力又愿意去做领导分配的任务，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。由以上分析可以看出，“人力资本=热情能力”等式的建立是有一定的理论依据的，同时它也告诉管理者是管理实践中，要充分发挥员工的能力，一定要同时注意提高员工热情和员工能力的培养两个方面。运用激励理论对其进行充分激励，并根据员工处在的不同能力阶段采取不同的领导措施，逐步培养使其成熟。4案例：安大略电器有限公司送至：克劳德福捷，总裁特别助理发自：伊恩坎贝尔，总裁主题：成长的组织问题我禁不住为营销部门提出的19951997年销售规划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了。我们得着手扩展我们的生产规模。我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现有的1400人增加到3000人左右。另一方案是，我们可以买下多伦多北部我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后，我们将增加1400名一1500名员工。我想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的考察，然后交给我一份简要报告说明它们各自的有利和不利方面。特别要注意，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上都有些什么不同的要求。（9.3邓力文做）答：企业成长如同生物的成长过程一样要经过诞生、成长和衰退几个过程，在企业成长的不同阶段都会面临对组织结构设计的选择。随着组织的发展，要通过变革使结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性。我公司现有的组织规模，已经不能满足业务发展的需求，我们现有的生产设施太不适应实现这些目标的要求了，得着手扩展我们的生产规模。所给出的的两个扩展方案各有利弊，需要广泛采纳董事会各成员的意见，再最后决定。现将两种方案的利弊简要作如下分析。（1）方案1扩建斯卡伯勒厂房。对原有组织进行扩大，是随着企业发展而经常采用的一种方式。在原有组织基础上，对其扩大，一般不会从根本上改变企业的组织结构。比如，原来公司采用直线职能制（如下图）。图 直线职能制组织结构工厂扩建以后，只需用平行、成比例地增加车间主任和班组长的个数，扩大厂长的管理幅度；或者直接增加每个班组长下面员工的个数，扩大班组长的管理幅度；或者对对几个层级的管理者人数进行不成比例的增加，但是由于管理层级没有发生变化，而员工人数增加了，管理幅度在某个层级总会扩大。采取这种方案的优点在于：不用对原有组织结构进行重大调整，能够实现组织结构微调的平稳过度；同时，在原有地点、原有的组织结构下、采取同样的生产方式，管理者已经熟悉这一切了，短时间内有利于生产效率的提高。采取这种方案的不足之处在于：一方面，员工从现有的1400人增加到3000人左右，对于电器生产这种制造企业而言，其组织结构的层级一般是不会进行调整的，大多数都是基层的生产员工，那么由上面的分析可知，这将大大增加某些管理者的管理幅度，管理幅度的扩大，有可能使管理者陷于繁杂的日常事物中，而影响管理职能的正常发挥，影响组织效率的提高。另一方面，组织机构迅速膨胀，有可能导致结构臃肿，不灵活，造成X低效率。经济学原理也表明，当组织发展到一定规模以后，复制企业比继续扩展企业更有效。（2）方案2买下多伦多北部我们现拥有