对小红帽员工激励机制的思考.doc

对“小红帽”员工激励机制的思考前一段时间，很多企业都在谈的法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。但是，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及可量化的资源等，统称为货币资本；另外一种就是人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为共同基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个问题给以必要重视的话，我们将无法赢取未来国际化的市场竞争。事实已经显示，中国加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，就是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。随着我国媒体、报业和出版发行行业的逐步开放，我们也将面临着人力资本的国际化竞争。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究与探索，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究和探索上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。面对目前出版发行行业的激烈竞争与国际化趋势，基于“小红帽”的现状与发展机遇，研究探索并规划建设适合于报刊发行行业和我公司发展的人力资本的激励机制，是保障公司战略实现与可持续发展的必要举措。报刊发行行业是劳动密集型的行业，人力资源注定是发行企业的战略性资源和基础性资源，更是企业发展的最关键的因素。员工激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。针对我们企业而言，就是要通过对员工的激励，保持和不断提升发行服务质量，促进报刊发行任务的完成。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定发行企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为发行企业面临的一个十分重要的问题。一、 对员工激励的认识员工是我们的激励对象，知道我们的员工需要什么，并有针对性给予满足与诱导，这样的激励才是最有效的。所以分析激励需求，是我们实施激励的首要问题。发行行业的人员构成的特点是人员素质跨度大，岗位分工复杂。既有营销策划、企业管理等高级人才，也有报刊投递员等一般劳动者；既有财务、人力资源、信息系统等专业人才，也有基层管理等综合人才。所以，每一个员工的具体情况不同，需求也不一样。马斯洛理论把人的需求划分为生理需求、保障或安全需求、归属和承认的需求、尊重的需求、自我实现的需求五个层次。麦克莱兰认为激励因素主要有三种：权力需要、归属需要和成就的需求。显然不同的理论，对人的需求理解不同，但从本质上讲有相通和共容的特点。 针对发行企业的员工，我们可以将员工的的需求简单地分为两个方面。一是生存需求。即维持生存（包括个人和家庭成员）的基本需要，这是本能需要，是无条件的，满足方式主要是获取消费资料。二是精神需求。主要是获取荣誉、地位、权力、成就感，以及他人的尊重或赞许等带来的心理满足，反映人的社会性需求。高消费和不以消费为目的的物质占有欲，从本质上讲是为了展示自己非凡的能力，应属于精神需求的范畴。在实际操作中，为了能更有效地实施激励，把握激励的程度，需要将需求量化。无论是生存需求的满足，还是精神需求的满足都是可以量化的。生存需求量化不言而喻，精神需求也是存在量的概念，如荣誉有等级之分、社会地位有高低之别，说明精神满足存在量的概念，可以量化表示大小。针对我公司而言，员工的薪酬、特殊贡献奖金、星级与星级奖金等，都是综合地反映了对员工生存需求与精神需求的满足。通过不同的层级、不同的金额反映了员工的不同贡献。从我公司以人为本的经营管理理念出发，具体为“关注员工的利益获得，关注员工的工作表现，关注员工的生活状态，关注员工的发展前途”。这就要求我们要对员工的需求有更深刻和更全面的认识。与员工需求相关的因素很多，因素之间关系复杂，必须运用系统的观点分析。1 生存需求的主要因素 生存需求是员工自身和家庭成员生存及发展所必须的物质条件。工资、福利为生存提供条件不言而喻。非物质性生活需求主要包括：教育、娱乐、安全等。教育培训是员工及家庭成员学习知识和生存技能的途径，娱乐、安全为员工生存提供良好的方式与环境。工资、福利以及非物质生存需求等是员工生存和发展的必要物质条件，离开了这些物质生活条件员工就无法生存，更谈不上发展。2 精神需求的主要因素荣誉、权势、赞许、成就和地位等是意味着员工为企业做出了有益的贡献，并得到企业的承认，是能力大小和事业成功度的主要标志，其获得能给人以精神上的满足。3 生存需求与精神需求交织 员工的需求非常复杂，许多情况，很难分清是生存需求还是精神需求。工资和福利，既给人们提供了生存和发展的物质条件，但是它们绝非仅仅是物，同时也是身份、地位的象征和工作事业成功的标志。非物质生存条件，比如，教育培训既是生存发展的需要，同时给人精神上的满足，如公司组织的骨干培训、业务进修，强化训练班等，既是为了员工更好地工作与发展，同时意味着其身份、地位的提高，给人以荣誉感。 上述所谈到的需求要素，都与社会和企业的财富直接有关。工资、福利直接表现为物，教育培训、安全等非物质生存条件由社会和企业提供，全体成员共享，权势地位决定了员工对财富的支配能力。荣誉虽不表现为物，但也是财富的另一种形式。物质财富是生存需求和精神需求共同本原，这是需求与物函数关系的依据。通过上述分析，我们在分析和实施员工激励时，应遵守以下原则：（1） 必然性原则：人的需求永不满足，激励永远必需。（2） 有效性原则：激励必须与需求相适应并适时实施，效果最佳。（3） 适应性原则：激励应区别不同对象，对于生活困难的激励对象，物质激励更有效；对于物质生活优越的激励对象，精神激励更有效。（4） 公平性原则：激励以员工对企业的贡献大小为基础，根据员工的具体情况给予物质或精神激励，但给予的激励在量上应与贡献大小相当。在发行企业中，激励的实施应考虑以下几个方面。1 物质激励应面向中低收入者实施 中国有句古话叫“有钱能使鬼推磨”，外国也有“金钱万能论”。但是上面分析表明，金钱的激励作用，对中低收入者由为明显。在发行企业中，通过经济收入来进行激励，对报刊投递员、基层管理人员、基础技术人员等具有很强的吸引力和作用力。对工作成绩突出的中低收入者实施经济重奖（相对于收入而言，数量不一定很大），激励效果显著。2 为高素质人才创造良好的工作环境 为了争夺人才，许多单位信奉“重赏之下必有勇夫”的信条，“高薪聘请”成为招揽人才的共同招数。高薪解决高素质人才的物质需求是必要的，但是仅凭高薪招揽高素质人才无一例外地以失败告终。针对发行行业这个相对特殊的行业更是如此。 一般而言，高层次人才已经对社会做出了较大贡献，或具备作出贡献的基础条件，已经得到了社会的肯定，他们的生存有较好的保障，吸引他们的不是金钱等物质利益，而是施展才华、追求事业上更大成功的人生舞台、良好的工作环境以及应有的尊重。而且高层次人才成长和发挥作用要有适宜的环境，吸引高素质人才的最有效的方法，是为高素质人才创造良好的工作环境和更广阔的发展空间。在我公司，“能者上，庸者下”、“有为才能有位”的管理理念下，凝聚了众多的优秀管理人才，公司的发展为这些人才提供了人生舞台和事业空间，这也正是激励他们努力工作的有效手段与措施。3 激励要与时俱进 根据激励原理，对具体的一个员工，其需求必须随着处境的变化而变化，激励因时因需而异。使激励与需求始终保持一致，才能拴心留人。其次，激励及时实施。应当把握员工的需求和贡献动态，在最佳时机实施激励，能够起到激发斗志的最佳效果。拖延激励时机，尽管“功劳没有被忘记”，但是激励的效果会大打折扣，甚至会产生负面的影响。我公司的一个优秀员工，从投递员做到基层管理人员，又做到了分站长，现在又做了培训讲师。这个过程是6年。公司针对她不同阶段、不同职位给与了不同的激励，有力地推动了她的职业发展，可以说这是一个成功的激励案例。二、 对员工激励的分析企业的各级管理者在计划、实施或总结员工激励工作时，常常会提出这样一些问题：“为什么我设想和实施的激励方法没有达到我预期的目的？”“为什么上次用起来十分有效的激励方法，这次不管用了？”“为什么同样的激励方法用在员工甲身上收效显著，而用在员工乙身上却起了反作用？”“为什么有时加大了激励力量，而效果却反而变小？”如此等等的问题，令我们的经理们十分困惑。“激励”一词在辞海中的解释是“激发使振作”；在英语中，其表述Motivation来源于拉丁文Movere, 具有“使动”的意思。用通俗的话说，激励就是通过满足人的需要激发人的工作积极性的过程。在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励、开发人力资源之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致，完成组织的任务，实现组织的目标的最终目的。 但是，正如管理者们在上述问题中反映出的实际情况，对于激励行为，不论是物质的还是精神的，员工会有不同反应，有时甚至还会出现对激励的负面反应。为什么会出现这种情况？在什么条件下会出现这种情况？怎样才能获得对激励的好的反应，避免负面反应？从美国管理心理学家伍若姆（V.H. Vroom）提出的激励的期望理论中，我们可以得到有益的启发, 使我们借以辨别一些管理中的是非问题，为今后的管理工作的更有效开展有所帮助。设定三个重要变量：E 对完成特定任务的期望值（Expectancy）, 0E1；如“我能够实现目标的可能性有多大？”“我完成任务的意义有多大？”I 关联值，或工具值（Instrumentality）,0I1;如“根据我工作取得的绩效，我能取得应有报酬的可能性有多大？”V 效价，诱力（Valence）, -mVm, m为效价的评估尺度，如“某种奖酬对我有多大价值和意义？”则调动一个人积极性、激发人内部潜力的激发力量（或激励强度）M是E、I、V三个变量的乘积，即： M = E I V 用过程图表示如下：并且，当所追求的奖酬（第二阶结果）不止一种而是几种时，总激发力量M是各激励分项的代数和，即有伍若姆模型（管理心理学中的期望理论模型）：根据伍若姆模型，我们知道，相对不同期望值E和效价V, 可以有不同的激发力量M（假定对同样的关联值I=1）：E大，V大则M大： 对完成某项任务的期望值高，对奖酬的效价也高，则该任务的激发力量大。E大，V小则M小：期望值高，但对奖酬的效价低，则激发力量小，如低水平工作。E小，V大则M小：期望值低，效价高，则激发力量小，如高难度工作。E小，V小则M小：期望值低，对达到目标后的奖酬效价也低，则激发力量小。举例说明这四种情况：情况：某项任务（增收500份报纸）完成后，任务负责人可以提升为营销主管。某甲很想当主管，其效价V=1，又对完成任务有很大把握，E=0.95，则这项任务对甲的激发力量很大，为M=0.95X1=0.95, 接近100%。情况：任务同上述情况，某乙虽然把握很大，E=0.97，但因他对当主管没什么兴趣，效价V=0.1， 则这项任务对乙的激发力量就很小，M=0.97X0.1=0.097。情况：一项任务困难程度大（增收1000份报纸），完成把握小，E=0.15，尽管完成后奖酬高，V=1，但M=0.15X1=0.15，激发力量仍很小。这时，要想有人承担任务就只能采取特殊方法：一是“重赏之下必有勇夫”，将V增加到超常规地大，以加大M；二是增加新的激励措施，使M=E（V1+V2+Vn）EV1, M达到可以使人承担任务的程度。情况：吃力不讨好的事，或困难大领导又不重视的事。因此，作为领导，为了有效地调动员工积极性，应该注意：(1)领导人不能只关心员工的工作绩效（一阶结果），还必须对员工更关心的奖酬和激励方式做出适当的规定和兑现，使员工在达到绩效后的效价得到满足，实现高的激励力量，并通过反馈形成激励的良性循环。(2)要发挥激励力量的作用，不仅要关注工作任务本身的挑战性、激励性，还要看承担任务的人是否有较高的把握和对既定奖酬和激励方式的较高效价。如果没有较高效价，就要考虑更换任务人选，或更新奖酬方式。例如，完成某项任务后的奖励是旅游，但有的员工对此并无兴趣，要吸引他们参加就必须更换奖励方式。(3)领导要创造条件帮助员工实现其期望值。在期望值不高时要多给予支持，提高其对完成任务意义的认识，采取多种保证措施增强信心；在期望值过高时要采取预防措施，争取完成，并做好完不成的准备；在最后没达到期望值时，应帮助员工分析原因，通过降低原先的期望值来减低挫折感。(4)员工的个人情况千差万别，因此激励手段不能一成不变。激励方法中有的针对员工的生存需求，包括物质性的工资、奖金和福利，工作的信任与权利、尊重、关怀和表扬等；有的针对员工的精神需要，如工作中个人潜能的发挥、工作中的成就感等。采用什么方法，这取决于员工个人需要的普遍性和特殊性，取决于领导能否对不同的员工在不同的时间、不同的地点或场合的需要、需要的期望值和对预期业绩的效价有正确的估计。“领导生命周期理论”也是一个十分有用的工具。在伍若姆模型中变量V（效价）是一个变数最大的量，最难以确定，其主要原因是由于它是激励过程的第二阶结果，是对第一阶结果并考虑关联性后的价值取向，这涉及到在不同的时间、地点，不同的人对不同奖酬的态度。若按下图（叶尔克斯一多德森定律Yerkes-Dodson Law）表示的工作效率A与激励水平M的函数关系，有： A=f (M, N) =f (E, I, V, N) 其中N表示非激励因素。可见：第一，M与A的关系并不是单调增，而是有一个在一定M下的A的峰值（最佳激励水平），超过这一峰值，就会出现A的负增长（这主要源于效用递减规律）；第二，当激励是反激励（激励起着反作用）时，工作效率A下降，在激励朝正向改善时效率才回升。而这样的结果主要是激励因素中的效价V所引起的，因为它可以在-m与+m之间取值，反映了受激励对象对奖酬的对立态度或正面态度。因此，我们可以得到这样的认识：激励不仅有着公认的正面作用（称为正激励），在一定条件下，它还会出现反作用（称为反激励），即对受激励对象的工作积极性不但不促进反而促退的作用。也就是说，当V0时，有：情况：不论期望值E多大，当V0时，M=EV0，即激励是反激励，对员工积极性起消极作用，而且期望值愈大，反激励作用愈大。通过以上分析，结合我们的实际工作，我们可以认识到：(1) 对员工的合理授权是正激励，事必躬亲式领导是反激励。管理科学中对人的认识从“经济人”到“社会人”、“复杂人”，现在发展为“成就人”、“敬业人”，反映了现代人对实现个人价值的追求已到了很高的境界，我们的大多数员工虽然普遍素质不高，但社会的发展和环境的变化，也在他们的潜意识中形成了这样的类似认识。即在合理工资报酬的基础上更追求个人能力特别是组织、决策能力的发挥或影响力，参与管理已成为当今有知识的员工和一些老员工的主要工作动力之一。而且，现代企业制度中企业内部管理制度的建立也必须包含合理授权这一内容。对于授权，我们不能从传统的观念类理解，在我们分公司和分站的管理中，给予员工一定的管理参与权，如参与一些管理政策的制定或研讨等，也是对员工的一种授权。相反，不通过科学而巧妙的授权，领导事必躬亲，忙于日常烦事，“救火”不已，让员工轻闲，领导“太累”，这不是对员工的激励而是反激励，因为这只会使有思想和能力的员工，以及一些老员工流失，使庸才留下。(2) 给员工以压力是正激励，人人轻松工作是反激励。员工骨干的培养不能在平平淡淡、轻轻松松的环境中实现。古人有训：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”当今社会真正有才能的人，无不表现出一种永不服输的性格。他们将完成难度大的工作看作是体现自我的机会，有较大的E、V值。按照下图的表示（叶尔克斯一多德森曲线）反映了这种人的特点：对难度大的工作（实线），领导不需要给予很大的激励力量，只需凭任务的挑战性就可以使他们焕发出较大的工作积极性。因此，给予较大的工作压力，给予应有的支持和帮助，这才是正激励，才能培养出有责任感、有创新精神和踏实工作的有才能的员工。(3) 表扬是激励，批评也是一种激励。我公司通过绩效考核，公布部门和员工的成绩，特别是对成绩差的公布就是一种“兵置之死地而后生”的强激励。正确的批评是正激励，不适当的批评或有错误不批评指正，听之任之是反激励。对犯了错误的员工，要采用适当的方式给予批评，并帮助其总结教训，找出原因，防止重犯，这样就能坏事变好事。特别是对上进心强的员工，他们一般对做工作的E、V值都较大，而对所犯错误带来的影响看得太重，心理压力大。如批评方式不当，则会使其背上思想包袱，效价V发生逆转，批评成了反激励。对错误不加批评指正，“包涵”错误，这不是激励而是反激励 ， 因为对工作积极性高的员工，他会认为指出错误是对他的关心和爱护（如果领导能同时“有了祸事自己扛”则效果更好），而领导对其错误不过问，则会使他觉得自己在领导心目中并无地位，使今后工作的E、V值降低；对一般积极性的员工，在犯了错误后受到适当的批评，按心理学上的因果法则，他重犯错误的可能性就会减少，而不加批评，他就会对错误不以为然，再犯错误，最终害了集体，也害了自己。(4) 奖酬拉开差距、合理分配是正激励，平均主义、一成不变的奖酬方法是反激励。奖金要起到奖勤罚懒的作用，如我们的星级评定，就不能搞“大锅饭”，因为这是“照顾”了出工不出力的人，而这些人恰恰是受到激发较小的人（E小、I小、V小）。相反，认真努力工作，对自己有高要求的员工对完成任务的E、I都较高，并对有差别的奖酬水平有较大V值。这时如果给予有差别奖酬，就能获得较大M=EIV；而如果给予平均水平的奖酬（或差别不大），则其V值将受到打击大为降低，使M=EIV降低，不能起到奖酬应有的激励作用。另外，由于收入的效用递减规律，人们对同样价值的奖酬会有不同效价，如发50元钱奖金就不如发印有“表彰”、“奖”字样的纪念品对人产生的效价大。(5)具有透明性和公开的公司政策（工资、奖金、住房、培训、晋升等）对员工是正激励，不透明的政策是反激励。公司人力资源管理的目的就是激发员工的工作积极性，而员工工作积极性的焕发有赖于他们对公司政策的了解。只有当公司分配政策体现了“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，又为员工所了解时，员工才能对自己的工作或分配给的任务有一定的E、I、V值，才能对公司的管理带来良好的正反馈作用，我们各分站应坚持做到政策上墙，奖惩上墙： 反之，如果政策尽管体现了员工参与性和民主性，但未加适当宣传，缺乏透明性，多数员工不了解，就可能造成不良的负反馈作用，本应起正激励作用的政策变成了负激励的政策。如目前经常发生的一些员工对分站管理和分站管理者的投诉就说明了这个问题： (6) 对下属的信任和对其工作效果的尊重是正激励，“愚民”式领导和跨管理层次的过度信任是反激励。对基层员工的能力充分信任，不干涉他在自己的岗位责任范围内的工作，重视沟通，对他的主动的或被动的工作汇报都认真听取，这是很大的激励力量。相反，对自己安排的员工不信任，动不动检查工作，催促进度，汇报过的事自己不整理、记录，要用时又让员工汇报，这只会让员工认为“领导不信任我”，“领导不尊重我的劳动”，从而产生“干得愈多愈没用”的看法，这是典型的负效价表现。让下属员工各自为政，不规范相互间的工作接口，凡事由领导协调，这种“愚民”式的领导表面上让员工比较轻松，“领导怎么说我们怎么干”，实际上对有能力的员工是一种不信任。对跨管理层次的某些员工的过度信任和重用，看起来是对这个别员工的正激励，领导的特别信任，但这实际上是为了一个小集团的利益而侵犯了一个更大集团的利益，既违反了管理的绝对性原则，又表现了对多数下属的不信任。同时，对这个别员工也不一定有益，因为一个有自尊心的员工，他一定把自己定位于为公司工作，而不是仅仅为领导个人办事。运用辨证分析的方法，这样的例子不胜枚举。它们告诉我们：作为企业的管理者，对激励手段的运用必须注意在不同对象身上、不同时间地点可能产生的反作用，不能认为激励都是起正作用的从而想当然地简单运用。三、 如何对员工激励两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在发行行业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励，需要全新的理念。1、 由注重物质激励到注重精神激励 作为管理者，仅仅了解员工的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。员工的需求很复杂，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。综上总结几个方法可以让员工的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。 向他们描绘远景。管理者要让员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司或分站目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司或分站的发展需要。所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若充分告之，员工就不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。 授予他们权力。授予不仅仅是封官任命，管理者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在独挑大梁，肩负着一项职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责，如以上谈到的管理参与权等。 给员工好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 听他们诉苦。不要打断下属员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 奖励他们的成就。认可下属员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班等，不但可提升下属员工士气，也可提供其必要的训练。教育培训会有助于减轻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。2、 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。每人人都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的管理如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下问题阻碍了员工实现自我激励：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；3、组织对员工的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；5、在员工队伍中推行过度的内部竞争 ，而且评价标准不公正公平；6、没有为员工提供必要的完成工作的支持；7、提出过多批评性、而非建设性的反馈意见；8、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；9、未能对充分发挥能力的员工给予足够的重视。 要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变我们的组织，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使员工留下来，用不好，就会伤害员工的自尊心，起到适得其反的作用。每个员工都有希望把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励员工的重点应该放在肯定上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。 3、 由注重形式到注重效果 企业管理若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足做出不同贡献的员工的需求。 我们经常对年度目标的达成焦虑不已，但是看看身边的员工似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，员工流动率也一直无法降低或超级稳定。 再看看我们的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对有利于发展的各项投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里？ 我们需要先来看看，管理者的激励方式是否需要改善。 在实际中，奖励员工的方式有5种基本类型：1、公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。2、老板弹性给予的物质奖励。根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。3、给予员工正面的回馈。通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。4、公开表彰员工的表现。例如，星级评比、颁发最佳员工奖等。5、私下表彰员工的表现。例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。 管理作家布朗斯坦在销售力杂志指出，无论经理们采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准： 即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。 明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。 让员