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东莞市宏英信息科技-好易达软件生产线平衡的定义 1 T$ y& P|. a: $ A一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义8 ; G$ o8 l; W6 n9 h 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。3 K) E1 _ e% N/ b) P 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。2 x: z, A) B; C0 - s& U 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idletime）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 R& p0 x) p/ S( G# k. o3 a 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。) M* ) F; i “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cellproduction）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。0 $ F# g8 za二、平衡生产线的意义2 J$ y6 X. # X通过平衡生产线可以达到以下几个目的：5 k2 t& M0 u: G 1、提高作业员及设备工装的工作效率；! W. Z0 g- |/ s+ s( c& |8 , W2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；% u3 e1 z( & P3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；1 t: X. t+ b5 U# b4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；* U3 c+ h H( l( X! F5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。; M5 ?& I5 5 F3 q1 Q9 H5 G; L三、工艺平衡率的计算; x4 A* ?7 B8 _ 2 z( C/ s1 x- $ e 要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。- v2 l, f: T! - R; d4 D4 9 i2 h 首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitchtime，也就是说Pitchtime等于节拍（cycletime）。另外一种计算方法同样可以得到cycletime，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。$ c$ v, Cu( P m9 w+ 1 E# P6 Ecycletime（CT）=Pitchtime=3600/Q7 W( v- k5 F1、生产线的平衡计算公式6 y8 O* , + n/ j平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100=（ti/（工位数*CT）*100: l6 H A) r7 7 t( D1 j7 O% w2、生产线的平衡损失率计算公式) ?8 |. v$ a; Z& E- G平衡损失率=1-平衡率 3 U: t9 _. h* Z$ |4 b1 n) |1 O* r! y四、生产线工艺平衡的改善原则方法/ y7 z9 Y, Q9 r: L1 Y 平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法： W9 E6 m1 b# M1 p1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；: S& ?# - ? xqm I/ & H2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；h8 X b0 $ b; k8 P. _2 b3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；( O7 . x$ L+ l% n# 9 t4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；4 q: 1 e L( n F, E6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。1.平衡生产线的概要 （1）所谓需要平衡的生产线是指什么？ 在构成生产线的各个工序时所需要的时间不均衡的状态。 生产线平衡分析是指应用工序分析时间研究的手法，从把握缝制生产线的现状及编成，以达到最良设计的目的。即操作工人各自所持工序的加工时间均一化、减少由于等待作业或半成品增加所造成的损失，形成顺畅运行的生产线。 （2）适用于进行分析生产线平衡的场合 什么时候需要进行生产线平衡的分析？ 1）要缩短生产时间 为要提高现状生产线的生产性能，首先要掌握瓶颈工序在哪里？（各工序作业中，所需时间最长的工序）通过改善瓶颈工序，能提高多少效率？只有切实把握现状才可活用此分析方法。 2）随着生产量的变动决定生产线内适宜的操作工人的人数。 在生产期间，急速的订货量增加或减少之时，研究在哪一个工序配备多少人员为妥之后进行再配置。 3）新款式生产缝制开始，编成生产线时，现在采取单件生产流程的工厂，今后在生产线生产始动时，可以活用有关最适宜的工序分担为起点进行安排。 2.生产线平衡分析的实施方法 （1）为把握生产线的实态，将各工序所需要加工时间，工序顺序等图表化，其平衡可否，状态一目了然。 （2）以工序分析时间分析的结果求得平均时间表（PT） 所谓PT（作业平均时间） 以分业作业的同期化为基准值，每一个人平均所持 作业时间。 编成效率的计算计算管理界限 1）编成效率的计算 所谓编成效率是指使用百分比值的显示评价生产线的编成状态。设定全工序的时间值为100%，人平均加工时间与瓶颈工序的时间差越大数值落差越大。(效率差)，全力将编成效率提高，越接近于100%越好。 2）计算管理界限 管理者要计算出生产线上管理界限的上限值下限值，通常考虑管理界限在85%以上。如若编成效率设定在85%以下，就有必要考虑修改流动生产方式。 3.研究改善提案 （1）着眼点 与现状相比，谋求更高的生产性，着眼于瓶颈工程。瓶颈工序的下一道工序的作业者即使正常作业，也会发生等待作业，在瓶颈作业者处出现半成品堆积。 最明显的瓶颈工序处，一般会有后援者补充，但是第2、第3的瓶颈工序却往往不引起管理者注意。如图表3之中的作业者B和F，均接近在管理界限的上下界，作为管理人员也要充分把握第2、第3瓶颈工序。 （2）对于瓶颈工序的改善 研究并力图改善构成瓶颈工序的各作业要素和作业方法，以缩短所需时间。 将瓶颈工序的各要素作业，再分配于加工时间净值少的前后工序。 进行动作分析，进而改善作业。 改善设备条件、使用缝制辅助器以达到缩短工作时间的目的。 改变手工作业为机械作业。 改变化人员的配置。 将援助作业规制化。 （3）如若在以下几点上不加以留意的话，会出现在进行生产线平衡分析研究时，对时间的分配方面发生分析错误。 1）确认原材料辅料的投入时间值对生产线的影响 2）调整作业时间使得作业人员不必要进行多余的作业。 （不必要的检查和去污等作业） 3）从复数的人数作业数据中，得到要素作业的时间值。 以减少造成不均的原因，并追究要因提出切实可行的对策。 4）在生产线上的作业分配的注意点 以PT为基准，编成85%以上的生产效率组合。 尽量向100%迈进。 以工序顺序为顺，杜绝逆流和交叉。 将组合工序与附件工序区分加工。 组合工序的管理关键如下： 组合工序：流程的管理（重视作业流程的分业） 辅件：数量的管理（设备集中作业） 同种、同性能的工序由同一作业者专业化生产。 充分考虑工序间的联系和配置，进行合理的组合。 充分考虑操作人员的技能和适应性能。 进行工序的编成再编成时，要特别留意缝制操作人员的技术能力，为此生产线的分析中作业再分配的关键要充分考虑到人的因素。第一：平衡生产线的定义： 对生产的全部工序进行平均化，调整作业工序时间负荷及流动差距，以使各作业工序时间和距离尽可能相近的技术手段与方法(是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法)。 第二：什么叫生产线平衡： 生产线平衡是由很多因素组成，其目的是缩短流程周期、提高生产效率、减少生产浪费、降低生产成本、提高生产线的应变能力。但是生产线没有絕对的平衡，只有相对的平衡，人的工作情况会随环境、心情、他人、睡眠等而波动或者因员工的旷工、迟到早退等而影响流程。但只要我们认真地去对待每一个组成流水线平衡的因素，相信生产线平衡会做得更好。比如：1）工序与工序之间的传递顺序、距离是否合理（按照款式的制作流向、人体的活动距离，员工取、放货不用起身）；2）工序分配是否合理（员工没有因为分配不合理而造成的等待、滞留现象）；3）生产线的投入和产出是成正比的，而且产量和效率能稳步上升；4）生产线能及时地调配达到平衡的最佳效果（当生产线出现有品质、瓶颈问题时，能及时调配，让生产线保持平稳上升的状态）；5）生产线换款周期短（当生产线要换款的时候，能有很好的准备，让新的款式能尽快地正常运作，不会出现大的学习波动。换款周期是考察组长能力的一个主要方面）；6）员工的培训（一个生产组想要有高的产量、好的效率，就一定要有好的员工，好的员工大部份是组长长期有意识地去培训出来的。比如：一个做下装的组别，我们的主工序，装拉链、做裤头、开袋、上裤头如果你组上每个工序都一枝独秀的话，那就危险了，如有一天某个工序员工请假或没来，我们的产量就大受影响，所以平时组长要有针对性地培训一些后备员工，尤其是主工序）。第三：怎样才能做好生产线平衡： 生产线平衡是一个比较大的话题，要想让生产线平衡不是一件容易和短期内可以办到的事情，有很多工作要我们去做。前期准备工作 ： 1）当一个款式在上线之前，我们的主副料是否按排期到位；2）将要上线款式需要用到的辅助工具、特种车是否在款式上线之前准备并己调试好（我们可找机修负责）；3）要上线的款式，组长/员工是否完全明白（做工要求、品质标准、目标产量等）；4）要上线的款式，我们是否也根据组上员工的技能特长、工序时间分配工序，对于员工不太熟悉的工序我们是否有培训，并测试可以上线。如果有比较特别的工序或机种我们有否请求帮助； 5）要上线的款式，有否根据款式特点排布车位，让工序之间流动更顺畅更节省时间；6）当我们准备上线的时候，你有没有想过用什么样的方法让你的款式开得更快，让成品尽快地出来，让生产线上可能出现的问题能尽早地发现。 生产线平衡方式： 1）给员工开早会：前一天的实际产量和品质问题；当天的目标产量和员工工序调配安排及列出产量最底的工序，找出原因对其加以帮助提高效率。产量低主要有以下方面：a员工对工序做工不熟练（跟踪培训，看员工动作是否标准、取放裁片是否有浪费）；b员工对工序品质要求不了解（实地解决出现品质的地方、或请工艺员帮助解决）；c员工情绪有问题（组长要学会和员工面对面的沟通，了解员工的心态，去关心和帮助员工解决一些力所能己的问题）；d生产线流程有问题（员工有等待、寻找、搬运过多过远、工序过大过小的问题，我们要实地在流水线上寻找出问题并及时处理，比如：调动车位、工序重新分配、分拆或重组工序等等）。2）根据前一天各主要工序的产量调配员工，保证目标产量的完成和流水平衡；如果组上有旷工的员工，组上又调配不过来或者组上员工对工序熟练度不够，我们要请求主任和工艺员帮助，在主任的能力范围之内调配，请工艺员对组上员工进行跟踪培训。3）及时解决品质问题和消除瓶颈工序：a当品质有问题时：我们要及时查看员工的动作是否标准、是否明白品质标准、做后有没有自检的动作、是否机器有问题、是否裁片有问题或工序与工序之间有传接的错误。自己不能处理好的我们要及时请求主任/工艺员帮助；b 如果有瓶颈工序：我们要及时调配员工的工序，对问题工序可执行适当的分拆或重组。4）如果组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时：要注意第一道工序的时间是否比后面的工序时间长，后面的工序接不上货5）如果生产线平衡、产量又达到目标时： 要加大第一工序的投入量和最后工序的出货量，让组上形成前推、后拉的流水方式，让产量提升。 生产线转换款式的循环方式： 在生产现场换款周期是每一个管理人员都很关心的问题，换款周期的长短直接影响到生产线产量、效率波动的大小。但要想把换款周期缩短不是一件很容易的事情，我们的现场管理人员要做好大量的前期准备工作。1）我们要了解排期表，提前了解我们下一个款的进度（内容我们在前面