10秋管理案例分析复习提纲及案例.doc

管理案例分析复习提纲课程性质：统设必修课学时：54学时学分：3学分关于考核：（一）终结性考核：50%（二）过程性考核：50%考试形式:开卷考试时间:90分钟备注：1、 考试知识点不限于管理学，而是针对工商管理专业所学的专业知识。2、 案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。3、 一定注意理论要结合实际，学以致用。一、考试题型：1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例23个）。2、案例分析题：每题20分，共60分，案例23个。二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）1、 中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）2、 谁来承担损失（复习指导P27）3、 艾琳化妆品公司（复习指导P25）4、 机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10）5、 大明服装公司的激励（）6、 贾厂长的领导行为（复习指导P8，见附件）7、 王震业现象（课本P122）8、 齐山市帐篷厂的选举风波（见附件）9、 摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）10、 爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件，案例见附件）11、 重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）12、 飞龙集团的失误13、 谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）14、 浪涛公司（课本P124）15、 “铱星”的陨落（复习指导P22）16、 美国明尼苏达矿业制造公司17、 销售部经理人选18、 波音公司的新计算机系统19、 前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）20、 肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）21、 年度销售计划是如何制定的（课本P79）22、 汉诺公司的成功之道（课本P79）23、 忙碌的生产部长（课本P63）24、 乔森家具的五年目标（课本P82）25、 年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21）中央电大IP课件网址：期末复习指导/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html第一章 管理概论/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html第二章 计划/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html第四章 战略管理/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html第五章 组织设计/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html第六章 人力资源管理/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html第七章 领导行为/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html第九章沟通/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群体行为/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html第十三章 管理创新/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html案例6：贾厂长的领导行为 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ） A经济人假设理论B 社会人假设理论C 自我实现人假设理论D 复杂人假设理论2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ） A退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定B恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ B ） A压榨和权威式 B开明和权威式C协商式 D集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（ C ） A连续流理论 B管理方格图 C管理系统理论 D四分图理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（ B ） A原型启发B 克服心理定式C克服功能固着D发散思维案例7、新港船厂的王厂长（王震业现象）（教材P122）请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1.王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。 A产品 B工艺流程 C职能 D行业 2.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。 A.5层，39人 B4层，68人 C3层，59人 D6层，48人 3.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。 A工作不负责任，随便授权 B具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C在其位不谋其政 D表面上分权，随便授权4王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。 A王厂长独断专行 B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C王厂长在选配人员时，注意因材施用 D这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5新港船厂成功的基础首先是 (A)。 A.管理制度的现代化B人员文化素质高 C王厂长管理水平高D新港船厂技术先进 6、思考王厂长的领导作风 按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是99型的，即团队式的管理风格。案例8 齐山市帐篷厂的选举风波 企业概况 齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。 选举风波 1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。 3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。 职工的看法 是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。 王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。 张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。 事情一波三折 消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。 下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！” 晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。思考题 1、你是怎样评价王展志的领导作风？ 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？ 3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？ 4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。案例9、摩托罗拉的员工培训根据上面的案例，请回答下面的问题： 1培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要? 2结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法? 3摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?参考答案：1、任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。 2、该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。 3、摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。 学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。案例10、爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测李明对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。 但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（ D ） A小花 B李明 C威恩 D马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（ A ） A转移目标的策略 B委任态度开明的管理者 C鼓励竞争D重新编组 4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（ B ） A平等的原则B竞争的原则 C互利的原则 D相容的原则 5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ ABC ） A团队的凝聚力 B团队合作的意识 C团队高昂的士气 D个人英雄主义案例13 谁是派往海外子公司的最佳人选讨论1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？分析1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。（1）过于相信自己的经验判断在人事决策上的作用。刘总的思路源于其自身认识的局限，他墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。刘总认为自己当初是因为有技术才走到今天，这种所谓的“经验”使其思维离开正道偏向另外一个方向，正是这个“经验”导致他产生了错误的决策。殊不知，企业的经营环境发生了变化，再墨守陈规，必然会导致决策的失误。（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总L去出任海外经理人一职。事实上，海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的管理工作，管理工作需要有相应的管理知识和技能，突出表现在要有沟通和协调能力，以及适应海外工作环境的能力。副总L不善于沟通，性格内向，没有海外管理经验，对海外工作环境的适应能力较弱，副总L更适合做一名技术骨干，在其本职岗位上才能发挥出色。作为领导者的刘总不能随着自己的意愿而随意的任用员工，应该“知人善用，用人为贤”，只有这样才能得到员工的信任和理解，才能使员工有归属感和责任心。管理既是一种科学，又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要根据自己的判断还要结合科学的程序进行，做到公开竞选，公平竞争，只有这样才能保证决策的有效性。2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？（1）优秀管理者的必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于与上级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。良好的沟通能够增加彼此的了解，产生认同感，使工作顺利开展，有利于收集信息，化解矛盾与冲突，建设良性组织氛围。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工提高工作效率，因此每一个海外经理人都应该从战略意义上重视沟通! 副总L性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派到海外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，下属很多技术人员对他极为不满。由于缺少和员工之间的沟通，造成工作滞留，员工对工作失去了积极性，工作效率低下。副总H精明能干，果断且善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力，与刘总在工作上积极主动配合。经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从来不用领导的口气和任何员工谈话，切实解决员工的实际的问题等等，这些努力使其在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围。（2）对于海外环境的适应能力是选派海外经理不可忽视的因素。在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存并保持持续旺盛的生命力，关键在于要有很强的环境适应能力。因此，作为海外经理人来说，他必须克服这个困难，努力去熟悉海外的经营环境，其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化。 副总L对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境，在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀。副总H曾在海外工作的经历使其对管理海外子公司有了一定的认识和经验积累，他能够积极主动地去适应当地的不同的文化环境，采取了一些积极的措施，例如，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”；从东道国招聘人才，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等。经过副总H的努力，他在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的效益呈明显上升趋势。3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外人员选聘方面的体会？合格的国际企业管理经理人应具备以下特征：（1）有过硬的业务能力与管理技术水平首先，经理们在国内经营管理时，可以得到上级的指导和各方面专家的帮助；在国外由于时间，空间，人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会。他们在业务上过硬，在子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。（2）对文化差异的敏感性和适应性强中国有句古话，“十里不同俗”。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。对于海外经理人来说，面临文化差异，进行不恰当的跨文化选择及认同、错误的跨文化理解将会导致文化冲突。因此文化差异是影响跨国经营管理成败的关键性因素。 海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。 因此，作为海外经理人，对于这种文化上的差异，应有十分敏感的反应。西方学者调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。“大约有35%-45%的跨国公司企业是以失败而告终的，其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引发的。”海外经理人不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。（3）语言及人际交往的能力出众做为海外经理人，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，如果在东道国只做短暂的停留，即使不懂当地语言可以借助翻译也能出色的完成任务。他们要在东道国长期停留，必须与不同文化背景的人们建立起良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。同时，交往的能力也是国际企业海外经理人必须具备的一个重要素质，他是指海外经理人必须善于同来自于不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们不仅要精通当地的语言，还要熟悉当地的生活习惯，社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且没有民族倾向，不以本名族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。（4）责任感和使命感强作为海外经理人必须为总公司独立的负责某项工作，全心全意的为总公司服务，必须具备高度的责任心和使命感。（5）个人因素顾虑少除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄，性别及个人性格等。这些都会影响到海外经理工作的顺利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的。我们从这个案例中得到了深刻的体会，对海外子公司经理人的选拔应根据岗位的性质及要求，确定海外经理人的选拔标准，并运用科学、合理的选拔程序，公开、公正、公平的对备选人员进行多方面的考察。那种仅凭经验和直觉判断就决定人才使用的方法已不能适应当今社会的发展需要，在选择海外经理人的时候可以采用公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评等方法，层层筛选，只有这样才能使人才不至于埋没，发挥出最大的效益，做到人尽其才，确保候选人素质条件与岗位的适应性。对于跨国公司来讲，征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，具有一定的管理能力，但在海外环境中，沟通能力和对海外文化环境的适应能力显得尤为重要。他们要和来自于不同国家，不同文化的人打交道，沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带，对于海外文化的适应能力强的海外经理人能够降低了企业由于文化差异产生的各种交易成本。总之，一位能胜任国际企业管理的经理必须不仅了解本公司组织结构和要求，而且能精通所在国的文化风俗，并且具有较高的管理技能和沟通能力。一位成功的海外经理，应能因地制宜，在本公司总部的意愿和所在国当地的条件之间取得协调和平衡。 案例3、一家百货公司的工资制度北京某百货公司的营业员的工资收入，90是根据业绩取得的效益工资。并且要年终考核达标，才能拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资柜组销售额工资柜组利润工资公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资柜组实际完成销售额提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50。柜组利润工资柜组实际完成经营利润额提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1减人均工资的1；超额完成的，超10以下的每超1增1的人均工资，超额完成10以上的每超1增1.5的人均工资。柜组对营业员：营业员工资营业员销售额工资营业员利润工资柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资个人实际完成销售额提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、该百货公司营业员的工资收入依据是（ ）。 A 营业员劳动的流动形态 B 营业员劳动的物化形态 C 营业员劳动的潜在形态 D 以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态 2、该百货公司90%的工资是什么形式？（ ） A绩效工资B岗位工资C技能工资D结构工资3、该百货公司的工资制度具有如下特点：（ ）。 A 不能调动员工特别是优秀员工的劳动积极性 B 能防止工资成本过分膨胀 C 员工收入有保证且较稳定 D 员工会注重售后服务等非销售任务 4、该百货公司实行什么类型的工资制度？（ ） A 结构工资制 B 岗位工资制C 技能等级制 D 绩效工资制 1、D 2、A 3、B 4、A案例分析：美国明尼苏达矿业制造公司美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30从前4年研制的产品中取美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的财富杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。 创新的文化新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15规则”允许每个技术人员至多可用15的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。创新的管理在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30来自于过去4年中所发明的产品。视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力管理案例分析之销售部经理人选-S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家着名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一