人力资源管理第四版陈维政案例分析全.doc

案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训考核评估再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。（2）、人际关系理论 人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。（3）、以人为本的管理思想以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。（4）、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都有体现。3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。p15表1-2.案例1-2：1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？ 4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？ 5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？1、(1)、福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明于是出殃了长达7年之久的人事权下放(2)、福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。2、不恰当。 (1)、企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。(2)、.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展或者将其安排作为副手待经过一段时间的锤炼后再作评估提升或委任。4、我若是乔总听取报告后(1)、请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！(2)、完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。5、传统人事管理。从这一案例可以看出：（1）、传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。（2）、人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。（3）、 公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。案例2-11、分析通用电气公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。2、通用电气公司的哪些经验和方法可以为我国企业借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？答：1、基本竞争战略：a、三环战略：核心业务占公司利润33%，高技术占公司利润30%，服务占公司利润29%，其余不具备竞争优势的产品排斥三环外，卖掉或关闭b、全球经营：开发国际市场，到世界各地投资办厂，就地制造产品满足当地的需要，从而减少关税，运输和劳动费用。通用电气通过兼并和购买的方式直接进入外国市场，又采用合资的方式打入外国市场，在投资条件不成熟的地方采用技术转让的办法与各地厂家建立合作关系企业文化战略：a、向公司经理人员提出一整套通用电气的价值观。b、大公司与小公司并举：以经营小公司的方式经营通用电气，培养小公司常有的和谐，亲密坦诚的人际关系，对外保持大公司的形象。c、无边界管理：鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神”。d、独裁与民主统一，高度集权与高度分权的统一。人力资源战略：a、精简机构，减少层次：将错综重叠的机构和人员削减，全公司从原来的40多万职工裁减为27万，管理层次从12层减为5层。b、“群策群力”：发动全体职工动脑筋，想办法，提建议来改进工作效率，让职工广泛参与管理，提高职工的工作热情。2、可借鉴的经验和方法：a、寻求最佳作业：对于我国企业来说，有许多传统和落后的技术，这大大阻碍了公司的发展。如果采用通用电气的这个经验，我国企业可以学习和引进其他公司的设计，制造，营销和管理方面的成功经验。b、精简机构，减少层次，“群策群力”：我国有些企业，尤其是国企，机构臃肿，等级森严，程序复杂，官僚主义严重，反应迟钝。如果可以做到通用电气那样，相信我国企业的管理运作会更灵活，有效率，职工对工作的满意度也会更高，这对公司发展很有帮助。c、建立统一的公司价值观：可以加强对公司的忠诚度。不合适的经验和方法：a、三环战略：对于中国企业来说，三环战略并不适合。首先，我国企业没有像通用电气那么大的规模和长久建立起来的品牌形象；然后就是大部分中国企业无法承担前期投资的风险和成本；最后，我国企业的研发能力不足。案例2-2 ：1、任总经理该如何取舍两个建议？2、拿出什么样的建议方案？.答：1、任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。（1），管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。（2)，用人原则和策略问题。根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。2、如果我是总经理助理，我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。（1）循序渐进地完善奖惩制度与上升机制，给青年职工以足够的期望与动力。（2）注重职工的再训练，鼓励一专多能，设立荣誉称号以鼓励其工作积极性。（3）以国内市场为基石，在技术上自主创新的同时，着力提高服务质量。（4）打造企业品牌，建设企业文化，培养职工的企业归属感。案例2-31.编制人力资源计划需要考虑的情况和因素。2、采用技术制定招工方案的过程。3、在预测公司人力资源需求时，他能采用那些计算技术？1、(1）、企业内部因素：公司人力资源现状、员工离职率、既定未来扩产计划下人力资源的大致增减变化 （2）、企业外部因素：政府政策，鼓励优先照顾妇女和下岗职工2、（1）、能识别目前工作空缺，力求明确各岗位（中层干部、基层干部、白领职员、销售员、工程技术人员、生产工人、维修工人）空缺人数及各招聘对象所需满足的条件。（2）、能贯彻落实政府颁发的政策，充分考虑照顾妇女和下岗职工。努力调整员工男女比例，重点增加女销售员及提高妇女和下岗工人在蓝领工人中比例。（3）、能高瞻远瞩，力求人力资源规划与企业发展规划协调，制定人力资源投资战略，适当提高招聘人数，储备更多企业所需人才。（4）、能量力而行，充分考虑招聘人才的预算开支，保证经济、有效。3、采用定量分析预测法，即利用数学与统计学的方法进行分析预测。这主要包括工作负荷法、趋势预测法和多元回归预测法。 （1）、工作负荷法，即按照历史数据，算出对某一特定工作每单位时间的没人的工作负荷后，根据未来产量目标计算出需要完成的总工作量，再根据前一标准折算所需人力资源数。 （2）、趋势预测法，即借用过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求的趋势线，延长趋势线。（3）、多元回归预测法，即从事物变化的各种因果关系进行预测。包括确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素；找出历史上组织因素与员工数量之间的关系；计算劳动生产率；确定劳动生产率的变化趋势及对趋势调整；预测未来某一年的人员需求量。案例3-11、答：对于服务工的投诉，我认为应该接受。投诉能够反映工作上的实际情况，说明公司在管理上制度还存在着不足之处。如：A车间主任威胁说要把他解雇，B有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，对服务工以表扬为主，适当地给予精神或物质的奖励，但要告诫他应完成车间主任交给的任务。2、（1）根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。（2）公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，这样制定出来的工作说明书更加切实可行。（3）公司在管理上，应以人为本，全员参与管理。进一步提高领导水平。提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。（4)、对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。案例3-21、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？2、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答：1、（1)公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。(2)、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。(3)、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。(4)、缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。(5）、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。2、(1）、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。(2)、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。（3)、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。（4）、对员工进行统一的管理。建立明确的激励机制。对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分子。建立监督机制。（5）、加强各部门之间的团结协作。“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。（6）、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置协作意见本，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。案例4-11.你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？2.从公司内部提升基层管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生， 各有何利弊？3.如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？答：1、中层管理通常是职能型和部门型的管理责任者，负责执行高层管理者下达的指令，完成组织分配的职能和部门管理任务，起着非常重要的作用。远翔公司之所以出现中层管理者断层，主要原因其中层管理人力资源层面上缺乏必要的规划。如果内部提拔的中层管理人员缺乏必要的管理技能，一有人员退休，则难以找到称职的继任者，而对外部招聘又难以留用等一系列问题。（1）.中层管理者不能随时购买，需要一个培养过程，所在要从长计议。（2）.随着外部环境的变化，必须对人力资源数量和质量进行调整。（3）.企业管理人员队伍本身的变动，如退休，离职造成岗位的空缺和人力资源缺乏，而人力资源的补充到位，需要一定的技能的适应期，所以要预先安排、规划。对中层管理人员的招聘不同于普通招聘，其对应聘人员的职业技能和经验要求更高，相应的，招聘难度也加大了。远翔机械公司的招聘工作之所以屡屡失败，问题有二：一、中层人力资源规划的不完备；二、中层管理者选聘方式的单一。2、（1）.从公司内部提升基层干部到中层:这是大多数企业提拔中层管理的一个很主要的途径的.好处是对企业的工作流程,公司文化等等都比较了解的,如果本人有一定的管理和领导能力的话很快可以做出成绩的.这样对底层员工也起到了激励的作用的.缺点是可能在专业学历和视野上有些限制的,不过只要有好的学习能力还是没有问题的.（2）.从外部招募专业对口的大学毕业生:好处是专业能力和创新视野比较好的,可是要是一进来就到中层管理是不可以的,还需要前期的实践和长时间的培训的,还是有就是不是你招来的所有的大学毕业生都可以成为领导的,选择的空间不如基层大,再就是实际工作的实干性也不好说的.3、首先要基于企业发展战略，明确人才的供需状况，以此为基准制订科学的人力资源规划，建立核心人才梯队。而区哪些员工是核心人才，则需要科学合理的岗位分析。通过岗位分析确定胜任岗位所必需的能力素质及等级，并以此为标准去选拔人才。需要注意的是，根据彼得原理，任何人都有可能晋升到不胜任的岗位，这就需要对有潜力、能力素质达标的员工进行培训，以进一步挖掘员工潜能、提升工作技能及专业素质，满足岗位胜任要求。中层管理者选聘方式单一的问题则可通过增加招聘渠道的方式来解决。除内部招聘以外，还可以开拓其他的招聘渠道，比如人才交流中心、招聘洽谈会、员工推荐、人才猎取等等，可建立一个完整的招聘体系，在多种招聘方式上各有侧重，以此来增加吸引人才的渠道。此外，对吸引来的人才需注重企业文化的贯穿，制定长期的职业生涯发展规划，并注重他们的心理诉求，建立一套完整的激励机制，以达到留住人才的目的。案例4-21、原来的招聘方法是否能选拔适合该公司的人才？2、陈教授运用了哪些测评方法？有何利弊？3、如何设计一种模拟情景测试应聘者的道德素质？答：1、不一定。商业知识和经验固然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具有较强的管理能力。具备传统商业工作经验的人，受传统价值观与规范影响大，难以接受新文化。2、主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识，使用的具体方法是笔试。心理测评用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷。情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题性案例等3、两难情景人物：董事，面试者背景：最后一轮单独面试事件：在正常面试中面试官不断提及某服装厂家长期从事仿制服装生产，产品从外观、质量、做工方面与知名品牌正品有一定的差距，但是该服装厂老板是自己的亲属。如果面试者答应让他亲戚成为供应商，那么该应聘者被录取，待遇优厚。案例5-1为林亚卿制定一项培训开发计划， 说明理由？1、对林亚卿的能力培养：由销售方向转移到行政管理方向包括交流与沟通、财务计划、策划创新、执行能力以及领导能力方面。2、培养目标：使其具备管理人员的应有素质和理论基础；使其熟悉企业各个部门的运作流程，能独立完成工作；增强她对企业价值的认同，提高企业对员工的凝聚力。3、培训内容：（1）知识培训：理论和实际结合；（2）技能培训：分析和决策能力；（3)素质培训：包括思维、心理、观念、态度。4、培训方式：实施多样化的培训方式但主要以训练小组/T小组和公文处理训练为主，培训半年到一年。5、培训机构：专业的培训机构：操作技术训练，知识与新理念培训。6、计划实施：确定培训时间、地点、教师、教材，课程策略，组织教学。7、评估反馈：评估标准： 柯卡帕斯特里克四层次评价标准案例5-21、培训计划奏效其主要作用的是哪些内容？奏效的原因：（1）首先有本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等软性课程，提高了员工的可操作性，素质、态度、表达方面都有很大提高，其次有副总亲自授课,也提高了员工的满足感和安全水平.（2）服务态度机制提高了员工的工作热情，调动员工的积极性。2、这次培训计划有哪些改进之处？培养计划编制不全面，（1）每天利用三个小时来培训，会影响快活林餐厅的正常经营，（2）应该在真实的环境里给员工学习的机会，每个餐厅有两个业务素质高的高的服务员进行监督和指导，（3）加强领导和员工的沟通，采用互动的方式调动员工的积极性；（4）不光要有全员培训,另外对培训机构的选择和培训方法等都应该有制定.3、培训计划应采用什么样的教学方法？（1）、在企业设置专门的培训机构进行教育和培训；（2）、与技校和专科学校合作，有学校向企业提供各类员工的培训；（3）、选择专业的培训机构，满足企业日益膨胀和扩长的需求。案例6-21)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。2)罗芸对老马绩效的考评合理吗?我认为不合理，罗芸给老马打的分数明显偏低了。首先印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。其次因为老马有特突出的优点，：他成绩斐然，工作绩效不错。而且很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的