HR调研项目模型.doc

中消研市场研究有限公司2004年人力资源调研项目(节选)贴近事实 简单地说，就是贴近企业，寻找客观存在的关系和环境因素；以适合的思路为导向，为切入诊断作论点铺垫和预备。确立论点 简单地说，就是检索材料、了解事实和发掘本质，从而策动诊断计划、选配方法与设计环节，也是寻找论据和论点的过程。寻找论据 简单地说，就是把握脉搏始发点，并根据现实情况作出调研和预诊；在论点求证中，归纳论据并为正式诊断创设全景基础。一. 人力资源诊断流程1.人力资源诊断思维（1） 人力管理机制人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的资源。人力管理的基本任务是使企业筹集或使用的人力资源的目标、行为素质与企业今天和明天的事业发展需要相适应，既保证企业的发展，又使人得到满足和成长。人的工作包括：筹集与凝聚、配置与使用、考评与评价、开发与培养、薪酬与激励、关系与调节六项功能，人力管理职能则是对人事工作的战略性与技术性的计划、组织、指挥、协调、控制和激励。（2） 人力资源诊断人力资源诊断的任务就是帮助企业改进人事工作，有效地开发人力资源和引导人的积极性，实现企业与人才自身的协调发展。简单地说，就是帮助企业重新整合和搭建一个匹配的平台，让“企业人”在合适传导中驱动作业。 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。开发适用的人力是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。因此，以人力资源诊断思维进入预备诊断阶段的调研为正式提供从核心层面、基础管理和系统服务等的脉搏把握，进而确保诊断小组与顾问工作的准确性。以下提供人力资源过程管理程式，有利于匹配诊断流程。企业经营战略规划 企业经营管理目标 人力资源动态管理员工招聘甄选 合同与档案管理新员工培训教育合理组织人力和才力员工培训员工使用考察 适合调节人与工作相应评估与分析人际关系沟通与反应转正转岗辞职辞退晋升降职人事异动人事考评绩效管理薪酬福利考勤制度 2.人力资源诊断流程诊断受理阶段诊断邀请和接触诊断了解与共识诊断项目建议书诊断受理和签约准备阶段 诊断功能与策动过往资料查阅诊断方法采用调查问卷设计诊断准备阶段战略核心调研战术层面调研基础管理调研系统运作调研客户服务调研企业人力资源动态诊断预备诊断阶段正式诊断阶段人力规划与组织诊断人力配置与使用诊断工作绩效考评诊断能力开发与培训诊断新酬和福利管理诊断劳动人际关系诊断经营与计划功能诊断制度管理与规范诊断企业文化状况诊断人力成本与审核诊断诊断阶段 综合分析与改善导入变革思路构建改善着陆点实施人力资源审计建立自我诊断阶段报告阶段诊断分析阶段 3. 人力资源全景调研（1） 五个调研项目l 包括：战略核心调研、战术层面调研、基础管理调研、系统运作调研和客户服务调研。l 把企业组织的纵横向、层次面、内外性组成立体的思维模式，在注入“四大动态”工作情景时，让受诊者作出符合实际的选择和判断；目的是更专、更细、更透地了解和把握各个可能的着陆点，利于在正式诊断时更贴切的假设和论证，进而为全过程把脉分析和提交人力资源动态诊断报告作出符合事实的证明。（2） 全景调研五个项目说明l 5个项目及子项目调研由受诊企业该工作项主管填写。l 按编号整理后，由诊断小组或顾问进行调研内容统计。l 归纳综合比例，从而把握各设计的脉络点，提请正式诊断的分析作参考。l 调研项目为5个项目，每个项目分5个子项，每个子项有10个细项目，总计250个细项内容。l 人力资源全景调研统计分析：人力资源全景调研序 号调研项目细项目数统计子项比例现 有些 许欠 缺1战略核心调研5*10=50项2战术层面调研5*10=50项3基础管理调研5*10=50项4系统运作调研5*10=50项5客户服务调研5*10=50项综合比例：现有 %些许 %欠缺 %总计：250项综合分析：诊断小组或顾问填写二.战略核心调研调研分析时，侧重对企业的外部环境与企业经营环境的组合，对人才的客观要求和在社会环境的影响下人才的主观追求，判断使两者协调的关系因素，及其显形机会和潜在威胁。其把握要点如下： 第一，企业所处行业的特征。包括决策思维程度、技术设备配置程度、经营连续程度所处环境状态等；企业所处阶段成熟程度、决策指令和特征及其系统程度、人员素质特征及可塑程度等。 第二，企业战略经营领域特征如何？成功关键因素是什么？持续动力何在？还有对企业机制的要求，对人力素质的关键性要求等规划管理的战略评价。第三，企业战略配套和咨讯程度， 包括人才资源的供需形势及获得条件，各类人才资源的特征及其发展趋势、关键的人才的筹集代价等。企业决策提案所运用战略思维的程度，具体制定时间的评鉴和方式。第四，战略核心调研与分析。如下表。战略核心分析序号调研子项目细项目数调研细项统计现 有些 许欠 缺1企业战略思考10项2行业与企业特征10项3决策管理和资讯10项4企业策略与规划10项5企业决策提案10项综合比例：现有 些许 欠缺小计：50项归纳分析：诊断小组或顾问填写1.企业战略思考调研编号：3-2-01调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业决策和高层管理人员是否根据企业自身综合实力制定经营战略与规划。受诊企业该工作项主管填写（2）企业决策者和高层管理人员是否确立企业经营的核心战略和经营管理理念内容。（3）企业决策者和高层管理人员是否根据其经营理念对周边环境和企业内环境匹配作出行动的承诺。（4）企业决策者和高层管理人员是否以权衡的作风和行动配合政府相关政策和法规。（5）企业决策者和高层管理人员是否明确共识与确认战略决策划分为短期、中期及长期规划。（6）在进行企业战略决策时，是否建立“远景”和目标任务及分阶段思考企业未来业务发展和努力方向。（7）在进行企业战略思考时，是否把危机管理意识引入决策与策略运用中。（8）在进行企业战略决策时，对影响业务发展的重大问题是否列出纲要内容反复论证和评估。（9）在进行企业战略决策时，对外部环境和企业内部环境是否具有平衡决策的意识。（10）企业决策是否充分考虑本企业所在的发展阶段和行业划分的模块与持续发展的走势。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写基本分析： 2.行业与企业特征调研编号：3-2-02调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业是否清晰意识到本企业发展所需要的智慧才干、设备技术配置、环境状况所匹配的程度。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否从自身发展历程中，寻找到能令本企业持续经营与做稳做强做大的动力。（3）企业是否从决策至指令到系统运作中检验本企业的应对风险和管理糅合度。（4）企业是否从经营管理角度寻找到根本的问题，并以人员素质与能力提升来解决。（5）企业是否考虑到过往成功的诸多要素和适应应变的机制要求及可塑程度。（6）企业是否把人力资源管理提升到企业战略规划的高度上。（7）企业在面对人而处理事的评价上，是否从组织功能与战略上给予概括和指明原则。（8）企业是否从管理角度来分析人才资源的供需形势及本企业的竞争优势。（9）企业从人力需求过程到适合储备与训练的程度中，是否在机制与激励上体现实力。（10）企业是否从行业竞争对手中分析和客观确立自身的定位层次与综合的竞争力因素。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点分析： 3.决策管理和资讯调研编号：3-2-03调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业是否常设有生产效量、品质监控、供销周期、技术研发和人力资源等相关咨询管理。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否以不断增加员工满意度、减少员工流动率和缺勤率等来提高人力成本收益效度。（3）企业是否收集劳动市场相关人力及薪酬福利资料作参考，来改善员工待遇，增强凝聚力。（4）企业是否透过综合管理咨讯分析，找出可行办法或措施来留住优秀员工，以增强企业竞争力。（5）企业是否通过企业文化实施与激活员工的士气来提高员工生产力。（6）企业是否从竞争对手手中收集与分析其流动资产的生产力，比较个人平均及团队生产力（产值）情况。（7）企业是否通过在市场的品质与服务等方面的信息反馈，进行产品单位成本和营运成本的比较。（8）企业是否用管理会计方法通过营运费用、资产设备使用率等趋势图比较产品、服务、品质与绩效之间的关系。（9）企业是否依照企业竞争力优势与发展规划，在订立改善方案时，以资源确立来安排优先顺序。（10）企业是否收集政府相关部门的各项信息，从市场趋势、行业动态和未来战略等作出自我评价。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳：4.企业策略与规划调研编号：3-2-04调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业决策者与高层管理人员在作战略规划时，是否运用合适的分析与选择最优的方法。受诊企业该工作项主管填写（2）在制定企业全面策略和工作规划时，是否将客户服务的提升、执行的顺畅以及预期收益列入规划目标。（3）在策略规划中，是否把外部收集的专业技术变化、产品市场发展趋势和经济景气指标等列入参考项。（4）在策略规划中，是否对现在客户资源或潜在客户的需求及期望看做是企业未来发展重要参数。（5）在策略规划中，是否高度重视竞争对手的综合实力和优势及市场预防策略的运用。（6）在作出企业整体策略时，是否充分考虑政府政策、法规和相关配套的法则及导向。（7）在制定中短期战略策略时，在企业内各项资源的整合方面，是否把人本、文本、资本摆在核心地位。（8）在作出动态推进策略时，是否把专业技术、设备、信息及机制等现状与未来发展状况紧密联系起来。（9）在战略过度到策略与战术时，是否通过反复研讨，客观地列出本企业竞争优势及切入点。（10）在核心层面操作的过程中，是否采取扩大优势和改善一般环境及减弱或消除劣势的策略。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳：5.企业决策提案调研编号：3-2-05调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业是否以不断改善或降低成本来维持现有利润的产品类别或系列。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否考虑缩短产品的设计或开发周期来赢得市场销售及生产所需的时间资源。（3）企业是否最终确立提升产品的核心竞争力在于如何充实产品的附加值、服务品质和品牌意识。（4）企业是否已实施开发降低成本的供应商资源来改善材料的边际 和争取更多的机会成本。（5）企业是否从机制上确立人本思维的着陆点在于如何有效及时抓住员工的心智到情智的过程。（6）企业是否充分利用工作例会和提案制度，从根本上着手解决人的关键问题。（7）企业是否将某些没有订单的产品或没有利润效益但依然是客户所需求的保留下来。（8）企业是否已从粗放型的经验管理转变到制度化规范管理，而且体现更多的人本意识和团队决策特色。（9）企业是否从机制与人才使用方面，推崇“适合的便是人才”的观念并加以运用。（10）企业是否把培训与开发作为企业战略规划之一，并从年度目标预算中体现为长期性的投资特点。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳：三.战术层面调研调研分析时，侧重对企业内部的管理认识、策划能力等进行分析，以便判断企业人力资源的功能状况、人事系统的特征、人力资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其优劣和主要问题所在。把握要点如下： 第一，人力资源的现状。主要是改进企业人力资源现状及人事管理的条件（ 是指客观和主观的有利条件和约束条件），包括各级管理人员的作风、思维模式，及其素质结构、能力层次、趋势与担当的社会责任和角色、士气和作风等。 第二，企业责任感和职能工作及其管理的现状。包括各项机能的成熟程度、配套程度、有效程度，以及战略管理方针与战术管理的正确性、有效性，信息资源的基础工作等。在实施经营目标和考核标准中，是否有效地进行从上而下的宣导和讨论。第三，人力资源与人事工作在企业里的现有地位和重视程度。包括各方面适合员工发展的开发与培训等；职能管理层，是否经常运用自我诊断检查方式或专案管理方法来研讨揭示问题与解决问题。第四，战术层面调研与分析。见下表。战术层面分析序号调研项目细项目数调研细项统计现 有些 许欠 缺1企业管理策划10项2中高层管理方式10项3社会责任和企业角色10项4企业和个人责任10项5信息资源运用10项综合比例：现有 些许 欠缺 小计：50 项归纳分析：诊断小组或顾问填写1.企业管理策划调研编号：3-3-01调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业决策者和管理人员是否明确制定年度经营计划和目标，以及有效落实各分目标与任务。受诊企业该工作项主管填写（2）企业直接承启部门（一般为总经理办公室）是否让全体员工知晓经营目标、管理者期望和工作落实方式。（3）在实施经营项目目标和考评标准中，是否有效地进行自上而下的宣导和讨论。（4）在具体落实和推进分目标及任务时，是否让员工知道进程的调节、协作和反馈作用。（5）在时段的检验和纠正中，是否让员工清楚明确对过去绩效的评价，更重要的是掌控现在和实现目标。（6）企业决策者和管理人员是否参与定期的工作会议和跟进实施方案。（7）企业决策者和管理人员是否参与加强内外顾客关系管理并重视顾客的客观反映和抱怨。（8）企业决策者和管理人员是否通过适当的渠道了解行业和竞争对手的咨询，以检讨本企业的战术策略。（9）企业决策者和管理人员是否根据有关报告和信息评估本企业的年度计划和目标实现情况。（10）企业决策者和管理人员是否根据有关调整策略，要求各职能部门建立标杆来改善现况。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 2.中高层管理方式调研编号：3-3-02调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业高层管理人员是否参与领导及管理的培训，学习前瞻的管理理念、管理工具和技巧训练。受诊企业该工作项主管填写（2）企业高层管理人员是否对自身工作有一个问责过程或进行时段的检查和评鉴。（3）企业高层管理人员是否对职位的轮换和调动意识，以及相互建议人参与讨论的机会。（4）企业高层管理人员是否对营销客户订单周期与生产下单的完成周期作出适合的时段评估。（5）企业高层管理人员是否提供规范可行的方式和在方法上辅助部门主管进行计划的审议和执行过程评鉴。（6）企业高层管理人员与中层管理人员的训练课程是否分别有不同的重点、内容及方式。（7）在合适传导与训练中，是否客观追踪训练效果和灵活运用在实际管理工作上。（8）职能管理层是否经常运用自我诊断检查方式或专案管理方法来会审与解决问题。（9）在实施动态管理过程，管理人员是否临时根据工作需要跨部门成立临时工作小组执行项目计划。（10）企业高层管理人员是否定期与不定期作出对时段战术策略的工作方案和指引内容。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 3.社会责任和企业角色调研编号：3-3-03调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现 有些 许欠 缺（1）企业是否设立安全卫生责任小组，对实施目标责任期间的责任人实行工作检查制度。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否除对厂房设备和人员的劳动安全卫生顾及外，也参与和协调周边的环境。（3）企业是否经常参加当地管理社区的文化和公众活动并提出适合的建议和意向。（4）在企业管理制度中，是否对社会责任和公众利益作出适合的描述和具体要求。（5）本企业与周边企业的关系是否经常在互相礼让与和睦相处之中。（6）企业除在制度上考虑员工的福利外，是否愿意从社会保障体系上给予考虑。（7）企业内员工家属出现某些特殊的困难时，企业是否从社会责任角度提供必要的帮助和号召员工参与救助。（8）企业在制定员工行为规范中，是否要求员工遵守国家法律法规和社会治安条例。（9）企业在对员工教育训练中，是否经常进行社会责任和道德规范的学习。（10）企业在文化建设方面，是否提倡做一名好员工，更要做一名好公民及好市民。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳：4.企业和个人责任调研编号：3-3-04调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说 明现 有些 许欠 缺（1）企业各项规章制度，是否在以社会主任为大前提下确立企业的责任。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否鼓励员工积极参与管理管理社区的文化体育活动和公益活动。（3）为维护企业在社会的良好形象，是否有适合的预防措施及相关组织来协助做好企业对外工作。（4）企业内关于绩效与成果的描述，是否体现在职、责、权、利的合理分配和职位说明上。（5）企业是否将社会责任和企业责任的要求列为员工行为规范与道德的评议项目。（6）在对社区组织的消防、治安、卫生等检查和评议活动中，企业是否实施全体动员积极参与。（7）企业内文化建设和宣传刊物，是否在强调企业责任的基础上宣传个人责任的承担。（8）企业内工作环境和墙报栏目，是否经常发布员工对职责和工作的认识及心得的文章。（9）在内部教育培训中，是否对企业价值观实行必要的讨论和逐步形成理念文化的一部分。（10）员工手册内容是否具有对企业责任如何认识及个人责任具体化描述的内容。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 5.信息资源运用调研编号：3-3-05调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说 明现有些许欠缺（1）企业是否已制定一套信息资源收集、储存、检索和运用的程序。受诊企业该工作项主管填写（2）企业在客户信息收集方面、是否能收集客户目前=短中期的需求意向和作出趋势分析。（3）企业对客户订单、交货期、付款、信用签证及客户抱怨处理等方面，是否能作出及时准确的信息处理。（4）企业在竞争对手信息收集方面，是否收集竞争对手同类产品的销售情况、新产品动向和产品策略。（5）企业是否运用可以掌握的信息资源进行分析比较，找出企业的优势和劣势。（6）企业在研发项目、新产品技术设计和运用上，是否迅速有效地通过网络渠道找到参考资料。（7）企业是否透过相关资料的分析，找到目前市场变化在策略上的脉搏点。（8）企业是否通过时段的供应客户分析，作出合理的物控供应管理计划与调节。（9）企业是否通过销售客户的结算、供货需求，预测到客户未来的需求与变化趋势。（10）企业是否把信息资源的有效运用与整体经营目标相结合，作出适时的策略调整。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 四.基础管理调研调研分析时，侧重企业内部沟通渠道的畅顺、执行者的承启力和完成工作的反馈性，从而检验岗位员工的能动意识和反映作为团队合作的协调性。把握要点如下： 第一，反映企业投入、转化、产出各项工作的质量、效率和效能，各类管理人员以计划目标为中心的协作动力和职业角色等，工作任务的传达与职位说明的匹配，上下级之间的传导与接受方式，实际提供支持和指导的力度如何。 第二，管理人员如何掌握现场工作程序和防范意识，对预防为主、动态掌握的有效方法；现场管理人员是否有质量与成本意识，并且有效地转化为指导现场岗位的操作人员。 第三，生产和管理的数据资料运用，是否如实反映生产经营情况和岗位操作的成功与记录；从计划统筹到人员调配，对人力资源功能的发挥程度，职能部门是否通过目标管理的过程资料分析作出管理成本的测算和评鉴？人事部门是否通过工作期准确及时统核出勤人员的情况并呈报有关部门。第四，基础管理调研与分析。见下表。战术层面分析序号调研项目细项目数调研细项统计现 有些 许欠 缺1承上启下方式10项2现场管理意识10项3数据资料使用10项4管理计划与实操10项5人本工作基础10项综合比例：现有 些许 欠缺 小计：50 项归纳分析：诊断小组或顾问填写1.承上启下方式调研编号：3-4-01调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说 明现 有些 许欠 缺（1）企业决策者和高层管理人员是否参与员工评优、评先进集体或团队工作的活动。受诊企业该工作项主管填写（2）企业决策者和高层管理人员是否经常参与对员工的表扬或定期与员工举行恳谈会。（3）企业管理中层在职位工作说明中，是否有直接描述对员工沟通的责任和保持渠道畅通。（4）在职能部门合作过程和协调支持方面，企业高层管理人员是否经常过问并直接提供指导。（5）在职能部门出现矛盾或冲突时，企业高层管理人员是否扮演主导和调解人角色。（6）在执行企业决策方案到具体实施过程中，是否有加强部门之间团队合作的指引。（7）部门主管是否将企业经营目标、部门任务、主管期望及客户需求转化成部门员工的行动计划。（8）部门主管是否把行动计划具体化为考核标准，并让所属员工 明确如何实施及检查。（9）部门主管在生产订单、目标任务量、工程进度和生产效率方面是否提供了一系列清晰的计划。（10）部门主管在提高生产品质和进行现场作业指导方面是否实行应知应会到实践掌握的过程。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 2.现场管理意识调研编号：3-4-02调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现有些许欠缺（1）部门主管是否经常性地对下属或员工进行现场的辅导和工作上的纠偏。受诊企业该工作项主管填写（2）管理人员是否重视与员工的沟通，并实行宽松的交流方式和接纳各种个人意见。（3）在生产任务完成进程中，现场管理人员是否及时表彰员工的良好表现。（4）在劳动纪律监控与巡察中，管理人员是否主动提示避免违规行为和注意自觉性。（5）在对违规行为处理或行政监察管理中，管理人员是否能客观地提出处理的初步意见。（6）对涉及管理人员责任的问题，他们是否勇于承担应付的责任和做好处理后的工作。（7）在生产现场，对减少噪音、操作环境和污水等是否有适合的保障设施和进一步的改善方法。（8）现场管理人员是否能根据生产指令作出计划并合理调配和安排人员生产。（9）现场管理人员是否有质量与成本意识，并且转化为有效地指导岗位人员操作。（10）生产现场是否有适合的消防安全警示标牌和足够设施，并落实到岗位或班组责任人。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 3.数据资料使用调研编号：3-4-03调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现有些许欠缺（1）企业是否依照产品客户类别及成本类别作出对品质、生产效率、设备使用率、报废及退货的分析。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否能通过以上资料迅速找出问题症结对及时组织人员予以改善。（3）企业是否能有效地接纳客户的需求或客户抱怨，并作出数据资料方面的有效反馈。（4）职能部门是否能把数据资料分析与目标管理相结合，作出提升管理效能的行动。（5）企业是否把供应商来料数据和检验资料连接，处理订购、退货和结算前核对。（6）企业是否通过系列品质检验作出生产进度调节、技术工艺强化与操作方面的改善。（7）职能部门是否通过目标管理的过程资料分析，作出对管理成本的测算和监察。（8）财务部门是否能在会计期内作出计划、实际成本的核算和分析，并通报相关部门。（9）人事部门是否通过工作期准确及时地统计出勤人员的情况并呈报相关部门。（10）行政部门是否在月度结束后，按规定呈交后勤与总务项目的数据和统核资料。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 4.管理计划与实操调研编号：3-4-04调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现有些许欠缺（1）企业在实施管理计划时，是否有一套引导供应商配合本企业的操作模式。受诊企业该工作项主管填写（2）在落实部门目标绩效中，是否有收集客户的反应和情报，并进行比较。（3）在管理计划执行中，是否运用统计资料来分析问题及观察趋势图，以作为管理评估及修正的参考。（4）各职能部门是否以目标作为标杆来制定具体的管理方案和行动计划。（5）各职能部门是否每周都有非正式的工作讨论以检讨管理计划的执行情况。（6）各职能部门是否具有自身纠正和改善进程的方式与解决问题的方法。（7）在工作进程中，是否把管理计划与目标绩效紧密联系起来并在动态中把握。（8）工作期完成，是否能在掌握的时间内迅速准确呈交管理计划的执行报告。（9）部门主管是否把帮助、带动、推进作为引导部属完成目标和任务的实操形式。（10）在部门内执行的工作例会上，是否能让部属畅所欲言而又能体现团队管理意识。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 5.人本工作基础调研编号：3-4-05调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现有些许欠缺（1）企业是否对各类人员的结构、素质能力及其潜能等方面予以适合的测试和分析。受诊企业该工作项主管填写（2）企业是否从人力资源功能上评价和反映出在投入转化与产出的各环节的质量、效率和销售情况。（3）企业是否从经营组织、团队合作等方面形成从战略策略到操作的目标中心协作动力和适应力。（4）企业是否从人事基础工作及组合管理上对人员的技能、配套服务、有效支持等作经常性评估。（5）企业是否以力所能及的资源来满足员工基本福利保障和考虑设置的项目。（6）企业是否从人本工作角度，给予“适用就是人才”的应有地位和重视程度。（7）企业是否以目前的现状及相关条件，策动正在不断改善的用人机制。（8）企业是否很好地运用精神与物质双激励，以达成和创造更多适合留人与用人的条件。（9）企业是否充分运用文化建设项目，极力员工心智和情智，以不断增强凝聚力和满意度。（10）企业是否定期或不定期进行基础问卷或宽松型交流方式，以达成彼此了解和共识。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 五.系统运作调研 调研分析时，着重企业组织结构形式、功能及实际运作方面的作用，以检验决策层管理层操作层的指令与反馈、协作与支持。把握要点如下： 第一，决策者的统御能力、指挥能力和在动态管理中的掌握能力；在涉及系统与实务事项的问题上，企业决策者和管理人员是否采取积极的态度。 第二，企业在进行具体的职能描述时，是否重视领导把握要点的合理性及完整性？职能部门沟通的主动性和共识对存在问题如何有效解决？对涉及客户服务方面的工作在员工作业中如何体现以及他们有否明确其重要性在哪里？ 第三，在系统运作中，对内外环境的变化反应如何？咨讯的分析与参考怎样运用？在动态管理应用信息过程中，是否确保竞争对手资料的正确性和时效性？在知识组织与学习方面，企业是否高度重视各部门主管的学习训练和交流。 第四，系统运作调研与分析。见下表。战术层面分析序号调研项目细项目数调研细项统计现有些许欠缺1管理层统御10项2系统运作及组织10项3信息化管理状况10项4动态管理应用10项5企业策划与执行10项综合比例：现有 些许 欠缺 小计：50 项归纳分析：诊断小组或顾问填写1.管理层统御调研编号：3-5-01调 研 表时 间： 年 月 日 制表人：序号调研内容匹配栏打“”说明现有些许欠缺（1）企业在推行全面规范化系统运作策略中，企业决策者和高层管理人员是否担当统御者角色。受诊企业该工作项主管填写（2）企业在实施内外顾客满意统筹与需求计划过程中，企业决策者和管理人员是否全程参与。（3）在涉及系统与实务事项的问题上，企业决策者和管理人员是否采取积极的态度。（4）企业是否依据其经营理念及组织文化，通过广告宣导和民主集中方式订立员工行为准则。（5）企业主持协调日常运作的部门，是否定期作出对员工行为准则与满足顾客需求的评价。（6）企业决策者和管理人员是否通过制度化的会议和适合方式协调部门工作。（7）企业职能部门是否根据当前的具体任务策动顾客关系与服务的行动方案。（8）从企业管理资源角度看，企业是否恰当分配人力、物力、财力和争取信息方面的共享。（9）从附加值角度出发，企业管理人员是否根据管理资源整合内外关系以改善顾客服务的素质。（10）从知识组织与学习方面看，企业是否高度重视各部门主管的学习训练和交流。调研内容栏统计诊断小组或顾问填写重点归纳： 2.系统运作及组织调研编号：3-5-0