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第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计 是组织理论的一部分 组织理论为广义的大的理论 设计 理论为狭义的小的 组织理论包括设计理论 组组织织理理论论的的发发展展组组织织理理论论的的分分类类组组织织设设计计基基本本原原则则 1 古典理论 以行政组织理论为依据 强调刚性 1 静态的 研究组织体制 规章 机构 1 1 任任务务与与目目标标原原则则 是是最最基基本本的的2 2 专专业业分分工工和和协协作作原原则则 重视横向协调 措施 1 实行系统管理 2 设立委员会和会议 3 分行协调环境 提高全局观念 增加共同语言 2 近代理论 以行为科学为依据 强调 人的因素 3 3 有有效效管管理理幅幅度度 不是固定值 受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响 幅度大小同管理层次多少呈比例关系 2 动态 加进了人的因素 仍以理论为核心 4 4 集集权权与与分分权权相相集集合合 集权是大生产客观要求 有利企业统一领导指挥 有利于人力物力财力合理分配和使用 分权的优点是调动下级积极 性主动性的必要组织条件 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策 也有利于上层领导摆脱日常事务 集中精力抓重大问 题 3 现代理论 从行为科学中分离出来 以权变管理为依据 5 5 稳稳定定性性和和适适应应性性相相结结合合的的原原则则 保证企业有序地运转 具有一定弹性和适应性 1 建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2 选用较好 的适应性组织形式和措施 3 使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制 新新型型的的组组织织结结构构模模式式 多多维维立立体体组组织织结结构构模模拟拟分分权权组组织织结结构构分分公公司司与与总总公公司司企企业业集集团团 1 是矩阵组织的进一步发展 结合了事业部制 用于大型联合企业 每一单位负有模拟性 盈亏责任 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体 通过 产权关系和生产经营协 作等种方式与众多企业 法人组织共同组织的经 济联合体 依依托托型型 由实力雄厚的企业为主体 承担本部职能机构 2 综合考虑了产品地区职能参谋机构 分公司是分支机构 附属机构 无独立 性无名称和章程 独独立立型型 在各成员企业之上建立的独立的职能公司 3 形成三业机构系统 产品利润中心 专业参谋机 构专业成本中心 地区利润中心 智智囊囊机机构构及及业业公公司司和和专专业业中中心心 智囊又称决策咨询委员 会 任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划 提供 备选方案 参与决策活动 为其出谋划策 业务公司一 般独立核算 是法人实体 对总公司提供的服务要计价 结算 收取报酬 主要信息中心 计量检测中心 科研开 发中心等 子公司是独立的法人企业需承担有限 责任 4 主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 4 4 非非常常设设机机构构 为完成基本建设作协或开发某种新品组 成的临时性工作机构 组组织织结结构构设设计计程程序序部部门门结结构构不不同同模模式式选选择择企企业业战战略略与与组组织织结结构构关关系系 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式1 1 以以工工作作和和任任务务为为中中心心1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的重要手段 组织结构服从战略 A 企业环境 2 企业规模直线制直线职能制矩阵结构 环境不稳定规模大用分权 环境稳定规模小用集权优点明确性高度稳定性 B战略目标 战略目标与组织结构是作用与反作用关系规模较小环境变化不大采用2 企业规模产品市场发生变化 结构也作相应调整 C信息沟通 功能大小在于是否能获得信息利用信息适用范围较小 2 根据所选部门选择结构模式 将企业划分为不同 的相对独立的部门 2 2 以以成成果果为为中中心心 1 增大数量用直线制结构 事业部制模拟分析制 2 扩大地区战略用直线职能制 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构优点 能了解自己又了解整体 高度稳 定性较强适应性 3 纵向整合战略用事业部制 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 4 多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构 规模大产品复杂或分布区域很广时采用 3 3 以以关关系系为为中中心心 缺点是费用大 明确性不强 不能真正 做到以成果为中心 用于特别巨大的企业 缺乏明确性稳定性 实用性 较差 企企业业组组织织结结构构变变革革程程序序企企业业结结构构整整合合 一一组组织织结结构构诊诊断断二二实实施施结结构构变变革革 三三企企业业组组 织织结结构构评评 价价 依依据据 按整分合原理 在总目标指导下结构分化 明确各部门各层各岗位职能 然后进行整合 整合主要 在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求 1 1 组组织织结结构构调调查查 现现状状分分析析 征征兆兆 资料 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 1 经营业绩下降新建企业通过结构分析图表进行整合 2 结构本身病症的显露现有企业结构整合 3 员工士气低落 不情绪增 建议少 结结构进行 分析 考察 存在总是将 信息反馈实 施者 修正 变革方案 为以后调整 变革作准备 征征兆兆 1 各部门经常出现冲突 2 存在过多委员会 3 部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者 反映的只是正式组织关系 还深入个 别访问 印发组织问卷搜集各种情况 意见建议 方方式式4 组织结构失去协调功能 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 1 改良式2 爆破式3 计划式整整合合过过程程 1 1 拟定目标阶段 整的阶段 2 规划阶段 通过各种程序重新建立目标 阻阻力力表表现现3 互动阶段 执行规划阶段 4 控制阶段 2 2 组组织织结结构构分分析析 职职能能 1 经营情况恶化 效率下降注注意意问问题题 分析职能变化 关键性职能 分析职能 性质及类别 2 调职离职人员增加1 任何方案都不是十全十美的 应当进行必要的跟踪调查 3 争吵敌对行为多2 采取有效措施进行调整 需要有过渡期 进行磨合调适应等几个回合 使成果性职能的位置配置在非成果性 职能之上 变变革革根根本本原原因因3 方案要经过仔细研究和充分酝酿 避免出现必血来潮 朝令夕改 1 习惯业务知识技能 失去安全感4 先进行试点再逐步推广 3 3 组组织织决决策策分分析析2 因循守旧思想不了解发展的必然性5 可前在做好各种准备工作 需要建立健全和完善各种规章制度 时间 影响面 能力 性质措措施施 1 让员工参加 2 推行培训计划 4 4 组组织织关关系系分分析析3 大胆起用年富力强有创新的人才 第二节企业人力资源规划的基本程序制制定定HRHR规规划划的的基基本本程程序序 规划内容 广义泛指各种类型 狭义特指企业人员规划 五年以上算规划 中长期为1 5年 短期1年1 调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 狭狭义义HRHR规规划划广广义义HRHR规规划划HRHR规规划划作作用用企企业业HRHR规规划划的的环环境境HRHR规规划划的的基基本本原原则则 2 根据企业部门的实际情况确定人员规划期限 了解现状 为预 测准备资料 1 人员配备计划1 人员培训开发1 满足总体战略发展要求外外部部环环境境 1 确保HR需求的原则 供 给保障问题是解决的核 心问题 3 在分析需求和供给的影响因素基础上 采用定性定量相结合 以定量为主的各种科学预测方法进行预测 2 人员补充计划2 员工薪酬激励2 促进HR管理的开展1 经济 2 人口4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 提出 具体的调整 供大于求或求大于供的政策措施 3 人同晋升计划3 员工绩效管理3 协调HR管理的各项计划3 科技 4 文化等2 与内外环境相适应 晋升内容含条件 比 率 时间 4 其他计划 组织 员工援 助 劳动卫生 安全生产 职 业生涯 4 提HR资源的利用效率内内部部环环境境3 与战略目标相适应5 人员规划的评价与修正 了解人员规划对企业经营的影响 5 使组织和个人发展目 标相一致 1 行业特征 2 发展战略 3企业文化 4资源管理 系统 4 保持适度流动性 规划应当反映内外部目标 明确部门人员责任 应适当弹性 给 予执行人员独立决策权 考虑人员规划与其经营计划的相关性 企企业业各各类类人人员员计计划划的的编编制制人人力力资资源源预预测测内内涵涵人力资源需求预测内容 1 人员配置 人员数量 职务变动 职务空缺填补办法等 1 预测是计划的基础 通过定性定量方法进行分析 发现其规律性 1 企业人力资源需求预测 总量需求预测 2 需求 是困难最重要的 参考配置 2 需求预测 估算内部未来需要数量与能力组合 是HR的核心和前提 直接发展规划和年度预算 预测的基本原理是根据过去 经验或经验 模型 推测未来 技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法 2 企业HR存量与增量的预测 3 人员供给 需求计划的对策性计划 含招聘计划晋升 内部调动 存量指自然消耗 自然减员自然流动 增量指随着扩大对HR新的需求 4 人员培训 职前培训 弥补不足 3 供给预测 对内外部未来的HR补充来源情况预测 3 企业HR结构预测 5 HR费用计划 控制成本 4 HR预测与人员规划的关系4 企业特种HR预测 6 HR政策调整 确保HR适应发展需要 7 进行评估并提出对策 1 从目标与任务出发 要求HR质量数量和结构符合企业要求 2 在实现组织目标的同时也要满足个人利益 3 保证HR与未来发展动态度适应 HRHR预预测测的的作作用用 在服从组织战略目标的前提下 通过 预测人员需求 采取措施保留和吸引企业对口专业人才 从而获得和保持企业的竞争优势 3 2 HRHR预预测测的的局局限限性性影影响响HRHR需需求求预预测测的的一一般般因因素素HRHR预预测测的的具具体体程程序序 对组组织织方方面面的优势 1 环境的不确定性 1 顾客需求的变化 市场需求 一一准准备备阶阶段段 1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 2 生产需求3 劳动成本趋势 1 1 构构建建HRHR需需求求预预测测系系统统 企业总 体经济发展 HR总量与结构预测 HR预测模型与评估系统 3 预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2 企业内部的抵制 4 劳动生产率的变化趋势2 2 预预测测环环境境与与影影响响因因素素 对人人力力资资源源管管理理的贡献5 追加培训的需求SWOTSWOT分分析析 优劣 机会威胁 三三企企业业组组 织织结结构构评评 价价 资料 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 1 HR预测是实施人力资源管理的重要依据3 预测的代价高昂6 员工的移动情况 7 旷工趋向竞竞争争五五要要素素分分析析法法 新加入竞争者 竞争策略 自己产品替代品 顾客群 供应商 2 有助于调动员工的积极性4 知识水平的限制 8 方针政策 9 工作小时变化 10 退 休年龄变化 11 社会安全福利保障 3 3 岗岗位位分分类类 操作工 技术工 行政人员 4 4 资资料料采采集集 数据采集用查问资料实地考察 数据初步处理 二二 预预测测阶阶段段三三 编编制制人人员员需需求求计计划划HRHR需需求求预预测测技技术术原原理理HRHR需需求求对对象象指指标标与与依依据据指指标标 1 根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 计划需求量含实际发展需要增加的和 自然减员两部分 分成两类 变量间的确定性关系 称函 数关系 另一类为不确定关系 称相关 关系 技术准备 体系设计 影响变量分析与筛选 预测方法选择 定性定量 2 进行HR盘点 统计出缺编 超编以及是符合职务资格要求 3 将上述统计结果与管理者讨论 修正得出现实的HR需求量 生产性部门按生产任务总量和劳动生产 率 劳动定额及有关定员标准确定人员 4 对退休人员或离职人员进行统计 得出未来流失情况1 惯性原理 由A 至A 对对象象指指标标 5 根据战略规划以及工作量的增长 确定各部门还增加的工作 岗位与人员数量 得出结果为未来需求量 管理性职能部门按组织机构的设置职 责范围业务分工工作总量和工作定额 标准制定 2 相关性 由ABC相关 掌握A B C 已知B C 得A 指HR需求预测的对象 包括总和结构 依依据据指指标标 6 将以上进行汇总 得出整体HR需求预测3 相似性原理 AB类似 已知A得B指影响需求预测的变量因素 HRHR需需求求预预测测的的定定性性方方法法HRHR需需求求预预测测的的定定量量方方法法 1 1 经经验验预预测测法法1 1 转转换换比比率率法法2 2 人人员员比比 率率法法 3 3 趋趋势势外外推推法法4 4 回回归归分分析析法法 2 2 描描述述法法 不适用于长期预测 时间跨度长对环境变化不确定的 情况 1 先估一线生产人员 辅助人员 称时间序列法 运用 惯性原理 是预测HR 未来发展趋向和可能 达到某种水平的方法 仅涉及HR中能够数 量化的方向或那部分 内容 其可靠性与历 史和现在资料时间长 短 以及外推时间的 长短密切相关 是依据事物发展变化的因果关系来预测 事物未来发展趋势 是研究变量间相互关 系的方法 又称回归模型预测法或因果法 依据相关性原理 经营活动 HR数量 人均生产率 计算出关键 业务指标 这种配置是 完全合理的 而且生产 率不变 其 应用范围有 较大局限性 3 3 德德尔尔菲菲法法 专专家家评评估估法法 2 将业务量转换对人员的需求 1 提出预测目标和要求 确定专家组 准备资料适合于短期需求 假定生产率是不变的5 5 经经济济计计量量模模型型法法 专家可来自组织内容也可来自外部 可以管理人也是普通员工也可是 基层管理人员也可是高层经理 不是学者意义上的专家 需要人数 目前业务量 计划期业务增长量 先将员需求量与影响需求量的主要因 素之间的关系用数学形式表示 依此 模型预测 这种方法一般只在管理基 础比较好的大公司用 目前人均业务量 1 生产率增长率 2 简明扼要地以调查表方式列出预测问题 匿名总是尽可能简 单 不要求精确 要说明所做预测的肯定程度 缺点 1 进行估计时需对业务增长量人均业务生产 率增长率进行精确估计 3 修改预测结果 充分考虑有关专家意见 趋势外推和回归分析都是经济计量模 型法 只是趋执最简单 其自量只有时 间变量 回归分析不考虑不同自变量 之间的相互影响 而经济计量综合考 虑多种因素 4 进行最后预测 在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 2 只考虑了员员工需求总量 没有说明其中不同类 别员工的需求差异 可适用于整体需求预测也可用于部门 预测某一领域的发展状 况 适合于对需求的长期趋势预测 6 6 灰灰色色预预测测模模型型法法8 8 马马尔尔可可夫夫分分析析法法7 7 生生产产模模型型法法 9 9 定定员员定定额额分分析析法法 5 5种种 10 10 计计算算机机模模型型法法 4 4 劳劳动动效效率率定定员员法法 本质也是经济计量模型 法 既含有已知信息 又 含有未知或不确定信息 系统 是通过观察企业内部人数找出过去人事 变动的规律 由此推未来 既可以预测企 业HR需求 也可预测企业内部人员供给情 况 实际是一种转移概率矩阵 1 1 工工作作定定额额分分析析法法 2 2 岗岗位位定定员员法法3 3 设设备备看看管管定定额额定定员员法法 劳动定额 班平均工作任务总量 岗位作业 时间标准 班平均体力劳动时间总和 N W q 1 R 人数 作业体力劳动时间 总和 岗位作业时间标准 看管定额 岗位作业时间标准 看管单台 平均耗费的体力劳动时间 W任务总量 q定额标准 R 生产率变动系数 人数 计划平均工作任务总量 劳动定额 定员人数 计划需时开动设备台数 设备看管定额 5 5 比比例例定定员员法法 影响HR需求预测方法的因素 1 1 转转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础 都适合于预测具有共同特征的员工需求 这种预测方法精确性有赖于两者之间关关系系的的强强度度 这种方法 提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保保持持的的程程度度 如果取决于多个解释变量 就采用多元回归分析法或经济计量模型法 2 2 定定量量方方法法都都是是以以函函数数关关系系不不变变作作为为前前提提 但但不不符符合合实实际际 因因此此需需要要采采用用管管理理人人员员主主观观判判断断进进行行修修正正 1 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要 只有数量分析不够 2 生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求 这是数量分析中难以反映的 3 企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量 也会制约新进员工的质量 因为财务资源制约着员工的薪资水平 企业人力资源总总量量预测 人员总量需求预测方法 趋势外推法 回归分析法 灰色预测理论 利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析 1 定性分析 2 按劳动效率定员 定额完成率 实际完成定额工时总数 实作工时总数 需求人数 计划 定额工时总数 1 废品 率再除以2008 出勤率 作业率 定额完成率 3 回归分析 企业人力资源结结构构预测 专专门门技技能能人人员员 在企业技术水平相对稳定情况下 不同工种的员工人数存在稳定比例关系 经经营营管管理理人人员员 若 没有发生变革 其人员数量与基层人员呈稳定比例 若生产技术销售技巧没有发生重大变革 其人员分类结构稳定 文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定 若社会生产水平生活节奏稳定 则人员年龄结构较为稳定 企业人力资源供给预测与供求平衡 供给包括内部供给和外部供给两种 内内部部供供给给预预测测方方法法 2 2 管管理理人人员员接接替替模模型型 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素 对提升受阻人员进行一对一的面就 深入交换意见 鼓励继续努力工作全 面提高自身素质 为他们提供更加宽 松的发展空间 提供更多培训或深造 机会 给他压重担 适当扩大工作范围 让其承担更多更重的责任 外外部部供供给给预预测测因因素素企企业业人人员员供供给给预预测测的的步步骤骤 影响企业外部劳动力供给的因素 1 对企业现有人员HR进行盘点了解现状1 1 人人力力资资源源信信息息库库 1 地域性 2 人口政策及人口现状2 分析企业职务调整政策和历年员工调整数据 统计出员工调 整比例 1 技能清单 针对于一般员工 3 社会就业意识和择业爱好主要说明员工的工作岗位经验年龄等 2 企业外部HR供给主要渠道3 向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况介绍员工技术能力责任学历3 3 马马尔尔可可夫夫模模型型 1 大中专院校应届毕业生4 将上述所有数据进行汇总 得出对企业内部HR供给量的预测对员工工作表现提升准备条件等评价 是典型矩阵模型 通过发现组织人事变动 规律 推测组织在未来人员供给情况 关 键是确定转移概率 如果是固定的确定性 则运用较为简单 2 复员转业军人 5 分析影响外部HR供给的各种因素 主要是地域因素和全面性 因素 并依据分析结果得出企业个部HR供给预测 对员工最近一次客观评价 尤其对工作表现的评价 3 失业人员 2 管理才能清单 4 其他组织人员6 将企业内外部HR供给预测进行汇总 得出企业HR供给预测 管理幅度范围 管理总预算 下属的职责 管理对象 类型 受到管理培训 当前管理业绩等 短缺现象采取措施 1 查明离职率高原因 采取必要措措降低离职率 2 加大公司 业务员培训力度 使他们尽快地晋升为业 务主管 3 采用多种方式广开补充渠道 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位 空缺 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的 有三种情况 HR供求平衡 HR供大于求结果是导致内部人浮于事 内耗严重 生产或工作效率低下 供小于求企业设备头置 固定资产利用率低 供不应求的方法 1 将富余状态的人调往空缺职位 2 如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划 拟定外部招聘计划 3 则根据法规适当延长时间4 高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5 制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式 来调动员工积极性 提高劳动生产率 减少对人力资源的需求 供大于求 1 永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2 合并和关闭某些臃肿的机构3 鼓励提前退休或内退4 加强培训工作提高整体素质5 加强培训工作 使掌握多种技能增强竞争力 鼓励自谋职业 6 减少员工工作时间 随之降低工资水平 7 多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 测测评评的的基基本本原原理理员员工工素素质质测测评评类类型型 个个体体差差异异原原理理工工作作差差异异原原理理人人岗岗匹匹配配原原理理1 1 选选拔拔型型测测评评2 2 开开发发性性测测评评3 3 诊诊断断性性测测评评4 4 考考核核性性测测评评 1 客观存在的 1 工作任务与工作内容差异1 工作要求与员工素质强调区分功能以开发员工素质为目的了解现状和查找根源为目的又称鉴定性测评 2 既有先天的也有后天2 工作权责差异2 工作报酬与员工贡献刚性强哪些方面有优势与不足内容或十分精细或全面广泛范围广泛 总结性 3 不同的人做相同工作 有着不同效果和效率 3 不同工作对完成任务有 着不同要求 3 员工与员工之间强调客观性指出努力方向结果不公开各项内容具体 概况性 4 岗位与岗位之间具有灵活性为组织提供开发依据有较强的系统性 结果要求有较高的信度 和效度 4 不同工作拥有相应素的人 来承担 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议用于需求层次的调查 员员工工素素质质测测评评主主要要原原则则 1 1 客客观观和和主主观观相相结结合合 2 2 定定性性与与定定量量相相结结合合3 3 静静态态与与动动态态结结合合4 4 素素质质测测评评与与绩绩效效测测评评5 5 分分项项与与综综合合结结合合 目标体系制定定性不深入 静在相对统一 特定时空下进行 横向比较素质是对人的德能识体的测评 表 分解后有后果于提 高准确性 但整体特 征会被弱化 手段方法选择定量不完全 缺点是忽视原有基础和今后发展绩效是种业绩实施 注重表 评判与解释结果动是素质形成与发展过程中进行的测评素质是取得绩效的条件保证 绩效是素质高 低的事实证明 是有机结合过程动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较 员员工工素素质质测测评评量量化化的的主主要要形形式式 一一次次量量化化二二次次量量化化类类别别量量化化模模糊糊量量化化顺顺序序量量化化等等距距量量化化比比例例量量化化当当量量量量化化 对象的直接定量刻化先定性描述再间接定量先划分到几个类别中先归类 先依据某在素质特 征或标准 将所有素 质测评对象两两比 较排成序列 然后赋 予相应的顺序数值 比顺序量化进一步 要求排列 有强弱大小先后 存在倍数关 系 可在上两 种基础上进 行 可进行差 异比例程度 比较 先选择某一 中介变量 进 统一性转化 对它们进行 同类同质的 量化例 有明显的数量关系没有明显的数量关系每个对象只属于一个类别给对象隶属程度赋值 直接提示了特征但具有质量或程度差异 每个对象不能同时属于两个分类界限无法明确 或测评者 认识模糊和无法把握 差异相等 可进行差距大小比 较 实质量化称之为形式量化 只是一种符号性无大小之分 先先纵纵向向再再横横向向 即即一一次次量量化化再再二二次次量量化化都都是是二二次次量量化化深深层层的的量量化化 当量量化的特点 是一种主观量化形式 其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化 能够相互比较和进行数值综合 素素质质测测评评标标准准体体系系 一一 标标准准体体系系的的要要素素二二 测测评评标标准准体体系系的的构构成成 标标准准标标度度标标记记横横向向结结构构纵纵向向结结构构 指体系的内在规定性对标准外在形式的划分 应于不同 标度的符 号表示 没有独立 意义 横向结构是基础 注重测评素质的完备性 明 确性和独立性 测测评评内内容容测测评评目目标标测测评评指指标标 从内涵分为客观 主 观 半客观半主观 1 量词式带有程度差异的 测评内容正确选择与 规定是实现测评目的 重要手段 是对测评内容筛选综合后的 产物 有的是测评内容点直接 筛选结果 是素质测评目标操作的 表现形式 2 等级式 用等级顺序明 确的 结结构构性性要要素素行行为为环环境境要要素素工工作作绩绩效效要要素素 从静态反映从动态度角度指一个人的 素质与能力 水平综合表 现 从形式分评语短句式 设问提示式 方向指 示式 3 等级应该有顺序 最好 有等距 一般等级数在5以 内 1 从所处的 环境条件 步骤是先分析结构 找出值得测评因素 内容分析借助于内内 容容分分析析表表进行 内容 分析表纵向列出被 客体的结构因素 横 向列出每个结构因 素的不同层次不同 方面 在中间表体内 具体列出测评的内 容点 测评内容是测评所指向 具体对象与范围 测评目 标是对测评内容的明确 规定 测评指标是对测评 目标的具体分解 1 身体素质 目标是内容的一种代表 通过 定性定量方法实现 一般采用 德尔非咨询 问卷调查与层次 分析多元分析相结方法 2 心理素质 2 内部环境 指个人自身所 具备的素 工作数量 4 数量式标度 分连续区 间型与离散点 工作质量 评语式含一个以上变量 词 常用模糊变量词 工作效率 5 定义式标准度 用许多 字词规定标度范围与级别 3 外部指客观外界存在的 间 接影响 包括工作性和组织背 景 工作成果 三三 体体系系的的类类型型 方向指示式可分测定式 评定式 群众威信 6 综合式标准 用两种或更多人才培养效标和常模 品品德德测测评评法法知知识识测测评评能能力力测测评评企企业业员员工工素素质质测测评评的的具具体体实实施施 1 FRC测评 借助计算贡辅助分析的考核 性方法 报告的方式可以是个别也可是集 体问卷 对人们掌握的知识量 知 识结构与知识水平的测量 1 一般能力 2 特殊能力 1 1 准准备备阶阶段段2 2 实实施施阶阶段段 核核心心过过程程 3 3 测测评评结结果果调调整整 4 4 综综合合分分析析 测测评评结结果果 2 问卷法 卢姆的六个层次 知识 理 解 应用 分析 综合 评 价 3 创造力1 收集必要的资料 2 组织测评小组1 测评前的动员1 引起的原因1 结果描述 3 投射技术 4 学习能力3 测评方案测定 2 测评时间和环境的选择体系和标准不明确数字和文字 起源于临床心学理 测评目的隐蔽性 内 容非结构性开发性 反应的自由性 最简是心理测 验 具体应用 形式是笔试 确定测评对象范围和目的 设计审查员工素 质能力的指标和参照标准 减少误差 编制 修订素质能力测评的参照标准 硬指标时间短 软指 标时间长 时间选择 在一周的中间 上午 9 00左右 晕轮效应 近因误差 感情效应 参评人员训练不足 2 员工分类 3 结果分析 要素分析 综 合分析 曲线 分析 三个层次 记记忆忆 理解 应用 4 选择合理的测评方法 效度 公平程度 实 用性和成本 3 测评操作程序 报 告测评指导语 具体 操作 回收测评数据 2 处理的方法 集中趋势 离散趋 势 相关 因素 3 测评数 据处理 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项 报告测评指导语包含 1 员工素质测评的目的 2 强调测评与测验考试的不同 3 填表前的准备工作和填表要求 4 举例说明填写要求 5 测评结果是保密和处理 测评结果反馈 时间应 控制在5分钟以内 具体操作中 1 单独操作 花费时间较多 2 对比操作 容易出现不严格依照标准 增加主观成分 但节省时间 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差 差异量大集中量数代表性就小 差异量小则集中量数代表性就越大 对员工进行分类的标准两种 1 调查分类标准 它具有一定的普遍性和相对稳定性 调查范围越广就越接近实际 区分出的是应达到的素质要求和水平 采用走访有关员工 问卷调查 抽样分析方法 2 数学分类标准 按数学颁用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础 可分为 结构分析 归纳分析 对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 即胜任模型图 第二节 面试的组织与实施 面面试试的的内内涵涵面面试试的的类类型型面面试试的的发发展展趋趋势势面面试试中中常常见见问问题题面面试试的的实实施施技技巧巧 1 以谈话和观察为工具 标准化 结构化 规范化 非 结构化 半结构化 1 形式丰富多样1 面试目的不明确2 面试标准不具体1 充分准备 2 灵活提问 2 是一个双向沟通的过程2 结构化成为主流3 面试缺乏系统性3 多听少说 4 善于提取要求 3 面试具有明确的目的性方式 单独 小组3 提问的弹性化4 内容不断扩展 4 面试问题设计不合理 直接让 应聘者自己描述 多项式选择式 5 进行阶段性总结 4 面试是按照预先设计的程序进行的 进程 一次性 分阶段 5 考官专业化 6 理论和方法不断发展 6 排除各种干扰 5 面试考官与应聘者在地位是不平等的内容 情景性 经验性 5 面试考官的偏见 首因效应 对比 效应 晕轮效应 录用压力 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思 考 9 注意肢体语言沟通 面面试试的的基基本本程程序序员员工工招招聘聘时时注注意意问问题题 一一 面面试试的的准准备备阶阶段段二二 面面试试的的实实施施阶阶段段三三 面面试试总总结结阶阶段段 四四 面面试试的的评评价价阶阶段段1 简历不代表本人 1 1 制制定定面面试试指指南南2 2 准准备备面面试试问问题题1 建立阶段 用封闭性问题1 1 综综合合面面试试结结果果2 工作经历比学历更重要 1 面试团队的组建1 确定岗位才能的构成比重 2 导入阶段 用开放性问题1 综合评价2 面试结论3 不要忽视求职者的个性特征 2 面试准备2 提出面试问题 3 核心阶段 用行为性问 题 与其他问题配合使用 以公司岗位需求为前提 注意长 期发展潜力 回顾整个面试过程 总结经验 为下一次 做准备 4 让应聘者更多地了解组织 3 面试提问分工和顺序3 3 评评估估方方式式确确定定2 2 面面试试结结果果反反馈馈5 给应聘者更多的表现机会 4 面试提问技巧1 面试问题评估方式和标准4 确认阶段 用开放性问 题 尽量避免封闭性问题 1 了解双方更具体要求6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5 面试评分办法2 确定面试评分表2 合同签订3 对未被录用的反馈7 关注特殊员工 4 4 培培训训面面试试考考官官 5 结束阶段 补充事项 行 为性与开放性 3 3 面面试试结结果果存存档档8 慎重做决定 培训内容包括 提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握9 面度考官注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 类类型型行行为为描描述述面面试试 BD BD 基基于于选选拔拔素素质质模模型型的的结结构构化化面面试试步步骤骤 5 5六六 1 背景性内内涵涵1 是一种特殊的结构化面试要要素素 一一构构建建选选拔拔性性素素质质模模型型二二设设计计结结构构化化面面试试提提纲纲三三制制定定评评分分标标准准及及等等级级评评分分表表 2 知识性2 基于关键胜任特征的行为性问题1 情境1 组建测评小组 1 将模型分解为一组选拔性素质 每一个就一个测评指标 四四 培培训训考考官官 提提高高结结构构化化的的信信度度和和效效度度 3 思维性实实质质1 用过去的行为预测未来的行为2 目标2 从优秀任职人员先出一测验样本 1 具有相关专业知识 了解有关信息 清楚指标 标准题目的相将资背景信息 4 经验性2 识别关键性工作要求3 行动3 对测验样本进行人格测验 总结素素质特征2 请专家为指标设计一系列问题 并进行修改完善 开成问卷 5 情境性3 探测行为样本4 结果4 将结果进行综合 列出选拔性素质表2 有社会工作经验 善于观察 能客观评定 6 压力性假假设设前前提提 1 过去能预示其未来行为 5 对各个素质进行分析 绘制素质线 构 建模型 3 将问卷发放给员工进行预先测试3 掌握相关测评技术 熟练运用面试技巧 7 行为性2 说和做是截危害不同两码事4 编写结构化面试大纲4 具有良好的个人品德 和善公正 五五 结结构构化化面面试试及及评评分分 六六 决决策策 1 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2 对乘下每位人员作处理 求得负分的求平方和 由小到大编号 S越小编号越小 3 对相等的对其得正分的指标数目 正分指标多就越优秀 4 对S相等正分又相等 则将正分的指标得分累加 得分越高就越优秀 5 根据人力资源规划员招聘人数要求 按小编号优先 结结构构化化面面试试的的开开发发 1 测评标准的开发 即选拔性素质模型构建 2 结构化面试问题的设计 3 评分标准的确定 群群体体决决策策法法的的组组织织与与实实施施 1 决策人员的来源广泛 多角度进行评价 比较全面 满足企业选拔综合性人才的要求 2 决策人员不唯一 在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响 提高了招聘决策的客观性 3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 提高了招聘决策的科学性与有效性 第三节 无领导小组讲座的组织与实施 评评价价中中心心含含义义 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称 1 使用多种测评技术2 通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3 然后讨论统计汇总 作作用用 1 用于选拔员工 胜任岗位所必需的的能力或品质 2 用于培训诊断重点分析员工优劣势 明确需要从哪方面培训 3 用于员工技能发展 在培训诊断的基础上改善提高其能力 无领导小组讨论 6 9人被评人 在规定时间1小时以内 不指定小组领导人或主持 讨论 类类型型优优点点缺缺点点无无领领导导小小组组步步骤骤 3 3步步 主主题题有有无无情情境境性性1 具有生动的人际互动效应 1 题目质量影响测评质量一一 前前期期准准备备二二 具具体体实实施施阶阶段段 1 无情境性 用开放性问题2 能产生互动2 对评价者和标准的要求较高1 1 编编制制题题目目2 2 设设计计评评分分表表3 3 编编制制计计时时表表1 1 宣宣读读指指导导语语 2 情境性3 讨论过程真实易于评价 3 应聘者表现易受同组其 他成员影响 进行工作分析 选择具有争论 性的题材 1 提取特定的评价指标 有针对性 4 4 对对考考官官的的培培训训 2 2 讨讨论论阶阶段段 发言内容 发言的形式和特点 发 言的影响 是是否否分分配配角角色色4 难以掩饰自己的特点 2 不能太多太复杂 表现能 力 分析能力 个性特征风 格 5 5 选选定定场场地地 圆形或 方形 考官保持一定 距离 三三 评评价价与与总总结结 1 参与程度 2 影响力 3 决 策程度 4 任务完成情况 5 团队扭转和成员共 鸣感 1 不定角色5 测评效率高 4 被评价者的行为角有伪 装的或能性 3 确定权重及所占分数 根据优良中差分配分值 6 6 确确定定讨讨论论小小组组 同 一岗位安排在同一组 讲座会作用 1 交换意见更全面2 产生分歧可 进行讨论3 形成一个清晰完整的评价 2 指定角色 无无领领导导小小组组讨讨论论的的原原理理题题目目类类型型一一般般流流程程6 6点点 称为冰山模型洋葱模型 1 开放式 用于思考全面性针对性以及 思路是否清晰 新见解 1 1 选选择择题题目目类类型型2 2 编编写写初初稿稿3 3 调调查查可可用用性性5 5 试试测测 人的素质分三部分 开放式和实际操作无法引 起争辩 一般选择排序型和 资源争夺型 注意问题4 4 向向专专家家咨咨询询着重看题目的难度和平衡 性 态度动机价值 知识技能 外在行为2 两难式 用于分析问题 语言表达 影响力 1 团队合作 心理学家 测评专家 部门主管 取决因素1 评价者的知识经验3 排序选择型 用于分析问题 语言表达等 2 广泛收集资料 咨询内容6 6 反反馈馈修修改改完完善善 2 被价者暴露的外在行为范围 4 资源争夺型 用于语言表达 分析问 题 概括与总结 发言积极性 灵敏性 组织协调能力 1 与HR部门沟通1 题目是否与实际有联系 能否 考察其能力 参与者的意见 设计题目给被价者足够表现空间 尽 可能完整发挥自己能力 能够完全表 现真实自我 2 与直接上级沟通评分者的意见 3 查询相关信息2 安全是否能均衡 统计分析的结果 决定试测 的效果 5 实际操作型 用于主动性 合作能力 3 题目是否需修改完善 第三章 培训与开发 培训规划概念 概概念念 是HR的重要组成部分 是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发根据企业各种培训资源的配置情况 对计划期内的培训目对象内容规模时间评估 标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算等一系列工作的统一安排 制制定定培培训训规规划划的的要要求求培培训训规规划划的的主主要要内内容容培培训训规规划划基基本本步步骤骤制制定定培培训训规规划划应应注注意意问问题题 1 系统性 设立到实施的程序和步骤保持统一性一 致 可确保工作序进行 保证各项目之间的联系及 目标的一致性 1 培训目的 2 培训目标1 培训需要求分析 2 工作岗位说明1 制定培训总体目标 总体目标 HR总体规划 培训需求分析 3 对象和内容 4 培训范围3 工作任务分析 4 培训内容排序2 确定具体项目的子目标 2 标准化 确立并执行正式的培训规则和规范5 培训规模 6 培训时间5 描述培训目标 6 设计培训内容3 分配培训资源 3 有效性 休现出可靠性 针对性 相关性 高效性7 培训地点 8 培训费用7 设计培训方法 8 设计评估标准 4 进行综合平衡 投资与HR规划之间 正常生产与培训项目 需 求与师资来源 与个人职业生涯规划 项目与完成期限 4 普遍性 适应不同的工作任务对象培训需要 9 培训方法 10教师 11 计划实施9 试验验证 教教学学计计划划内内容容教教学学计计划划设设计计原原则则教教学学计计划划设设备备程程序序我我国国常常用用的的教教学学设设计计程程序序 是实施培训计划提高教学质量确保教 学工作顺利进行 实现培训总目标的 具体执行性和操作性计划 主要依据 行动方案 1 适应性 2 加涅和布里格斯 分系统级课程级课堂级14个步骤 1 确定教学目的 2 阐明教学目标 2 针对性 1 肯普 将各种因素综合考虑即学习什么 教学程序 使 用什么手段 3 分析教学对象特征 4 选择教学策略 1 教学目标 2 课程设置 3 教学形式3 最优化 3 迪克和凯里 偏重行为模式 强调从学员的角度 有针对性 5 选择教学方法及媒体 6 实施具体的教学计划 4 教学环节 5 时间安排4 创新性 应有横向 7 评价学员的学习情况 及时进行反馈修正 培培训训课课程程的的要要素素培培训训课课程程设设计计的的基基本本原原则则培训课程设计的程序 1 课程目标 一般 高级 情感 1 要符合企业和学员的要求1 1 培培训训项项目目计计划划2 2 培培训训课课程程分分析析3 3 信信息息资资料料的的收收集集 3 满足学员时间方面需求 2 课程内容 概念原理方法技能技巧 过程程度步 骤规范标准 1 企业培训计划 整 体 A课程目标分析 从内外部收集 咨询 客户学员专家 借鉴 其他 4 根据培训技能方面要求 确定内容难度时间组合 课程内容的组织就是确定课程内容的范围 水平 和顺序 垂直 2 要符合成人学员的认知规律 学员 任务 目标 购买现成 改编教材 自编 教材 3 课程教材 4 教学模式 2 课程系列计划目标分析步骤为目标确 定 区分主次 进行可行 性 层次分析 主要含 操 作目标 条件 标准 4 4 课课程程模模块块设设计计 内容从熟悉到不熟悉 由 简到复 由易到难等开始 时可安排一些活动 5 教学策略 6 课程评价 3 应体现企业培训功能的基本 目标 进行HR开发 5 5 课课程程内内容容确确定定6 6 课课程程演演练练与与试试验验 7 教学组织 8 课程时间 3 培训课程计划 1 使掌握生产技术技能头脑风暴问卷调查 9 课程空间 10 培训教师 11 学员B培训环境分析 2 适应多样化学员背景7 7 信信息息反反馈馈与与修修订订 课课程程内内容容选选择择的的基基本本要要求求课课程程内内容容制制作作注注意意事事项项不不同同发发展展阶阶段段采采限限不不同同培培训训内内容容 1 相相关关性性 满足培训项目要求 符事实际生产经营需要 适应提高岗位职业能力 强化发展战略和核心能力 推 广经营思想文化价值观念 提高岗位职能力 是存在的 前题 也是开发的内在动力 1 教材内容不能多而杂 5 教材应简洁直观按 统一格式 1 创业初期 营销公关能力 沟通能力 2 发展期 中层管理能力观念技能 2 讲授的内容不必重复3 成熟期 全员 企业文化观念规则态度 2 2 有有效效性性 是判断培训水平高低的重要标准 3 以提示重点要点强化认知 6 用教材制作清单进 行控制和核对 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程 是增值的 从货币资本转向人力资本提升 3 3 价价值值性性 满足学员兴趣 反映培训需求 4 阅读资料与课堂教材分开 培培训训中中的的印印刷刷材材料料培培训训教教师师的的来来源源 外外部部教教师师和和内内部部培培训训师师内内部部优优点点 1 比较了解 更有针对性 提高效果 1 1 工工作作任任务务表表2 2 岗岗位位指指南南3 3 学学员员手手册册外外优优 1 选择范围大可获高质量队伍2 带全新理念 2 学员互熟 交流顺畅 3 易于控制4 成本低 1 强调课程重点1 作出界定 进一步明确目标4 4 培培训训者者指指南南3 有较大吸引力4 提高档次 引起重视缺缺点点 1 不易树威望 影响学员参与态度 2 提高学习的效果2 有助于记忆 随时查阅5 5 测测验验试试卷卷5 容易营造气氛 获得良好的培训效果2 选择范围小 不易开发出高质量的教师队伍 3 关注信息的反馈3 可代替培训减少时间 节约成本外外缺缺 1 缺乏了解加大风险2 适用性降低3 纸上谈兵4 成本较高3 受环境决定 不易提升 怎怎样样进进行行有有效效开开发发培培训训管管理理人人员员的的培培训训设设计计 1 1 设设计计合合适适的的培培训训手手段段2 2 开开发发培培训训教教材材的的方方法法3 3 培培训训教教师师选选配配层层次次等等级级管理人员高层管理人员中层管理 1 课程内容和培训方法 1教材应切合实际需要1 理论加经验1 高层 战略洞察决策 1 知识补充与更新 方式 研讨会报告会MBA1 注重业务上 2 学员的差异性 2 资料包的使用2 技巧加工具运用接班人 1 内部进行如开学习研讨会2 提高经验知识技能 3 学员的兴趣与动力 3 利用一切学习资源3 沟通能力和引导能力2 中层 沟通协调专业2 技能开发2 外部各种研讨班3 适应变化环境 4 评估手段的可行性 4 能开发所能利用的4 发现能解决和案例与资料3 观念转变3 学院进修5 三明治培养4 深化宗旨使命信念 5 设计视听材料5 前沿问题和热情愿望3 基层 技能计划能力4 思维技巧4 到子公司学习决策体验5 培训个别作接班人 管管理理技技能能开开发发基基本本模模式式培培训训效效果果评评估估作作用用和