管理及其决策.doc

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一個領袖和一個隨從是最大不同是：領袖會仔細地計畫其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計畫的能力，他就沒有資格當一個決策者。計畫，應該有長遠計畫和短期具體的計畫，一個計畫越具體越好，也就是說細節越詳細越好。(3)、五層行動 行動可分為五個層次(一)、重要又緊急 這些事情比任何事情都要優先，是必須立刻去做或在近期內要做好的工作。 (二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數真正重要的事情都不是急的，可以現在或稍後再做。實際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優先的行列之中。(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻採取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優先工作中去。(四)、繁忙 很多工作只有一點價值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因為這些事情會分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。(五)、浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間。把太多的時間用在第三和第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的浪費時間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀末二十世紀初義大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其餘百分之八十儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發表百分之八十的談話；在銷售公司裏，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁複雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就洩氣了，也有的人先做容易的，結果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。那麼，就在你選擇的兩三項事情完成之後，你將獲得成功。 (5)、定下期限 帕金森有一條定律:工作會展延到填滿所有的時間。因此，派給自己或別人的任務，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，儘快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢 當你把工作佈置給別人做，他們卻沒有作好時，你不要說:這些人是怎麼回事?而是問自己:我是怎麼回事?我做了什麼使這些人對我失信了?原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你佈置的工作就一定會得到優先處理。如果他們根據過去的經驗而認定你不會追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永遠留在那裏。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。目標管理的內容是依制定目標而不是依規定和程式來思考。目標管理的一種新的風格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統、中央管制和官僚作風。3、一個有雄心成為領導者的人，應該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務，都比別人對你的期望更為出色。在任何環境下，在任何時候，你都可以擔任某些特別重要的工作。4、保守地向對方許諾，積極地為對方去做。作為一個領導者，有一點很重要的就是：遵守諾言，它包括守時和守信。這對你的威信有直接的影響。5、做事定計劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個決策者所作出的每一個重大決策都必須首先大局出發。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。 7、知己知彼，百戰百勝。首先要瞭解自己和自己組織的優點及缺點，要正視自己的弱點，並想辦法彌補，接下去要瞭解的就是對手的優點，只要在決策中將這項考慮進去，那麼取勝的機會就會大大增加。8、消息要靈通 如果能完全瞭解對手的一舉一動，我們就成功了一半；我們還要絕對保證自己內部的消息暢通，這是戰勝對手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點。記住:情報就是權力的基礎。9、如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔他的任務和責任，只要你是從大局出發，你的做法就是正確的。10、要服從命令 如果有不同意見，要及時私下和上級開心見誠講，如果他不接受可越級投訴，但有一點要注意：當以上兩個方法都無法改變上司的決定或時間來不及用以上方法時，只能先服從後投訴。並且要謹慎使用越級投訴這一點。11、幹任何事情都應注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當然要在保證品質的大前題下運用。這是戰勝對手和提高決策者威信的最佳方法之一。要用迅雷不及掩耳的手段去結束戰鬥。12、要維護組織的聲譽 因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽。良好的聲譽是一種無形的和極具威力的鑰匙，有了它，幹許多事情都會暢通無阻，你還會發現，你遇到的麻煩比別人的少得多。13、一個優秀的決策者必須具有組織和掌握細節的能力，這是工作成敗與否的關鍵之一。14、作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創新，才有生命力。經驗並非完全正確可靠，只有創造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因為它的來源比推理猜測、比經驗積累更加有效，更加可靠。創新，是戰勝強有力對手的最有效的方法之一。15、危機即是良機 危機和良機本質上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念。16、要將發掘問題作為自己的職責之一 大多數病態組織已經養成了一種盲目的習慣，無視本身的缺點。它們不感到痛苦，並非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點說成是優點或是必要的。17、運用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應 適當讓公眾瞭解組織內部的運作情況(細節)，做好預防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現謠言，要用行動去使之自然消亡，這是一種有效的公共關係理論的核心做法。18、出色的工作要有一個獨創的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因為方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優導的工作的。19、優秀的決策者，從不把建立和維持一個根據地作為目的，在競爭中建立的根據地也是為了在此基礎上圖謀新的發展，穩定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴展，這是競爭中致勝的決竅之一。20、吸引人才，應以德服人 唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人撬牆腳。如果我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個優秀的決策者是不會害怕在他的身邊聚滿優秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。22、要瞭解部屬 瞭解部屬是統率部屬的基礎，只有確實瞭解團體中的每一個人，才能使大家結為一體，為共同的目標而奮鬥。關心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產生依賴之情，他們就會好的工作表現。23、讓部屬產生尊敬之情 給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分瞭解自己的責任，要靠實力獲得他們的忠誠和尊敬。24、授權給部下 事有巨細，責任有大小。在工作中授權給下級，一可以減輕負擔；二可以使部下感到信任與自傲，並從工作中獲得滿足；三能發揮團體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權利。如果它是對部下背後監視，這也不放心，那也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發揮團體精神，你就不可能成為一個優秀的決策者。25、讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時裏聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。26、要信任部下 一個優秀的領導者，應該積極地接觸部下；以公正的態度對待他們，使他們對你產生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。27、一有機會就要表揚 即使是小事，只要部下做得好，就應表示感謝的嘉獎之意，有時一個小小的囗頭表揚都會起到很好的效果。28、當面表揚，私下批評 在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果；私下批評，他更能接納你的意見。29、處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說；(2)我會稱讚他的已經做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，並且幫助他們找出適當的方法；(4)再次稱他們的優點。只要接這個公式去處理下屬出現的錯誤，一定會收到很好的效果。因為這正是他們喜歡的方式，每當他和你結束談話後，會一直想著他們不僅應做得很好，而且還可以做得更好。30、要願意承擔全部責任 成功的領袖必須樂於為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖回避這項責任，那麼他將無法再擔任領袖。如果一個追隨者犯過錯，並且出現能力不足的現象，那麼，這位領袖必定認為是自己的失敗。31、會議要有效率必須解決的四個問題：(一)問題是什麼？過去我們在會議中花去一二個小時，而大家還不知道真正的問題是什麼。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什麼？（回顧一下參加的會議，可以發現在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；（三）有什麼可以解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什麼？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，並把它寫下來）。32、必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學習優秀的管理方法，這樣我們才會永遠立於不敗之地。管理及其決策 第二輯1、成功管理的基本原則是什麼？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員，並引導他們，讓他們各展其才。3、謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。4、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為聖旨的一句格言是：現在就行動。不要考慮過多。立即下決定，不思前顧後。每天檢討進度，快速行動。要快速得令人刮目相看。沒有徹底的行動就不會有傑出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安於平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫釐之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽-還有忠誠度。我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情裏能有百分之一的改善。6、不管是私人企業或政府機構、大公司或者小企業，我們發現要創造與維持卓越的經營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創新。7、要讓組織中的每一位元成員知道，他們每一個人都應該擔負、並分享責任。沒有任何事可以推託為別人的責任。任何人發現什麼事該做，就應當仁不讓，負起責任來。並禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事後只會指責、埋怨別人的行為。8、情況許可的話，就設法引發內部競爭和比較。從紙上作業看，內部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內部競爭是保持繼續成功的動力。9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發生的問題，採用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。 10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。11、有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所採取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。12、讓權力與責任相配合，並培養責任感。如果權力伴隨責任而來，那麼百分之九十九的人都會願意接受責任。13、組織由於明確每個人的制度才生存下來，應張大眼睛防備要產生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。 14、管理有一項主要的目的：使組織經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良好的組織，經過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他思考；你要利用他工作，有關思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優良成員，就是你希望他做什麼他都能做得很好的人。 16、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現的客觀基準。18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態，散佈到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。19、當你聽到類似他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域裏，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會裏，成果才是最重要的。 20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對不是最好的計畫，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。21、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機會。如果是半塊麵包，雖然猶勝沒有麵包，但95%塊麵包，也非常接近一整塊麵包了。如果最後這5%的確那麼要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！22、如果在最初稍緊的控制之後，你繼而稍微放鬆一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象徵。而且，部屬將因感激而支持你稍微放鬆之調整，因為你已表現出你的智慧及對情況的瞭解。23、並非猜疑人，不論怎樣小的事業都一應建立監督制度。24、採用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業務，所有工作內容都知道。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當程度上存在的對監督問題上所產生的抵觸感。25、鼓勵內部批評，每一個組織-無論多麼腐敗-總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是瞭解病態組織病源的有效方法之一。26、在組織內部間進行人員輪調。這種做法，不僅能增廣經驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務上。經過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以衝突所能帶來的刺激，幾乎等於零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面