六西格玛与传统质量活动的不同.doc

六西格玛：过程偏离完美有多远？(2005-06-09 08:45:00)六西格玛：过程偏离完美有多远？ 西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。六西格玛即意为“6倍标准偏差”。六西格玛是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品与服务的一个高度规范化的过程，测量一个指定的过程偏离完美有多远。对连续可计量的质量特性：用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。六西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时：用“”度量缺陷率。6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为34ppm（ppm：一百万分之一），意味着每一百万个产品中最多只有34个不合格品，即合格率是9999966。西格玛计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为725，大约为21个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有34次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。而引入了西格玛这个概念以后，不同企业、流程、服务之间都可以进行量化的比较。六西格玛管理：“三流合一”设计完美商业流程“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的管理经营方法，它要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷少于3.4个，这对企业来说是一个很高的目标。六西格玛代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离六西格玛管理的目标还差得很远。六西格玛的目标在于寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛将指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六个西格玛的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用其所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，得到立竿见影的经济效果；同时可以发现“断链”的业务环节并完善，设计创造完美的企业商业流程；六西格玛注重量化的综合管理、对企业流程的强烈关注，并且以顾客的标准为规格满足他们的要求。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。六西格玛与传统质量活动的不同传统质量活动 六西格玛内部策动有顾客策动关注输出关注过程纠正缺陷防止缺陷关注生产现场关注整个业务流程改进质量改进底线向后看向前看专心于产品专心于关键质量指标着重理论和人员着重方法和数据应用六西格玛的成功企业 GE美国通用电气公司（GE）自1995年推行6Sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年75亿美元、1999年15亿美元；销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE借此活动，基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序出现误差的可能性都要缩小到百万分之34以下，达到999997的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在GE，“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。在GE，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。MOTOROLA1987年，MOTOROLA为了应对来自于国外尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格玛的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。从开始实施六个西格玛的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率123，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84，制作流程失误降低997，节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17。摩托