华为薪酬管理研究.ppt

华为的薪酬管理研究 组长 库佳成员 景玥 周懿婧 许学文 王楠稀 高悦 韩慧 第二组 目录 华为公司简介华为薪酬管理历史演变华为薪酬管理简介华为薪酬战略华为薪酬管理的原则华为薪酬策略设计组件职位评价薪酬支付年度沟通与维护华为薪酬管理给我们的启示对华为薪酬管理的建议 一 华为公司简介 华为技术有限公司是任正非在上世纪80年代末创建于中国经济特区深圳的一家民营高科技企业 华为还是世界第六大的手机生产商 华为的主营业务涵盖了以下范围 交换 传输 无线和数据通信类电信产品及设备 在华为2012年4月公布的2011业绩情况中 华为实现了2039亿元人民币的年营业收入 这个数字已经可以比肩全球最大的电信设备商爱立信 华为在全球设立了包括印度 美国 瑞典 俄罗斯以及中国的北京 上海 南京等多个研究所 截止2010年底 在华为的4万名员工中 接近一半为知识型员工 从事研发工作 已累计申请专利超1250件 二 华为薪酬管理历史演变 第一阶段 在最初成立的8年间 华为处于创业初期的起步阶段 采用的薪酬管理策略是非经济性薪酬给付 不论员工的年龄和资历 只要你对公司做出大的贡献 即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队 华为薪酬管理历史演变 第二阶段 即随后的5年间 企业从初步创业阶段过渡到高速蓬勃发展阶段 薪酬策略也应随着企业的发展阶段发生变化 实施了领先市场的薪酬战略 高薪酬 高压力 补助 加班费的模式 华为的薪酬长期激励制度是对全公司的全体员工范围 并从开始的全体员工固定配股分红 演化为现在的虚拟受限股 这是华为发放给员工的虚拟股票 可以购买公司的股票 价格为1元人民币 但是 在员工离开公司的时候 所购的股票必须出售给公司 华为薪酬管理历史演变 第三阶段 从2005年到现在 华为渐渐步入成熟的发展阶段 由于业务已经拓展到海外 并且国外的业务销售已经超过了国内销售额 相应的 对国际化人才的需求量开始增加 尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位 此时 华为采取的薪酬策略是 在保持内部薪酬的公平性的同时兼顾外部竞争力 实行基于能力的职能工资分配制 奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩 退休金发放的多少依据平时的工作态度表现 医疗保险按照个人对公司的贡献度 对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇 华为薪酬管理简介 华为的战略薪酬观念是 1 公司的薪酬机制在公司内部公开公正公平 在市场上具有吸引力 2 通过对岗位的系统性评估 体现出公司推崇的价值导向 简历岗位的评价标准和评价方法 来评估岗位的级别 华为的薪酬战略的指导方针是 人岗分离 华为的薪酬管理体系 分配体系和岗位的分析评价体系联系为一体 三 华为薪酬管理简介 总的来说 华为的薪酬体系是按照如下框架制定 下文会按照顺序一一介绍并简要分析 四 华为薪酬战略 1 表现组织战略在技术 创新以及对客户提供优质服务的基础上实现成本领先 在占领并巩固国内市场业务之后 向国际发达市场进军 该战略的核心内容就是知识 从这个理念出发 体现出以人才为本的发展原则 2 反应组织文化和价值观应对华为 高质量 高压力 高效率 的组织文化 高于市场的有竞争性的薪酬无疑是助推次文化的源动力 相应的 愿意在这种企业文化下通过艰苦奋斗换来高薪酬的华为人 以此作为自己的价值观 3 支持经营战略以技术换市场 最终开拓国际发达国家市场是华为的企业经营方式 重视培养国际型技术人才和营销人才是实现经营方式的最根本保证 具有竞争力的薪酬机制才能对人才产生吸引力和达到留任的目的 华为薪酬战略 4 拥护人力资源管理战略人力资源管理实践的目标 一是为企业打造一个具备出色能力素养 对组织有承诺和团队精神的工作队伍 二是在公司内部营造自动自发 自律自控和有益于培养杰出人才的氛围和机制 公平 公正及公开是三大基本准则 5 适应环境和变革的压力优质的人才是当代企业存亡的决定性的因素 为了能够招聘并且留住人才 华为采用的 高薪 持股 培训 的薪酬机制无疑会受到众多人才的青睐 6 法律的约束 五 华为薪酬管理的原则 1对外具有竞争力原则尽管公司不会为实现雇员短时期的收入保障而损害公司的长期发展的利益 但公司保证 在公司发展处于良好的阶段 整体经济环境良好的时期 公司的员工平均薪资将高于该地区同业的最高水平 2对内具有公平性原则华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献 激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估 在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜 每个华为的员工通过努力奋斗 以及在工作中积累的经验和增长的才干 都有机会获得职务或任职资格的晋升 华为薪酬管理的原则 3对员工具有激励性原则在基本薪资保密的前提下 通过合理的方式公开告知员工的业绩表现并给予有差别性的奖赏 让业绩不够好的员工意识到与他人的差距 激励自己去改进 以获得更好的奖赏 4 经济型原则实现前面3个原则的基础是要有足够的财务实力和支付能力 人工成本管控是永远不可忽视的关键点 华为给员工提高薪酬的前提是全员单位劳动生产率都有明显的提高并且带动了公司经济效益的增长 效率优先 兼顾公平 按劳付酬 是其不变的行为准则 六 华为薪酬策略设计组件 薪酬构成 薪酬定位 业绩目标 薪酬时间范围 薪酬沟通 七 职位评价 华为目前对于职位评估采用的方式比较偏重于内部的要素评分 知识及应用 30 影响 30 解决问题及创新能力 15 沟通能力 15 以及责任 10 综合打出一个分数 放到事先设计好的职位等级划分表当中 举例如下 八 薪酬支付 华为对于报酬不同形式的分配是有规律的 按照级别来制定将薪酬结构 即 从大的层面来看 公司共分为四个级别 即操作人员 专业技术人员 中层管理人员和高级管理人员 这四个级别的薪酬项的配比是 操作人员的固定收入是占年总收入的90 无股金 专业技术人员的固定收入占年总收入的60 浮动收入占25 股金控制在15 中层管理人员的固定收入为年总收入的50 浮动收入为30 股金为20 高层管理人员的固定收入占总收入的40 浮动收入为20 股金为40 经实践证明 这是分配比例是比较科学合理的 既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员 同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用 最大程度的充分调动了全体员工的积性 九 年度沟通与维护 十 华为薪酬管理给我们的启示 目标 前者着重在核心优秀员工的留任和积极性调动上 同时要确保企业价值和员工价值实现的和谐一致 后者则是被看作管理员工的一种被迫管理手段和工具 终极目标是为了促进企业的利润最大化 设计基础 前者是企业战略目标 后者是传统的级别划分 薪酬理念 前者被视为资本投资行为 后者则被看作是一种管理成本 对员工的认知 华为认为员工是获得竞争优势的核心人力战略资源 后者仅仅把员工当成是一种为了达到目的而使用的工具性资源 华为薪酬管理给我们的启示 绩效考核 前者专注于长期绩效 后者只注重中短期绩效 关注重点 前者关注调动员工的积极性和主动性 乐于奖赏有功之臣 推崇奉献 公开和沟通的价值观 强调分配效果 后者则关注薪酬的基本制度和体系的设计方法 强调分配过程 员工的参与度 前者充分尊重和接受员工的态度和意见 员工也是制定薪酬体系的一份子 重视员工的参与 后者不会将员工作为管理主体 在设计薪酬体系的过程中没有员工的参与 只会直接告知员工薪酬体系的安排 前者是属于随着内外环境而适时改变的动态管理 后者基本上以不变应万变 我们可以很明显地看出华为薪酬管理的优势 1 设计薪酬体系要讲原则2