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XX股份有限公司任职资格管理制度 目 录 1 总则 . 3 1.1 目的 . 3 1.2 基本原则 . 3 1.3 适用范围 . 3 2 职业发展通道 . 4 2.1 职业发展双通道 . 4 2.2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级 . 5 3 任职资格标准 . 7 3.1 任职资格标准结构和内容 . 7 3.2 任职资格标准开发与修订 . 8 4 任职资格管理 . 8 4.1 任职资格管理机构 . 8 4.2 任职资格评定 . 10 4.3 任职资格调整 . 13 5 任职资格应用 . 14 5.1 任职资格在招聘中的应用 . 14 5.2 任职资格在绩效管理中的应用 . 15 5.3 任职资格在薪酬管理中的应用 . 15 5.4 任职资格在培训中的应用 . 16 5.5 任职资格在选拔、任用中的应用 . 17 1 总则 1.1 目的 1.1.1 为加强 员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，全面提高公司 的竞争力。 1.1.2 提炼和总结公司过去的成功经验，建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。 1.1.3 为员工提供良好的职业生涯发展通道，加强对核心人才的激励，建立公司内 部人才梯队，使人力资本不断增值。 1.1.4 通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的意识，保持公司的持续性发展。 1.2 基本原则 1.2.1 价值导向和激励原则：员工的价值体现在对企业的贡献，对于不同 任职资格 等级的员工，企业将提供不同的激励。 1.2.2 业绩导向和能力导向原则：通过规范员工的行为，必须能带来业绩的提升，通过知识和技能的培养，使员工能力得到提高。 1.2.3 动态调整优化原则：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期评定和调整，能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根 据公司的发展，要不断作出调整和优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求。 1.3 适用范围 1.3.1 本制度是人力资资源管理体系重要的基础文 件之一，它适用于在人力资源规划、招聘、培训 、绩效考核、薪酬激励、内部任用和人才储备 与员工职业发展规划 等方面。 1.3.2 对于有认证资格要求的岗位， 公司实行任职资格等级认证制度， 员工 必须 获得相应级别的资格认证才能上岗，具体需要认证资格的岗位另行规定 ，对于不需要任职资格要求的岗位，公司鼓励员工积极参与相关职种的资格认证 。 2 职业发展通道 2.1 职业发展双通道 通过任 职资格管理建立和打通员工的职业生涯发展通道， 即 除管理职位通道之外，为 非管理人员或 各专业人员建立 专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的 员工双重职业发展通道（如图 1）。 图 1 职业发展双通道 高级管理者 3级 特级管理者 4级 中级管理者 2级 高级专家 4级 中级专家 3级 初级专家 2级 首席专家 5级 基层专业人员 1级 初级管理者 1级 合格员工 管理通道 专业通道 2.1.1 管理通道 在管理通道中，依据管理层级的从低到高和对任职资格的不同要求分为 4 个任职资格等级，对应从初级到特级管理者。 2.1.2 专业通道 在专业通道中，从最基层专业人员到最高级别的专家，其任职资格级 别一般化分为 5 个等级，但不同职种等级数有所不同，并且不同职种有不同的任职资格名称，不同职种的等级数和任职资格名称具体见 XX股份有限公司任职资格标准 。 2.1.3 通道晋升和转换 对于 基层 合格 员工 （不包含试用期的员工） ，首先需要取得 1 级专业资格认证，然后可以选择向管理通道或专业通道发展， 其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 在不同的通道或职种之间可以相互转换， 但在转换到新的通道或职种时，必须获得该通道或职种所要求的相应级别的资格认证，图 2 中的双向箭头即表示通道或职种间的 转换， 但箭头所指的两个通道的任职资格级别之间并不具有完全对应的转换关系。 2.2 职层、职类、 职种、职级 、任职资格等级 华帝公司的职类、职种划分及各职种定义 如 表 2-1 所示 ； 公司目前已经制订任职资格标准的职种如 表 2-2 所示 。 2.2.1 职层： 根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：核心层、中坚层、骨干层和基础层。 2.2.2 职类： 按双重通道，将员工职业类型分为两大类即：管理类和专业类；各专业类又根据职能和工作性质的不同分为四大类即：专业支持类、营销类、技术类和作业类。 表 2-1 华帝公司 职种划分及定义 2.2.3 职种： 职种是在每一个职类中，依据工作模块或流程的相似性来划分的，具体职种 及定义 见 表 2-1，每一个职种对应一个 发展通道。 2.2.4 职级 ： 即薪酬管理规定中的职级 。 2.2.5 任职资格等级： 任职资格等级表示对每一个职种不同任职能力的要求，主要从对知识技能要求的广度和深度及承担的责任范围大小来划分；一般分为 1 5级，不同职种的任职资格级别定义具体见 XX 股份有限公司任职资格标准 。 表 2-2 职层、职类、职种、职级 、任职资格等级 职业通道 职类 序号 职种 职种定义行政通道 管理类 1 管理在一定范围内，主要通过组织或指导他人开展工作，对公司或组织目标承担直接责任。2 研发为保证公司产品与技术在行业的领先性，对产品研究、开发和设计工作承担直接责任3 工艺技术 对各项工艺技术的研究、设计、开发、试验、实施和改进承担直接责任4 生管技术负责生产相关的计划、成本、设备、现场管理等工作，对生产任务的按质按量按计划完成承担直接责任5 质量控制 对公司质量控制体系的建立及品质改进与提升承担直接责任6 品牌对公司的品牌要素构建、品牌规划、品牌系统管理、品牌推广传播、品牌资产管理承担直接责任7 营销 对公司的营销计划、市场开发、产品销售和客户服务等工作承担直接责任8 战略专业支持为公司及子公司制定合理的战略方案提供专业支持，并收集执行情况和相关信息，为战略的评估修订提供支持9 资本运营对公司资产保值、增值和收益的不断增加承担责任，并对投资可行性方案的准确性承担直接责任10 人力资源 对公司的人力资源结构优化、能力和效率提升承担直接责任11 财务 对资金运营的安全、财务核算、财务分析承担直接责任12 审计 对公司财务的合规性、内控流程承担直接责任13 I T 管 理 对公司管理信息系统的建立、维护与优化承担直接责任14 物流管理从事采购、仓储、运输工作，对提高物流效率和降低物流成本承担直接责任15 事务 对公司日常事务处理的及时性和准确性承担直接责任16 质检对产品的制造过程进行来料检验、生产过程控制、成品检验，对产品符合质量标准要求承担直接责任17 维修 对生产及其他设备的正常、高效运转承担责任18 生产操作 对产量、质量、生产成本及任务完成及时性承担直接责任19 特种操作具有特殊技能要求，对产量、质量、生产成本及任务完成及时性承担辅助性支持责任操作类专业通道营销类专业支持类技术类管理类职层 职 等 / 职 种 管理 研发 工艺 生 产 管 理 质量控制 营销 品牌131211 5级 5级109 5级 5级 3级87654 1级 2级 2级 1级3 1级 1级21核 心 层基层骨 干 层中 坚 层4级3级2级1级4级2级3级技术类4级3级4级3级营销类职类4级3级2级2级1级 3 任职资格标准 3.1 任职资格标准结构和内容 任职资格标准由基本条件、行为标准和能力标准三部分组成，如图 3-1。 国家职称或 国家 有关资格证书 仅 作为 任职资格的 参考 。 3.1.1 基本条件 基本条件由学历和任职领域相关工作经验年限组成， 它是任职资格的门槛之一 ，每一个职种不同级别的任职基本条件具体见 XX股份有限公司任职资格标准 。 任职资格标准 （学历与专业工作经验） 专业成果 行为标准 能力标准 必备知识 专业技能 行为标准 1 行为标准 2 行为标准 3 图 3-1 任职资格标准组成 3.1.2 行为标准 行为标准描述的是每一个职 种不同级别员工的工作行为规范，员工据此开展工作更容易取得较好的绩效，每一个职种不同级别的行为标准具体见 XX 股份有限公司任职资格标准 。 3.1.3 能力标准 能力标准由行为标准导出（如图 3 中的箭头所示），它 有必备知识、专业技能和专业成果组成，每一个职种不同级别的能力标准具体见 XX 股份有限公司任职资格标准 。 3.2 任职资格标准开发与修订 任职资格标准 的 开发由人人力资源部组织各职种成立开发小组或聘请外部咨询机构 统一 进行，任职资格标准 的修订根据公司发展的需要由人力资源部组织进行定期或不定期修订 。 4 任职资格管理 4.1 任职资格管理机构 公司设任职资格管理委员会，作为任职资格管理非常设 领导机构， 人力资源部则是任职资格 日常 管理的归口部门 。 4.1.1 企业任职资格管理委员会 委员会由公司总裁、主管人力资源的副总裁 、人力资源部经理 和各职种资深专家组成，必要时可聘请外部专家参加；委员会在每个职种下设评价小组，小组由该职种资深专家或相关领导、该职种专业人员及人力资源专业人员 3 人组成，资深专家或相关领导担任组长。 委员 会的职责： 1、明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则； 2、审定 、 批准 和 发布 任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法； 3、 批准 员工 任职资格和 颁布 资格证书 ； 4、对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格 的破格提拔作出决定。 评价小组的职责： 1、各职种员工的任职资格评价； 2、协助人力资源部 制订 公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法 ； 3、协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等； 4、理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。 4.1.2 公司人力 资源部 人力资源部设任职资格专员具体负责任职资格管理 工作的开展。 人力资源部的主要职责如下： 1、拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行； 任职资格管理委员会 任职资格评价小组 人力资源部 2、组织各职种或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法； 3、组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持； 4、审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案； 5、接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见； 6、向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。 4.2 任职资格评定 4.2.1 任职资格评定申 请 员工任职资格评定 （包括初次评定、升级评定和职种转换评定） 每年进行一次， 原则上对于目前已经开发的 6 个职种：管理、研发、营销、工艺技术、生产管理技术和品牌管理，相应岗位必须通过任职资格相应等级认证。但对于尚未开发的职种，公司可以根据具体情况进行开发或认证。 资格评定 在 年度 绩效考核结束后进行，时间为次 年的 3 月份， 任职资格 申请流程如图 4；对于有认证资格要求的岗位，必须进行资格认证申请， 对于没有资格认证 要求的岗位，由本人自愿申请相关职种的资格认证。 人力资源部根据 XX 股份有限公司任职资格标准 ， 对申请人申报的任职资格材料进行初始 审核 ， 在申请截止 后 三 个工作日内，对审核结果予以公布，对于经 审核不符合条件的 员工，可以在结果公布 后的 五 个 工作日内向人力资源部提出异议，人力资源部在 收到 异议后四个工作日内完成复审 ，必要时人力资源部可要求复审员工提供 补充证据，复审结果 通知本人 并为最终结果。对于破格申请的员工，由任职资格管理委员会决定该员工是否可以参与评定 。 开始 图 4 任职资 格申请流程 4.2.2 任职资格评定 4.2.2.1 基本条件评定 由人力资源部根据 XX 股份有限公司任职资格标准 ， 直接进行评定。 4.2.2.2 能力评定 能力评定流程， 如图 5。 审核 人力资源部发出通 知 和指引 员工 向人力资源部 申报材料 员工补充 申报材料 N Y 基本资料 技能资料 专业成果 进入评审流程 开始 人力资源部提供申请人名单 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 图 5 能力评定流程 必备知识评定 必备知 识评定实行学分制，即申请人必须参加任职资格必备知识课程培训并达到申请等级规定的知识考核学分 ，才能申请该级别任职资格评定，每个职种不同级 需要参加的培训课程和所要求的 学分参见 XX 股份有限公司任职资格培训课程和学分 规定 （由人力资源部组织另行制 定）。 专业技能评定 由各职种评价小组根据 XX 股份有限公司任职资格标准 和 XX 股份有限公司任职资格标准专业技能评价细则 （由人力资源部组织另行制定）对员工进行技能评定；技能评定 采用模拟考试、公开答辩和实际操作三种方式进行， 并由评价小组综合评审给出一个技能评价分，评价分数实行百分制， 员工专业技能得分必须在 60（含）分以上才能通过技能评价， 评价 结果 最后由评价小组成员签字确认 。 专业成果评定 专业成果评定由各职种评价小组根据 XX 股份有限公司任职资格标准 和员工申请材料对其进行 评定；申报材料必须真实、准确、有 效和充分，它包括工作产品、关键事件和第三方评价；评定会由组长主持，坚持公平、公正的原则，必要 时可请当事人或其上级主管对有关的成果证据或事实进行澄清，最后评价 结果由 评价小组依据任职资格标准予以确认，并签字 。 4.2.2.3 行为评定 行为评定是根据 XX 股份有限公司任职资格标准 中的行为标准，检查员工是否符合行为规范的要求， 目的是提高员工的绩效，员工的行为是否符合标准由绩效考核结果直接评定，由人力资源部根据该员工的年度绩效考核结果， 并通过被评定人的上级主管核实 予以确定 ，员工年度绩效考核平均得分必须 1.75 分 才能通过行为评定，员工绩效考核等级 （月度） 与积分的对应关系见表 1， 参加考核月数少于 6 个月（不含）的员工，不计算年度绩效，即不参加 该年度任职资格评定。 4.2.3 评定结果公布与备案 各职种评价小组将评定结果统一汇总至人力资源部，由人力资源部提请公 司任职资格管理委员会召开评审会，统一综合评审批准并 公布， 之后 对获得任职资格的人 颁发证书，批准结果 由 人力资源部归档， 作为员工晋升和激励的条件，任职资格的运用具体见本制度第 5 条。 4.3 任职资格调整 4.3.1 调整周期 根据动态调整 原则， 公司每年 依据员工过去一年的年 度 绩效考核结果 对任职资 格进行一次 升级、保级和降级评定， 与新的任职资格评定一同进行。 4.3.2 调整条件 任职资格调整与年度 绩效考核结果 挂钩，将员工月度 绩效考核等级给一个相应的分值，考核等级 与分值 对应 如表 1，然后将员工各 月度的积分作全年 平均即获得该员工的年度绩效考核结果或年度绩效评分， 对于不满一个绩效考核年度的员工，按实际参加考核的月数平均获得该员工年度绩效评分，但参加考核月数少于 6个月（不含）的， 不计算年度绩效，也不参加 该年度任职资格调整。 任职资格升级、保级和降级与 年度绩效平分的 应分值如表 2。 表 4-1 月度绩效考核等级 与积分对应表 绩效考核结果 S A B C D 对应分值 4 3 2 1 0 表 4-2 年度绩效考核评 分与任职资格调整对应表 评 分 任职资格调整 评 分 1.75 升级 或保级 评 分 1.75 降级 4.3.3 任职资 格升级 （ 含 破格） 、 保级 和 降级 年度绩效考核评 分符合 表 2 中 升级 或 保级要求 的，即可 升级 或 保级 。对于升级，只要满足更高一级别任职资格其他申请条件的， 经本人申请，评价通过，可以向上晋升一级。 绩效考核评 分符合 表 2 中 降级条件的，任职资格等级自动降低一级。 对于在所任职 领域 有特殊贡献或给公 司带来较大的经济效益者，可申请任职资格破格升级，经 任职资格管理委员会 评审 批准 即 可破格晋升。 对公司重大事故负有直接责任或对公司造成重大经济损失 并受到 留厂察看以上 处分的员工，任职资格等级自动降低一级。 5 任职资格应用 5.1 任职资格在招聘中的应用 5.1.1 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期， 由于上部满足取得年度绩效考核和必备知识考核的学分条件， 试用期满 只 进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用。 5.1.2 符合专业技 能评价后 才能 正式转正，转正后 满足年度绩效考核和必备知识考核的学分条件 进行任职资格评价， 并 根据评价结果决定是否 能 就 任拟任岗位 。 5.2 任职资格在绩效管理中的应用 5.2.1 绩效结果和任职资格互为因果 一方面，员工通过任职资格的牵引可以提升工作绩效，另一方面，绩效结果又作为任职资格调整的依据（ 4.3） 。 5.2.2 绩效管理与行为标准的关系 。 在绩效管理中，各级领导和人力资源部门要特别关注资格认证制度对绩效改善的作用，结合工作辅导、绩效面谈等方法，引导员工的行为更加规范和职业化，引导员工加强专业技能培养和知 识点的积累与应用，真正形成加训练有素的职业化行为习惯，最终推动绩效的提升。 5.3 任职资格在薪酬管理中的应用 主要是任职资格与薪酬挂钩，它是任职资格管理中最重要的一环，通过薪酬激励推动员工的职业化，并为员工开辟薪酬激励的职业发展通道。 5.3.1 任职资格在管理职种中的应用 对管理职种中具有科长（含）以上职位的人员，实行职位与任职资格挂钩制，即上述职位的人员必须具备相应的最低任职资格级别，低于该级别不能就任相应以上职位，达到该级别要求或更高级别的人员可就任相应以下职位，职位与任职资格要求对应表如表 3。 表 5-1 不同管理职位对任职资格的要求 管理职位 任职资格级别要求 总裁、副总裁、事业部总经理、公司本部总监 4 级 事业部总监 、研究所所长 3 级（含）以上 部门经理 （含 事业部总经理助理 ） 2 级（含）以上 科长 1 级（含）以上 达到任职资格要求并获得任命的人员，按相应职位的职级 调整薪酬，达到任职资格要求没有获得 任命的人员，作为相应职位的储备人才进入后备人才储备库 ， 在下一次职位调整或有新的职位空缺时，具有优先晋升机会。 在任职资格调整中，降级的人员其职位相应调整。 5.3.2 任职资格在各专业职种中 的应用 对于各专业职种，任职资格级别与相应薪酬职级相对应，任职资格调整，其薪酬职级 相应调 整，各专业职种任职资格级别与薪酬职级 的对应关系参见 XX 股份有限公司 薪酬管理 补充 规定 。 5.3.3 任职资格在职种转换中的应用 因工作需要，调 任新的职种所属岗位时， 在获得新职种相应级别的任职职资格前， 按不低于原 薪酬标准原则， 确定 在新职种岗位薪酬职级，待员工 取得新职种相应的任职资格级别 后，再确定相应薪酬职级 。 5.3.4 任职资格职级和薪等的确定 一般，一个任职资格级别对应几个职级，每一个职