战略规划管理实施办法.doc

中国北车集团公司战略规划管理暂行办法第一章 总则为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团公司及所属企业管理实际，制定本办法。本办法所称企业是指中国北车集团公司全资或控股的独立法人实体。第二章 战略规划管理2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。中国北车集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。2.1.1 中长期规划（510年规划）是集团公司根据外部环境和现有资源，从集团公司整体（或职能部门）的业务发展需要出发，制定的总体（或职能业务范围内）发展战略和远景规划。集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位，集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。2.1.2 短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。在计划期内，企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。2.2 集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件，各单位必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。2.3 各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。第三章 组织结构和职能3.1 集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。3.1.1 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向。3.1.2 决定集团公司整体业务组合和核心业务。3.1.3 根据环境变化做出战略变革决策。3.1.4 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划。3.2规划发展部是集团公司战略规划的主管部门。3.2.1 负责战略规划的管理。3.2.2 负责制定集团公司战略规划。汇总和编制集团公司综合计划，上报国家有关部委及下达到集团公司所属企业。3.2.3指导集团公司所属企业编制战略实施计划和两年滚动计划。3.2.4 推进、落实、检查评价战略规划的实施结果。3.2.5 向总经理办公会反馈战略规划评价信息。3.3集团公司总部各部室是集团公司职能战略规划的主管部门。3.3.1集团公司总部各部室依据集团公司战略规划，制定各项业务的战略发展方向和远景规划。3.3.2 制定集团公司各职能战略规划。3.3.3 对集团公司战略规划的目标、措施按年度逐项分解，并落实到集团公司所属企业，下达年度业务分解指标和两年滚动计划指标。3.3.4 指导企业完成各项业务战略目标。3.3.5 对职能战略规划进行实施效果控制和结果评价。3.3.6 向集团公司归口部门反馈评价信息。3.4 集团公司所属企业是集团公司战略规划的业务单位。3.4.1 确定企业在计划期内的发展方向和远景规划。3.4.2 围绕集团公司战略规划和业务战略规划制定企业战略实施计划。3.4.3 编制企业两年滚动计划和年度经营计划。3.4.4 组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。3.4.5 评价战略实施计划的实施结果。3.4.6 向集团公司反馈战略规划实施信息和评价结果。第四章 规划和计划的编制4.1 战略规划编制4.1.1 规划发展部在搜集整理有关法律、法规、行业政策与动态，以及总结上一战略期内战略实施评价结果以及集团公司内外部环境因素等信息的基础上，提出集团公司总体战略方针和发展方向，提交集团公司总经理办公会讨论。4.1.2按照集团公司总经理办公会确定的总体战略方针和发展方向，制定战略实施保证措施，并起草集团公司战略规划纲要（草案）；征求各部室意见。4.1.3 规划发展部修改、补充和完善战略规划纲要（草案）。4.1.4 下发集团公司各单位，征求修改意见。4.1.5 讨论修改战略规划纲要（草案）。4.1.6 总经理办公会讨论通过战略规划纲要（草案）。4.1.7 以中国北车集团公司文件形式印发战略规划纲要。4.2 职能战略规划制定4.2.1 集团公司总部各部室依据战略规划纲要提出的各项指标和战略措施，总结上期评价结果，细化各项战略措施，编制本部门职能战略规划。4.2.2职能战略规划经规划发展部会签，集团公司主管领导审批后实施。4.3 战略实施计划制定4.3.1 集团公司所属企业以集团公司战略规划为指针，紧密围绕集团公司战略方针、目标和指导思想，结合各自生产经营实际，编制战略实施计划。4.3.2 战略实施计划经企业最高层行政会议讨论通过，报集团公司核准实施。4.4 年度计划和滚动计划制定4.4.1 以集团公司战略规划为指针，以集团公司职能部门按年度分解和细化到业务战略单位的目标与战略措施为依据，围绕企业战略实施计划的完成，编制企业年度计划和2年滚动计划。4.4.2年度经营计划经企业最高层行政会议讨论通过后实施。4.4.3每年10月底前，企业各专项计划与企业滚动计划一同编报完成，并报集团公司主管部门核准。第五章 战略规划的贯彻落实战略规划的实施，以集团公司的业务战略、企业的战略实施计划、年度生产经营计划和两年滚动计划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，以战略评价为基础，以企业资产经营责任制（或效绩评价）考核为手段，促进和确保战略规划目标的贯彻落实，集团公司规划发展部负责对战略实施计划进行年度评价。第六章 评价与调整6.1 集团公司战略规划评价与调整6.1.1 每年11月第三周，集团公司规划发展部组织战略规划年度评价会议，重点检查和总结集团公司各项战略目标的完成情况、重点战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。评价意见报集团公司总经理办公会。6.1.2 当重大环境因素发生变化时，规划发展部可根据需要提出战略规划变革和调整方案，上报集团公司高级领导层。6.1.3集团公司战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。6.2 职能战略规划评价与调整6.2.1 每年11月第一周，集团公司总部各部室组织职能战略规划年度评价会议，重点评价和总结职能战略目标的完成情况、重点职能战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。6.2.2 当重大环境因素发生变化时，各部室提出战略规划变革和调整方案，规划发展部会签，主管领导审批后，上报集团公司高级领导层。6.2.3职能战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。6.3 战略实施计划评价与调整6.3.1 集团公司所属企业战略实施计划评价与年度计划及滚动计划评价同时进行，统称计划评价。6.3.2 每年10月第一周，集团公司所属企业主管部门组织年度计划评价会议，重点检查和总结各项经济技术指标计划的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。6.3.3 当重大环境因素发生变化，主要经营技术指标需要调整时，由企业最高层行政会议讨论通过后，上报集团公司主管部门审批。6.3.4战略实施计划调整由集团公司规划