100%执行的领导艺术(老师新给的).ppt

1 100 执行的领导艺术 主讲人 章哲 2 观念 制度 能力 3 关注的问题 为什么我们种下龙的种子 收获的却是一只跳蚤 为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离 4 上司对下属的期望 把事情做对自动自发没有任何借口超越领导期望追求卓越尽职尽职 对下属的期望 5 下属 不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了 确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题 下属的想法 6 执行的漏斗 漏斗一 不知道或误解漏斗二 力不从心漏斗三 有能力无动作漏斗四 认为自已正在做正确的事漏斗五 该做的已经都做了漏斗六 做了没好处 7 下属的状态分析 低能力高意愿 高能力高意愿 低能力低意愿 高能力低意愿 8 下属的状态分析 技能 意愿 病猫 老兵 明星 新人 9 行为不等式 ABC分析法 模块一 10 ABC分析法 前因 背景事件 行为 表现 后果强化因素 惩罚因素 A B C 11 ABC分析法 前因 存在于一个行为之前 为该行为的发生设置了舞台 行为 一个人的所作所为 后果 所作所为后的结果 ABC分析之前 首先应该确定它是动机性问题 不愿做 还是技能性问题 不能做 ABC分析适用于动机性问题 即某人了解正确行为 能够表现出正确行为 但却不表现正确行为的各种情况 12 前因 后果对行为的影响 前因20 后果 80 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 13 前因有那些 14 对前因的滥用 为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进 过一阵就回复原状了呢 因为 这些行为的后果没有改变 即使是行为的主观意愿发生了变化 但行为的方式依然得到了保存 行为的前因只能产生短期效果 而后果能产生长期的效果并且效果显著 在管理上 我们过多地以前因去使新行为出现 而且 当人们没有按照我们所期望的那样做事时 我们会提出更多的前因 前因只是为行为的出现提出了条件 但并不保证行为一定出现 15 例 某公司为了提高公司的执行力 做了以下工作 1 对于全体经理和员工进行了执行力培训 2 完善工作的有关规章制度 3 提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施 4 利用公司内刊 宣传栏 标语营造执行力文化氛围 ABC分析法 16 后果 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍如果希望出现或改变某种行为 就应当特别关注后果我们希望 要求 规定 某种行为必须改变 但是行为的后果没有改变的话 仅仅希望 或主观意愿改变 行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现 消极后果会使行为不再出现 17 启示 许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方 前因 他们规划战略 制定目标与计划 工作流程 提供培训 所有这些都是促进正确行为十分重要的 也是十分必要的前因 但是 他们却忽略更为重要的行为后果 18 100 执行 通过前因的途径 模块二 19 前因 都做那些 20 前因的途径 常见问题 问题一 重经营轻管理问题二 随意性问题三 缺乏支持 教练和指导问题四 缺乏沟通与传播 21 前因的途径 改进的思路 思路一 做好管理的基本功思路二 指导 支持与教练思路三 职业化思路四 沟通与传播 22 思路一 做好管理的基本功 战略与目标的制定组织设计与运行制度化流程化 23 思路二 指导 支持与教练 领导就是教练指导支持 24 思路三 职业化 规定动作语言游戏规则 职业化训练 从理念到动作 25 思路四 传播与沟通 第一层次 通知 要求第二层次 知道 理解第三层次 接受 认同 26 环节一 表达环节二 倾听环节三 反馈 沟通的三个环节 27 传播思想 诉诸恐惧 华为的冬天 共同参与 例 目标的制定 推销建议 FAB 事件营销 讲故事 营造舆论 延安整风 光环效应 标杆管理 样板间 SBU 重复 重复 再重复 天马 28 如何向下属推销建议 推销建议时 下属可能的四种态度第一种 认同第二种 不关心第三种 怀疑第四种 反对 29 100 执行 通过后果的途径 模块三 30 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大 这就是说 那些能产生积极或令人满意结果的行为 以后会经常得到重复 即得到强化 反之 那些产生消极或令人不快结果的行为 以后重新产生的可能性很小 即没有得到强化 强化理论 31 强化行为的四种方式 32 正强化 行为更可能发生 惩罚 消退 行为更不可能发生 行为更不可能发生 行为更可能发生 负强化 希望的事件 不希望的事件 事件出现 事件不出现 四种强化方式 33 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定 使其重复出现和得到加强 正强化 奖励认可赞美增加地位 34 当某件不符合要求的行为有了改变时 减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激 批评 惩罚等 从而使其改变后的行为再现和增加 负强化 35 情况一 对某种行为不予理睬 以表示对该行为的轻视或否定 使其自然消退情况二 对原来用正强化建立起来的 认为是好的行为 由于疏忽或情况改变 不再给予正强化 使其出现的可能性下降 最终完全消失 消退 36 用强制 威胁性的结果 来创造一个令人不愉快的痛苦的环境 或取消现有的令人满意的条件 以示对某一不符合要求的行为的否定 从而消除这种行为重复发生的可能性 惩罚 37 员工做的好时 应该予以正强化正强化 好的行为将重复出现 不应该消退视而不见 好的行为将会消失 不应该受到惩罚受到惩罚 好的行为将不再发生 甚至变成截然相反的报复性行为 38 员工做的不好时 不应该予以正强化如果奖励不好的行为 不好的行为将会得到强化 从而重复出现 应该给予惩罚虽然惩罚是最后的 补充性的 但是一定要有 而且坚决 对坏的行为不惩罚就是纵容 奖励 39 糟糕的员工是如何被上司 塑造 出来的 40 如果对于做的好的行为 给予惩罚 好的行为就不再出现 甚至会变成相反的报复性行为 比慢现象 鞭打快牛 比少现象 比傻现象 比差现象 劣币驱良币 现象 员工做了好事却受到惩罚 41 员工表现差 也不带来任何负面后果吗 违反规定无人追究说一套做一套开会迟到习以为常不正之风得到默许达不成目标就随意降低要求 如果对于不好的行为 视而不见 不好的行为就会得到奖赏 纵容 42 无功受禄 人情分 现象 会哭的孩子有奶吃 的现象 大锅饭 现象 职责缺失 现象 如果没做该做的事 却给予奖励 不好的行为就会重复出现 干的不好 还有奖励 那以后 43 对于好的行为 视而不见 对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对好人好事不表态 甚至躲避不敢表扬 奖励先进 44 启示一 通过后果塑造行为启示二 通过正强化促进期望的行为启示三 改善惩戒启示四 消除负效应 强化理论的启示 45 启示一 通过后果塑造行为 46 正强化负强化不能消退 视而不见 不能惩罚 正效应 促进期望的行为出现的方式 47 不能消退 视而不见 惩罚决不奖励 正效应 促进不希望的行为减少的方式 48 启示二 通过正强化促进期望的行为 军无财 士不来 军无赏 士不往杰克 韦尔奇 人们一般不愿意改变自己的行为模式 除非你奖赏他们这样做人类的本性在于被欣赏 49 启示二 通过正强化促进期望的行为 常见问题 问题一 频率错误 太少 问题二 认识错误 错位 问题三 延迟错误 太迟 问题四 相依性错误 无关 50 频率错误 一次正强化不能改变人的生活 51 认识错误 许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素 而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素 我们错误地认为 别人理应想要我们希望他们要的东西 他们理应对我们给予他们的 好东西 作出积极反应 52 延迟错误 科马奇博士 工作效率高与低的领导者 区别不在于更多地正强化 而在于及时 立即 年未情结考核期未情结 53 相依性错误 如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素 则可以说该强化因素是非相依性的 54 到现场由接受者评判间隔重复长期 短期结合4 1 正强化次数是惩罚的4倍了解需求仔细观察建立一个正强化的清单 正强化技巧 55 火炉原理情景惩戒合法性减少惩戒 批评 文化掌握惩戒的方式 启示三 改善惩戒 56 预先警告即时兑现一致公正 火炉原理 57 非惩罚性处分 方法 犯错误时 处分 如提醒 但是不惩罚 即不扣分 不扣工资 不公开处理 首次提醒 良性接触二次提醒 沟通 争取同意解决问题 写备忘录 不归档 惩罚追踪 58 惩戒中的一些偏差 没有明确违纪行为警告不足缺乏积极证据记录不足惩罚过严违反法律 59 惩戒的要点 公平 公正依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同事先告知要求和规则打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景 60 渔夫 蛇 青蛙的故事 老女人 的故事 启示四 消除负效应 61 对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见 启示四 消除负效应 负效应 导致不希望的行为出现 负效应 导致希望的行为不再出现 对好的行为惩罚对好的行为视而不见 62 拉伯福问题 不看绩效看形式奖励看起来最忙 工作最久 实际却做不出多少业绩的人本未倒置希望对问题有治本的答案 却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工 默默努力工作的人却被忽视重繁轻简需要事情简化 却奖励将问题复杂化的人阻碍创新需要创新 却处罚未能成功的创意 而且奖励墨守成规的行为破坏团结要求团队合作 却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 63 100 执行 委托 代理分析 模块四 为什么会有经理人 案例1 可口可乐公司案例2 顺丰速运公司的历程19936个人广东顺德 香港201321万员工年收入快递部分就有200多亿 委托 代理关系 一方 委托人 通过授予另一方 代理人 在一定范畴内以自己的名义从事相应活动 行使处理有关事务的某些决策权 而形成的双方 委托人和代理人 之间的权利 责任 利益分享关系 经理人的角色取决于 1 在委托 代理链条上的位置 2 在委托 代理链条上端的经理人 是委托人的角色 或称为上级的角色 3 在委托 代理链条下端的经理人 是代理人的角色 或称为下级的角色 4 作为委托人的经理人 与作为代理人的经理人 角色定位是不同的 5 一位经理人的角色 可能出现四种情况 一 仅仅是委托人 如股东或董事长 二 仅仅是代理人 如总助 三 对下是委托人 对上是代理人 如总裁或部门经理 四 既是委托人 又是代理人 如董事副总 委托 代理理论 委托 代理理论主要研究的是 在利益相冲突和信息不对称的环境下 委托人如何设计最优契约激励代理人 即委托人要选择满足代理人参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用 三个不对称 信息不对称 责任不对称 目标不对称 信息不对称 代理人问题 1 偷懒 难以监督2 内部人 在职消费3 敲竹杠 利用对方沉淀成本4 逆向选择 信息隐藏5 道德风险 事后隐瞒 说谎 信息不对称 委托人问题 1 信息不确定 出尔反尔 朝令夕改 2 信息造假 夸大其词 3 信息隐藏 故意不说 4 信息模糊 自己都不知道要什么 5 道德风险 事后定标准 找借口 撒谎 耍赖 找 替罪羊 推卸责任 背黑锅 委托人与代理人 责任不对称 委托人责任 承担资产损失 以其出资额承担有限责任 承担法人法律责任 合伙制的承担无限责任 承担领导责任 对代理人过失承担连带责任 代理人责任 仅承担职务责任 承担责任的方式 惩戒 最高辞退 违法时承担法律责任 委托人与代理人 目标不对称 委托人目标 效用函数 1 货币性目标投资收益 EVA 绩效目标 最大化2 做一个事业雅虎杨致远汇源朱新礼 代理人目标 效用函数 1 工资福利津贴2 更高的职位和权力3 奢侈消费和闲暇4 自我实现5 行业声望 经理人市场评价货币性目标 非货币性目标柳传志 如何解决1 机制 制度 建设 委托人通过建立一套激励 约束机制 即委托 代理合同 确定双方的权利义务 使代理人实现委托人的目标 参与约束 激励相容 如何解决 角色定位 1 角色定位 各司其职 各归其位 君君 臣臣 父父 子子2 经理人角色 作为委托人 上司 3 经理人角色 作为代理人 下属 经理人的职业准则 作为代理人 下属 准则一 你的职权的基础是委托人 上司 的任命或委托 你应当对委托人 上司 负责准则二 在职权范围内你是委托人 上司 的代表 你的言行是一种职务行为 不是个人行为准则三 站在委托人 上司 的角度准则四 达成委托人的目标 执行上司的决定 经理人角色 错位分析 错位1 民意代表错位2 向上错位错位3 领主错位4 自然人 角色错位1 民意代表 自以为应当替 下面 出头自以为代表了 群众意见 自以为很客观 中立 上意 与 民意 冲突 改进方法 改进方法 1 要反映民意 不要代表民意2 我 多用第一人称3 方法 提出解决思路和方法 而不只是反映问题4 论证 论证提出的方法 重点是论证可行性 角色错位2 向上错位 向上错位的两种表现 替委托人 上司 操心 替委托人 上司 做决定 向上错位1 替委托人 上司 操心 网络热词 地命海心 管理者的 四位 定位 到位 不越位 补位 向上错位2 替委托人 上司 做决定 前中后 分析法当遇到与委托人 上级 有不同观点时 以决策时点为界 分为前 中 后 分别处理 决策前 决策中 决策后 角色错位3 领主 领主错位的三种表现 善意的 无意的 有意的 角色错位4 自然人 经理人的职业准则要求 1 经理人在职务职权或特别授权范围内代表委托人 不得超范围或擅自代表 2 将职务行为与个人行为分开 3 不能推卸职务责任 自然人 错位的表现 经理人角色 上司 管理者 1 计划 制定 分解目标 制定计划2 组织 资源 人员 部门职能 岗位职责3 协调 对上 对下 水平 对外的协调4 控制 监督 评估 反馈 经理人角色 上司 领导者 远见卓识 人格魅力 以身作则 知人善任 心胸宽广 诚信 创新 坚持不懈 管理者与领导者 作为委托人 上司 的经理人常见的四种错位 错位一 主子 官 家长 错位二 个性化管理错位三 向下错位错位四 老好人 好好先生 角色错位1 官 主子 将委托 代理的组织关系 误解为主仆关系或官民关系 1 主仆关系 认为代理人和委托人之间是人身依附或隶属关系 生是你的人 死是你的鬼 认为委托人可以完全地 无条件地支配代理人 不平等关系2 官民关系 认为委托人是代理人的父母官 认为所有事务委托人说了算 不平等关系 权力分析 权力是一种将意愿加于他人身上的支配力量权力的三个特性 强制性 潜在性 与职位关联 影响力分析 影响力是一种不运用权力就使他人或下级做事的能力 影响力的四个特性 追随 信赖 爱戴 自觉 90 权力与影响力的差异 91 权力与影响力的差异 权力的戒律 戒律一 权力不能用来激励戒律二 权力不能使人自觉戒律三 权力不能产生认同戒律四 权力对下属影响有限戒律五 权力不能滥用戒律六 慎用权力 建立影响力 一颗公心以身作则专家诚信预见性煽动性亲和力坚持关心下属 角色错位2 个性化管理 所谓 个性化管理 就是本来在一个现代企业中 应当依靠组织 制度 流程形成的力量 团队作战 但是 有的经理人却是个人作战 个性化作战 相信和采用个人的一套做法 而将组织 制度 流程扔在一边 形成了常见的 两张皮 现象 个性化管理 移动靶 现象 运动式 管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 如何改进 从个性化到组织化 契约精神 维护者 对组织 制度和流程保持敬畏 职业化 角色错位3 向下错位 忙就是好 自己该干的事没干 干的是下级该干而且能干的事 只抓业务 经营 不抓管理认为只要业务 经营 一好百好一事一议 不举一反三整天忙于救火 很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急 眉毛胡子一把抓事必躬亲 大包大揽只相信自己 不信任下级个人英雄主义包打天下用自己所达到