企业绩效薪酬管理体系设计实务

1 企业绩效薪酬管理体系设计实务 2 绩效考核内容 工作业绩、个人能力、个人品质、工作态度 价值与贡献的岗位业绩导向； 核心业务能力的个人能力导向； 行为有效性的工作态度导向； 敬业、责任、进取的个人品质导向。 3 考核内容 工作业绩（工作任务） 工作业绩（ KPI指标） 能力品质工作态度 考核周期 月度考核 季度、年度（季度平均值）考核 年度考核 考核关系 直接上级考核、隔级上级审定 依据工作计划和业务管理规定进行核定 上级评价 同级评价 下级评价 考核兑现 工作改进 季度业绩工资，年度奖金 人才选拔、培训 量化方法 性状描述、客户满意度评分 目标值量化 性状描述、客户满意度评分 依据 4 外在薪酬 货币性薪酬 工资 年终业绩奖金 劳动保险 福利活动 工作午餐 带薪培训 带薪休假 内在薪酬 参与决策的权利 较大的工作责任 个人成长的机会 广 义 薪 酬 与公司货币、实物支出直接相关 产生于工作本身 表示与原来不同 岗位工资 业绩工资 工龄工资 5 薪酬种类 薪酬内容 功能与作用 确定方法 核心薪酬 岗位工资 体现岗位价值，引导员工努力方向 依据岗位价值确定岗位等级，依据年度业绩确定岗位档次 业绩工资 体现个人业绩差异 兑现月度、季度的业绩考核 工龄工资 体现工作经验和忠诚度对公司的重要性 依据工龄工资增幅确定 辅助薪酬 劳动保险 解决职工后顾之忧 依据有关法律法规执行 年终业绩奖金 奖励年度业绩 在公司的总额控制下，依据业绩发放 内在薪酬 工作机会、决策权利等 满足自我实现、尊重的需求 依据综合绩效考核，因人而异的实施奖励 6 12岗位工资与业绩工资基本比重岗位工资40%基准业绩工资60% 工龄工资 核心薪酬 员工个体实收核心薪酬内部比例关系因业绩表现不同而不同 核心薪酬各组成部分比重 依据 7 岗位隶属关系 岗位在组织结构中的定位 岗位责任目标 岗位在企业价值实现中的定位 岗位工作内容 岗位工作任务与职责 岗位工作权限 岗位开展工作的保障 岗位工作流程 岗位工作方式以及与其它岗位的接口 运行方案的内容包括： 8 岗位运行方案（举例） 隶属关系 隶属上级：人力资源部（组织部）主任 ； 隶属下级 :无 责任目标 ：及时、准确掌握员工工作绩效目标完成情况，为企业制定科学的薪酬分配方案与激励政策、为提高人力资源利用效率提供支持 主要工作内容 ： 1、每月及时汇总分析各部门对部门员工考核情况 2、每月对各部门主管业绩目标完成情况进行分析汇总 3、及时将各个岗位员工业绩完成情况归档、录入数据库 4、每月撰写业绩考核工作分析报告 5、对各部门员工考核指标完成情况进行检查审核 6、对企业绩效考核指标提出修订建议 7、每季度汇总分析各岗位季度目标完成情况 8、年末组织汇总分析各岗位年度绩效考核指标完成情况 9、对员工关于各岗位绩效考核指标进行解释、指导或培训，对考核投诉及时予以解答 10、及时将绩效考核结果上报主管领导 11、完成领导交办的其它工作 主要权限 ： 1、有权要求各部门领导及时上报下属员工工作考核相关资料 2、有权对各部门领导岗位考核指标完成情况进行检查 3、有权对各部门上报下属员工工作考核指标进行检查审核 4、有权对企业绩效考核方法提出合理化建议 绩效考核岗岗位运行方案 9 岗位运行方案（举例） 任职条件 知识要求 1、岗位专业知识：熟练掌握管理学、企业管理、人力资源管理的理论与知识。熟悉本公司各部门与岗位的工作性质、特点和技能要求。 2、岗位相关知识：熟悉企业战略、生产管理、财务管理、营销管理、物流管理的一般理论和方法，熟悉储运销售公司各部门的职责与工作特性。 3、岗位通用知识：具有大学管理学本科以上文化，具有 3年以上人事管理工作经验，熟练掌握公司人员结构、职工专业知识和技能等情况；掌握油田公司发展规划、经营目标和年度经营计划。掌握计算机的一般操作知识。 能力要求 1、岗位技能要求：能够正确搜集分析各岗位绩效考核指标完成情况的相关信息；熟悉岗位绩效考核指标的涵义、标准；能够对绩效考核指标准确性与正确性进行正确判断；能够及时完成各种业绩考核报表的编写工作；能够组织对绩效指标完成情况的分析研究；能够对指标完成情况影响因素进行深入、正确的分析；能够对绩效指标的科学性、合理性提出科学建议。 2、应用能力要求：具有较强的分析、判断能力；具有较强的持续工作能力；具有较强的沟通、协调能力；有对专项问题进行汇总、分析的能力。 绩效考核岗岗位运行方案 10 岗位运行方案（举例） 各岗位工作计划书、岗位工作总结表、其它工作记录表单 本部门主管审核、汇总 无误 有误 绩效考核岗汇总分析 绩效考核岗编制各岗位绩效考核指标汇总表 无误 有误 人力资源部（组织部）主管审核 薪酬统计与保险岗组织薪资兑现 无误 有误 归档、录入数据库 绩效考核岗普通员工绩效考核流程 11 岗位运行方案（举例） 各部门主管工作计划书、岗位工作总结表、其它工作记录表单 绩效考核岗汇总分析 绩效考核岗编制各岗位绩效考核指标汇总表 无误 有误 人力资源部（组织部）主管审核 薪资福利与统计岗组织薪资兑现 无误 有误 归档、录入数据库 高阶主管审核备案 绩效考核岗 部门主管 绩效考核流程 12 岗位运行方案 绩效考核执行方案 薪酬执行方案 13 绩效考核执行方案 绩效考核组织 月度工作任务考核 季度 KPI考核 年度综合绩效考核 14 绩效考核组织 委员会 领导小组 执行小组 投诉中心 考核委员会组织结构如下图 考核委员会 15 3.2.1 绩效考核组织 委员会 主任：经理 副主任：副经理 成员：人力资源部部长、计划经营管理部长、财务部长 组长：人力资源部部长 副组长：计划经营管理部长、财务部长 成员：人力资源部、计划经营管理部、财务部 考核委员会领导小组 考核委员会执行小组 考核委员会考核问题投诉中心 机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名 16 绩效考核组织 委员会的职责 领导小组基本职责： 负责公司绩效考核体系和组织的领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策，对各单位考核随机抽查。负责决定对考核中错误行为的处罚措施。 执行小组基本职责 ： 具体执行考核委员会领导小组做出的有关公司绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法推行等工作，并具体执行对公司绩效考核体系运做情况的监督与检查，并向领导小组提交公司考核体系运行检查与分析报告。 投诉中心基本职责： 负责接待、核查、处理公司绩效考核中出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。负责提议对考核不正确、不真实行为的处理办法。 17 绩效考核组织 投诉流程 投诉人口头或书面反应问题 投诉中心记录、了解情况 形成书面的意见报领导小组审定 予以调解 形成书面裁决 结束 成功 Y N 18 绩效考核组织 工作分工 人力资源部 负责组织实施各周期绩效考核 依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现。 负责组织实施年度综合绩效考核工作的开展，并依据考核结果出具人员使用建议，报公司领导。 在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修改。 19 计划经营管理部 负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理 组织实施月度工作考核工作 会同人力资源部组织实施季度 KPI指标考核工作 协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作 绩效考核组织 工作分工 20 财务部 主持制定 KPI指标中的财务指标与费用指标 核算并提供绩效考核中所需要的各种财务数据与费用数据 绩效考核组织 工作分工 21 各级负责人 依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考核权力 对直接下级的考核工作 对隔级下级考核的审定 绩效考核组织 工作分工 22 绩效考核执行方案 公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度 KPI考核 年度综合绩效考核 23 工作类别 工作内容 工作目标 权重 值 责任人 完成时间 部门评价 分管上司评价 隔级上司评价 常规工作 重大临时工作 领导安排工作 加分及依据 评价合计分 部 月份工作任务书 部门负责人： 填报日期： 月度工作任务考核 客户满意度量化 兑现部门负责人业绩 24 工作类别 工作内容 工作目标 权重 值 完成时间 个人评价 分管上司评价 隔级上司评价 常规工作 重大临时工作 领导安排工作 加分及依据 考核合计分 岗 月份工作任务书 填报人： 填报日期： 月度工作任务考核 兑现岗位员工业绩 25 月度工作任务考核 依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。 岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。 评分标准（性状描述）为：未完成工作任务， 0分；未及时完成工作任务， 1分；及时正确完成工作任务， 2分；及时高质量完成工作任务， 3分；主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成， 4分。 考核总分 =各项工作任务得分 /4*权重 +加分项得分 岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计划经营管理部审定后生效。 岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经计划经营管理部审定可行后生效。加分幅度在 1 15分之间。 工作任务书填写注意事项 26 月度工作任务考核 个人填报岗位工作任务 部门负责人审批 自留一份 审批的工作任务书交计划经营管理部保存 部门月度工作例会 填报部门工作计划任务 分管上司审批 工作任务书上报审批关系 27 月度工作任务考核 个人自我评价 部门负责人评价 隔级上司审定 正确 计划经营管理部人力资源部备案 Y N 被考核人 信息反馈 岗位工作任务书考核流程 28 计划经营管理部核对 报经理审批 报人力资源部备案、奖惩兑现 月度工作任务考核 部门自我评价 分管上级评价 正确 Y N 被考核人 信息反馈 部门工作任务书考核流程 29 绩效考核执行方案 公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度 KPI考核 年度综合绩效考核 30 季度 KPI考核 KPI通过企业价值分解与岗位职责对应的关键工作结果分析得到。 一级价值目标： 产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。 二级价值目标： 员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业管理与资源调配科学、资本运做与财务控制高效、技术进步并市场化、后勤生活保证有力。 KPI业绩指标分为四类： 支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间 设定目标值，加以控制 能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率 完成目标值，越优秀越好 工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故 只要发生就表明业绩不佳 难以衡量的日常性工作 月度工作任务考核与控制 31 季度 KPI考核 部门名称 人力资源部（组织部） 岗位名称 绩效考评岗 任职人 指标名称 考核标准 目标值 实际值 考核结果 权重 最终得分 绩效考核结果核算失误（次） 每发生一次扣 5分。 25 员工考核遗漏项目 每发生一次扣 5分。 25 考核结果分析报告提交 每缺乏一次扣 5分 25 月度考核累计 依据月度考核平均值计算： 30考核平均分 100 30 合计 32 季度 KPI考核 计划经营管理部会同财务部及相关职能部门依据计划目标核定各部门负责人的 KPI指标完成情况 计划经营管理部负责收集 KPI考核信息 计划经营管理部将各部门负责人季度 KPI指标完成情况转到人力资源部进行评分 。 KPI指标考核结果报考核委员会审批后生效 人力资源部将核算结果报到财务部 ， 财务部根据季度奖金核算结果发放季度奖金 。 人力资源部根据生效的 KPI考核结果核算个人季度奖金 。 人力资源部根据 KPI指标完成情况对各部门负责人打分。 考核结果反馈给个人 个人意见反馈 单位负责人 KPI考核流程 33 季度 KPI考核 部门负责人 KPI考核结果 部门负责人为下属 KPI打分 各部门将 KPI考核结果报至人力资源部 考核结果反馈给个人 个人意见反馈 人力资源部根据生效的KPI考核结果核算个人季度奖金 。 机关部室一般人员 KPI考核流程 34 季度 KPI考核 基层单位负责人 KPI考核结果 单位负责人对分管下属 KPI考核打分 KPI考核结果转到基层单位考核员核算绩效工资 被考核人 信息反馈 基层考核员将核算结果转到人力资源部 基层人员 KPI考核流程 35 绩效考核执行方案 公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度 KPI考核 年度综合绩效考核 36 年度综合绩效考核 管理干部人员 考核内容 个人品质 个人能力 工作态度 年度业绩 考核关系 上级 (50%) 同级 (30%) 下级 (20%) 上级 (50%) 同级 (30%) 下级 (20%) 上级 (50%) 同级 (30%) 下级 (20%) 根据季度KPI情况核算（取平均值） 37 年度综合绩效考核 一般人员 考核内容 个人品质 个人能力 工作态度 年度业绩 考核关系 上级 (70%) 同级 (30%) 上级 (70%) 同级 (30%) 上级 (70%) 同级 (30%) 根据季度KPI情况核算（取平均值） 38 年度综合绩效考核 管理干部考核流程 人力资源部下发年度考核通知 人力资源部下发相关的考核表格 人力资源部收集考核结果 人力资源部统计、确定个人考核结果 各级人员进行考核评价 将考核结果上报考核委员会领导小组 考核结果修正、认定后用于奖惩兑现 39 年度综合绩效考核 一般人员考核流程 单位负责人对下属评价 单位负责人组织下属间互相评价 核算评价结果 评价结果上报人力资源部 40 年度综合绩效考核 1、市场推广部 2、供销公司 3、信息中心 4、经理办 5、研究所 6、招待所 7、人力资源部 8、团委 9、科技发展部 以下各单位的能力、品质、工作态度考核以勇于开拓为导向。 41 通用 理性稳健导向 勇于开拓导向 管理干部能力 专业技能 组织管理能力学习能力 协调能力 成本控制力 计划执行力 决策能力 应变能力 洞察力 年度综合绩效考核 个人能力指标 一般员工 专业知识、沟通与协调、执行与责任、学习能力、解决问题 以此为例说明具体考核方法 42 通用 理性稳健导向 勇于开拓导向 个人品质 敬业精神 团队合作 正直诚实 忠于职守 踏实稳重 心思细致 创新发展 市场导向 积极进取 年度综合绩效考核 个人品质指标 43 年度综合绩效考核 工作态度指标 通用 理性稳健导向 勇于开拓导向 工作态度 积极主动 及时请示汇报 主动解决问题 及时请示汇报 主动解决问题 44 年度综合绩效考核 要素 性状描述 权重 考核标准 评价分值 （隔级上司审定） 得分 专业技能 知识丰富 ， 技能全面 ， 能够理论联系实际 。 15 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 学习能力 善于学习，能够用新知识新方法改进工作。 20 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 组织管理能力 能够以身作则，敢于管理，善于激励。 15 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 协调能力 能够处理好各方面关系 ， 推进工作顺畅开展 。 15 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 成本控制能力 坚决执行费用预算计划 ， 能够控制不必要的成本及费用开支 20 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 计划执行力 能够将公司使命及目标转化为实际的行动计划 ， 并组织人员实施 。 15 优 5/良 4/较好 3/一般 2/差 1 合计 计算方法：总分 =(各项得分/5*权重 ) 100 以理性稳健型管理干部能力为例 45 每位管理干部 （ 考核人 ） 的考核得分 =个人品质20%+个人能力 30%+工作态度 20%+年度业绩 30% 个人能力 个人品质 工作态度 年度业绩 考核分 70 85 87 89 权重 30% 20% 20% 30% 加权分 21 17 17.4 26.7 总分 82.4 年度综合绩效考核 普通员工的权重分别是 30%、20%、 20%、 30% 46 一般人员的年度综合业绩考核与管理干部人员的考核方法相同，只是一般人员的个人能力指标和考核关系与管理干部人员不同，这里不详述。 年度综合绩效考核 47 年度综合绩效考核 考核结果运用 类别 机关部室 各大队、油库、研究所、中心 人员 对比 构成 分类 主任、副主任、大队长、副大队长、书记、副书记 机关一般管理人员 小队长、支部书记、副小队长、研究所及中心的室主任、站长、副站长 各油库、大队班长 一般工作人