某某公司人力资源规划全套设计方案+某某公司人力资源规划管理制度（全套）【超实用HRM管理资料】

1 第一部分： 某某公司人力资源规划全套设计方案 2 2 目 录 第一部分 某某公司 人力资源现状 . 3 一、 某某公司 历史沿革 . 3 二、人力资源上所 做工作和取得的成绩 . 4 三、尚存在的不足和问题 . 9 第二部分 人力资源规划 . I 一、人力资源的重点所在 . I 二、未来的组织机构 . II （一）总公司未来的业务板块划分 . II （二）未来总公司的组织机构 . III （三）未来中铁商贸的组织构架 . IV 三、总公司总体战略下的人力资源战略 . V （一）人力资源的战略目标 . VI （二）人力资源部 的战略定位和组织框架 . VIII （三）人力资源管理的变化 . XII （四）总公司人力资源部与各业务板块的人力资源部门的管理关系 . XIII 四、总公司未来人力资源需求 . XIV （一）人力资源需求预测的方法 . XIV （二）人力资源供给预测 . XV （三）未来组织机构下的人力资源布局或需求 . XVI （四）现有人力资源的结构 . XVIII （五）组织结构合适的人员结构配比 . XX （六）现有人力资源在未来的变化情况 . XXI （七）预测人才需求的方向 . XXI 五、人力资源战略实施 . XXIII （一）人力资源绩效考核 . XXIII （二）薪酬 激励 .XXVII （三）人力资源的招聘选拔 . XLV （四）培训发展 . XLVII 六、人力资源实施和保障 . XLVIII 3 第一部分 某某公司人力资源现状 一、某某公司历史沿革 某某公司是由原铁道部物资管理局转制而来，是按照全民所有制工业企业法设立的国有独资企业。 1979 年 5 月，铁道部对物资管理局实行企业化管理，对外称某某公司。 1989 年 7 月，根据铁道部“三定”方案，铁道部决定保留某某公司，撤销物资管理局名称。 2004 年 1 月 20 日，铁道部与国资委联合下发关于将某某公司和铁道通信信息有限责任公司移交国资委管理有关问题的通知（铁政法 20046 号），某某公司移交国资委管理，注册资金 248912 万元。 某某 公司总部设在北京，下设 8 个控股公司（物润集团、物贸公司、物流股份公司、进出口公司、泰博公司、鸿远公司、物华公司、物业公司）， 21 个全资子公司（ 9 个流通企业、 12 个工业企业）和 1 个物资管理干部 4 学院。员工总数 1.1 万余人， 2003 年销售收入 263 亿元。 到 2003 年末，全系统职工人数 10820 人。其中，供销系统 3760 人，工业系统 6109 人，总公司机关 171 人，物流及其他控股公司 780人。管理及专业技术人员 3958 人，占职工总数 36.6%。 二、人力资源上所做工作和取得的成绩 某某公司的人力资源工作对应由总公 司内的两个部门来负责管理：人事组织处、劳资处。人事组织处主要负责人事招聘、总公司机关及所属单位干部的考核、任免、调配、职称评定等，制订总公司的人力资源发展策略和规划；劳资处主要负责制定总公司及机关劳动用工、劳动合同管理办法，总公司的行政机关工资总额计划、劳资统计和发放，对下属单位工效挂钩办法的制定、考核和结算等。 为了某某公司总公司的战略发展，人事 5 组织处和劳资处为总公司的人力资源做了大量的工作，坚持把吸引人才、培养人才和用好人才作为一项重要的任务来实施。 1、人事组织处 人事组织处，作为总公司的一个人事组织 部门，在总公司的组织建设上发挥了重要的作用，也作了很多工作。主要表现在如下几个方面： 制定总公司的人力资源策略。具体地说，2003 年 10 月，提出了关于加强总公司人才队伍建设的意见，提出总公司今后一段时间人才队伍建设的指导思想和目标。指导思想是：建立合理的人才培养、引进与使用机制，坚持领导班子队伍、企业管理营销人才队伍、专业技术队伍一齐抓，造就一支规模适量、素质优良、结构优化、布局合理、创新能力较强的人才队伍，为总公司的发展提供人才保证。预期目标主要是全面提高公司全系统技术、管理人员和领导班子的素质，特别 是 6 形成一支素质全面、业务突出、数量充足的企业经营管理、销售管理人员队伍。人事组织处还提出了 3321 人才建设的长远目标。 招聘选拨方面，在近年整体减员 30%的情况下，全系统接收高校毕业生 200 人左右。引入竞争机制，实行竞聘上岗，同时还大胆地选用年轻的干部。 培训方面，为了全面提高领导干部的专业素质，改变知识结构单一的现状，人事组织处计划用 3 年时间对单位领导进行轮训。特别重点加强对后备领导干部的培训，鼓励参加各种脱产短期培训班和各种国家的资质的学习，鼓励参加 MBA 或 EMBA 学习。 激励方面，人事组织处也出台了相 应的改革措施，旨在留住人才，发挥现有人才的作用。 7 2、劳资处 劳资处的工作主要体现在三个方面：推进劳动用工制度改革，薪资改革，再还有就是提了机关组织机构的改革方案。 （ 1）积极推进劳动用工制度改革 积极推进主辅分离，辅业改制工作。主辅分离工作主要涉及以下几个方面：主辅分离改制的目标和方向；实施过程中的政策支持；人员身份置换和分流安置；经济补偿的计发标准和资金来源渠道；社会保险关系的接续等。劳资处及时地学习和领会上级的精神，多次起草和修改总公司主辅分离和三项制度改革的方案，制定了总公司主辅分离企业改制工 作中安置人员的意见。 在主辅分离、减员增效的过程中，劳资处加强了对企业减员分流工作指导。制定了物资总公司减员分流工作指导意见，为了确保整个公司执行政策不出偏差，保证企业稳定，劳资处先后到一部分改革开展比较早 8 或生产经营比较困难的工厂开展调研，积极指导企业按照国家劳动用工政策，做好富余职工的分流安置工作。根据人员的变动情况，签订、变更和解除员工的劳动合同，同时解决好职工养老，医疗保险等问题。 （ 2）薪资改革 劳资处在企业的薪资工作中，始终把企业的经济效益放在首位，坚持“两低于”的原则。 劳资处还积极推动 全系统工资分配制度改革，要求所属单位不失时机地推进工资分配制度改革，探索建立以岗位工资为主的基本工资制度，按业绩进行考核，拉大各岗位的工资差距，发挥薪酬的激励功能。 某某公司总公司在与铁道部脱钩，纳入国资委的管理之后，国资委对企业的薪酬管理要求将三级以上的全部子公司（包括控股公司）纳入国资委的薪资计划管理的范畴，实行工效挂钩，因而总公司、所属子公司的 9 劳资要纳入系统劳资统计报表，劳资处的工作量加大，但劳资管理工作将得以进一步规范化。 （ 3）机关组织机构改革 除了进行劳资管理之外，劳资处还提出了机关机构改革建议 方案，机关机构设置和部门的职责定员。方案把原来 26 个部门归并到 17 个，管理部门从 21 个减少到 13 个，机构调整后总定员 103 人。 三、尚存在的不足和问题 1、与战略的匹配问题 对某某公司来说首先缺乏一个功能整合的人力资源部门来履行人力资源部门的系统职能。且人力资源工作的核心是为企业战略服务，某某公司需要从战略的角度审视人力资源管理工作，并推动实施各项规划与制度。 人力资源实际包括三个层面的工作： （ 1）为员工服务： 10 人力资源基础工作：解决后顾之忧 福利 档案 人力资源发展工作：员工发展通道设计 培训 激励 职业发展 （ 2）为决策层服务： 人力资源各项制度是否为企业发展战略服务 人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效 （ 3）为各部门服务： 招聘人员是否能及时到位、合格 是否有足够的人员储备 接班人计划怎么样 员工积极性是否能够被调动 2、 人才结构和人才缺乏 某某公司整体的人才结构不尽合理，学 11 历结构、专业结构、年龄结构、管理人员与业务人员结构、在岗人员和在册人员的比例都存在不同程度不尽如意之处。 专业人才的缺乏已经成为公司业务发展和管理提升的瓶颈，公司上下普遍反映对专业人才的需求是人力资源的首要问题之一。某某公司面临跨跃式发展的历史时期，多渠道解决人才需求，是当前人力资源的迫切任务。 3、 激励和薪酬 某某公司当在激励和薪酬方面最根本的问题是： （ 1） 没有建立科学有效的薪酬体系，岗位的价值在薪酬中没有得以充分的体现，没有统一的薪酬标准，薪酬与绩效挂钩较少，没有表现出公平的原则； （ 2） 激励的手段单一，在目前的机制下也难以充分发挥激励功能，薪酬作 12 为激励手段的重要手段之一，更是没有发挥激励的功能。 4、 绩效考核 某某公司各地子公司对其业务及职能部门均根据实际情况，采用了不同的绩效考核方式，建立了一整套制度，起到了一定的作用和效果， 但尚不能认为是科学高效的绩效评价体系。 总公司层面，尚未有一个完整统一、针对全系统的绩效考核体系。另外总公司职能部门的考核，没有制度化、标准化和科学化。 5、 人才招聘 某某公司公司管理人才的来源单一，绝大部分来自于铁道系统，不利于充分吸纳多种人才，发展多元化的业务； 某某公司的人才招聘受到各种关系的制约。由于要照顾到各种关系，可能想进的人才不能进来，进来的又是非想要的人等； 人才招聘有待规范，招聘的流程建设， 13 招聘的计划、资金安排，都需有相应的制度来规范； 一两年之内，由于总公司机构调整，人员压缩，总公司层面基本 上将不在社会、高校引进人才，总公司的人才结构、人才需求问题将进一步凸现。 6、 培训和发展空间 主要表现在以下方面： （ 1） 培训制度有待于进一步的完善，如培训的评价、评估制度等； （ 2） 培训没有与绩效评估挂钩，或建立素质评估机制，从而更好地明确培训需求； （ 3） 有些培训没有明显针对性，例行的培训偏多； （ 4） 培训涉及面较窄，员工知识更新不足，专业技术难以提高，同时也容易失去与公司共同成长的信心； （ 5） 缺乏对员工的职业发展规划和培 14 养。 I 第二部分 人力资源规划 一、人力资源的重点所在 某某公司总公司正处于一个历史性的飞跃发展阶段，面对这样的 时期，某某公司未来的管理重点将与以前有所不同，它将强调： 进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益； 企业改制，实行主辅分离，划分业务板块，谋求优良业绩板块上市； 集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整； 通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。 在当前的形势下，人力资源工作的重点在于： （ 1） 通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础； （ 2） 强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系； II （ 3） 业务变革有充足稳定的人才供给渠道，能激励人才、留住人才； （ 4） 合理应对资产处置 、兼并带来的人员经济补偿、职工养老、医疗保险等问题。 要注意到的是，人力资源规划是一种动态的规划过程。这种动态性表现在以下的几个方面：（ 1）参考信息的动态性；（ 2）根据环境和自身变化，全局规划的经常性；（ 3）执行计划以及具体措施的灵活性；（ 4）对规划操作的动态监控。 二、未来的组织机构 （一）总公司未来的业务板块划分 最终阶段： 中国铁路物资集团公司 中铁物流 中铁现代科技物流 2 中铁国际 3 铁路制造业 中铁地产 中铁泰博 . 4 连锁零售 中铁投资 矿业控股 金融控股 5 五个主要业务板块 中铁商贸 钢轨事业部 钢材事业部 铁路装备事业部 煤炭事业部 汽 车事业部 1 油品事业部 相关实业 物润公司 进出口公司 III （二）未来总公司的组织机构 副总经理 总经理 总会计师 计划预算委员会 财务部 审计稽核部 资金管理中心 战略规划部 投资管理部 人力资源部 法律事务部 国际合作部 信息技术部 行政管理部 战略规划委员会 薪酬考核委员会 审计监察委员会 IV （三）未来中铁商贸的组织构架 1、过渡阶段 油品部 钢材贸易部 铁路装备事业部 钢轨事业部 煤炭贸易事业部 汽车贸易事业部 各地物资子公司 办事处 /分公司 事业部 证券部 财务部 审计部 人力资源部 信息技术部 办公室 职能支持部门 业务部 总经理 董事会 管理层 法律事务部 战略规划部 V 2、最终阶段： 三、总公司总体战略下的人力资源战略 人力资源使命： 集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。 业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。 总经理 证券部 董事会 管理层 财务部 审计部 人力资源部 信息技术部 办公室 钢材贸易事业部 铁路装备事业部 钢轨事业部 煤炭贸易事业部 汽车贸易事业部 各地钢材贸易子公司 办事处 /分公司 职能支持部门 事业部 法律事务部 战略规划部 VI 人力资源愿景： 集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯 和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。 业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。 职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使某某公司 成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。 （一）人力资源的战略目标 一般的人力资源目标： 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； VII 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； 合理控制公司年均人力资源成本。 统一管理理念和价值观； 建立统一的人力资源管理模式； 确立明确的人力资源管理政策； 建立统一的人力资源管理流程； 建立统一的人力资源系统； 强化人力资源管理队伍建设。 人力资源的战略目标应包括： 集团层面：通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率； 业务层面：通过人力资源开发和配置，有效支持业务拓展； VIII 职能层面：通过资源整合，形成统一的人力资源管理平台。 核心策略： 以制度建设和资源 共享为切入点建立管理平台； 以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道； 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。 （二）人力资源部的战略定位和组织框架 1、战略定位 集团总部： 战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题。 IX 各业务板块或子公司： 计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置； 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。 相关层次管理者在人力资源方面的角色定位 ： 高层管理：推动者，督促管理者重视人才培养 执行者：将人力资源管理视为其主要职责，亲自执行人力资源管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。 人力资源部门：支持者，为业务决策提供人力资源建议，提供人力资源公共服务。 X 2、组织机构 企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组 : （ 1） 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，用好、用活人力资源； （ 2） 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进； （ 3） 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力； （ 4） 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放； （ 5） 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度； （ 6） 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理。 XI 组织架构设计说明 共享式服务是新华信建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益。 现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充 分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时新华信认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务 最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的 XII 人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实 现策略性专业领导人的角色定位 同时我们强调人力资源部门在执行招聘 ,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”，具体地确定招聘培训需求，执行人员筛选，确定录用都是由业务部门负责，由人力资源部门进行审核把关。 （三）人力资源管理的变化 人力资源管理包括的内容： 面向全体员工的企业文化及管理理念； 面向企业领导的人力资源战略及高层人事管理； 面向人力资源与业务部门的变革管理； 面向全体员工的人力资源日常事务的实施； 面向人力资源职能部门的管理工具。 XIII 人力资源管理还要体现人力资源的基本功能： 事业平台： 给员工提供广阔的事业舞台，创造个人成就感和实现个人的社会价值； 成长平台：提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯； 竞争平台：提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道； 基本保障平台：提供就业机会和基本生活条件。 （四）总公司人力资源部与各业务板块的人力资源部门的管理关系 总公司的人力资源部对各业务板块人力资源部门进行业务上的指导，不是上下级隶属关系。 XIV 四、总公司未来人力资源需求 （一）人力资源需求预测的方法 通常有三种方法： 1、经验估计法 。这又可以细分为两种方法： （ 1）自上而下型。由部门经理或负责人向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意，人力资源部统计总的需求。 （ 2）自下而上型。由人力资源部先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 2、统计预测法。又可细分为两种方法。 （ 1）比例趋势分析。通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而推算未来需求。 （ 2）经济计量模型。先将员工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模 XV 型的形式表示出来，再得出需求。 3、 工作研究法。通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而确定人力资源需求。 以上提到的只是一般性的方法，当然，在现实情况，就要对它们加以灵活的运用。在人力资源规划过程中，因为未来的组织机构，业务板块都存在着发展的不确定性，因而将根据部门的大小、业务量的变化，再结合现实情况，作一个比例趋势预测。 （二）人力资源供给预测 （ 1） 分析公司目前的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等； （ 2） 分析公司目前员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势； （ 3） 掌握公司员工提拔 和内部调动的情况，保证工作和职务的连续 XVI 性； （ 4） 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响； （ 5） 掌握公司员工的供给来源和渠道。 （三）未来组织机构下的人力资源布局或需求 1、总公司层面各职能部门 部门 关键岗位 部门人员估计数量 资金管理中心 正、副主任各 1 人 6 财务部 正、副部长各 1 人 8 审计稽核部 正、副部长各 1 人 4 战略规划部 正、副部长各 1 人 6 投资管理部 正、副部长各 1 人 6 人力资源部 正、副部长各 1 人 7 法律事务部 部长 1 人 3 信息技术 部 部长 1 人 5 XVII 国际合作部 部长 1 人 3 行政管理部 正、副部长各 1 人 8 注：行政管理部人员中不包括司机和值班室人员。 2、中铁商贸 （ 1）中铁商贸的职能部门 职能部门 关键岗位 部门人员估计数量 财务部 正、副部长各 1 人 6 审计部 部长 1 人 2 人力资源部 部长 1 人 4 信息技术部 部长 1 人 3 战略规划部 部长 1 人 3 法律事务部 部长 1 人 2 办公室 主任 1 人 5 证券部 部长 1 人 2 注：办公室人员中没有包括司机或值班室等勤务人员。 （ 2）中铁商贸的业务部门 A过 渡阶段（ 2004.10-2005.12） 业务部门 关键岗位 部门人员估计数量 油品部 正、副部长各 1 人 20 钢材贸易部 正、部长各 1 人 20 XVIII 铁路装备事业部 部长 1 人 18 钢轨事业部 部长 1 人 5 煤炭事业部 部长 1 人 5 人 汽车贸易事业部 部长 1 人 5 人 注：油品部人员中包括了到两石油公司的合资公司人员 B最终阶段（ 2006.1-2009.1） 业务部门 2006 年部门人员估计数量 2008 年部门人员估计数量 钢材贸易事业部 40 60 铁路装备事业部 24 40 钢 轨事业部 12 12 煤炭事业部 7 20 汽车贸易事业部 5 12 （四）现有人力资源的结构 1、总公司层面中层以上的人员结构 年龄结构： 年龄区间 比例 40 以下 18.8% 41-45 岁 20.3% 46-50 岁 23.4% 51-55 岁 25% 55 岁以上 12.5% 学历结构： XIX 学历 比例 大专或大专以下 15.6% 大学 75% 研究生 9.4% 技术职称： 技术职称 比例 初级 1.6% 中级 34.4% 高级 64% 2、所属子公司管理层 年龄结构： 年龄区间 比例 40 以下 33% 41-45 岁 22% 46-50 岁 20% 51-55 岁 21% 55 岁以上 4% 学历结构： 学历 比例 大专以下 6% 大专或大普 45% 大学或大学以上 49% XX （五）组织结构合适的人员结构配比 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 据此初步提出未来人力资源结构的一些关键数据： 指标 2006 年 目标 2008 年目标 年龄结构 45 岁或以下占 50%， 40 岁以下至少占 20%； 子公司管理层： 45 岁或以下70%，其中 40 岁以下至少占40%。 总公司中层以上： 45 岁或以下占 70%， 40 岁以下至少占50%； 子公司管理层： 45 岁或以下80%，其中 40 岁以下至少占60%。 学历结构 总公司中层以上：大学以上学历达 85%以上； 子公司管理层：大学以上学历达 80%以上。 总公司中层以上：大学以上学历达 85%以上； 子公司管理层：大学以上学历达 80%以上。 管理业务人员结构 各子公司的管理、业务人员的比例为 1： 5 各子公司的管理、业务人员的比例为 1： 8 XXI （六）现有人力资源在未来的变化情况 据新华信提出的改革方案，总公司的管理层通过竞聘，将精简、压缩，剩下人员部分进入子公司或各板块业务的管理层，当然也可能充实到业务第一线。各地子公司的管理层，大部分仍在各地分公司，也可进入商贸板块的各个事业部，或进入其它业务板块的管理层或业务一线。 （七）预测人才需求的方向 商贸板块是未来 某某公司 总公司的最重要支撑业务板块，同时，物流、进出口、房地产都将成为 某某公司 的重要业务板块。从总公司的人员结构来看，未来人才最根本的需求方 向是业务人才，包括营销人才、外贸人才、物流专业人才、房地产开发管理人才。 业务 人才需求 引进方式 备注 商贸 业务 钢材贸易人才 社会引进、内部培养、高校招聘 对商贸业务来说，主要的需求是贸易人才，而其中最油品贸易人才 内部培养、高校招聘 XXII 机电配件贸易人才 内部培养、高校招聘 为紧迫的是钢材贸易人才，且需求的量也最大。随着煤炭、汽车贸易业务开展的逐步壮大，这方面的人才也逐渐增长。 煤炭贸易人才 业务前期主要通过社会招聘引进，外加内部培养 汽车贸易人才 业务前期主要通过社会招聘引进 ，内部培养为为辅 国际贸易人才 内部培养、高校引进、社会招聘 财务人才 高校引进、内部培养、社会招聘 审计人才 高校引进、内部培养、社会招聘 人力资源人才 内部培养、高校引进、社会招聘 信息技术人才 社会招聘、高校引进 金融证券人才 社会招聘、高校引进 进出口 国际贸易人才 高校引进、社会招聘、内部培养 国际贸易人才是进出口业务的主要需求。物润、进出口都会涉及投资、金融业务，故对金融、投资人才也会有一定的需求。 国际金融人才 社会招聘、高校引进 投资人才 社 会招聘、高校引进 房地产 房地产投资人才 社会招聘、高校引进、内部培养 对房地产业务最重要的是投资、策划和营销人才。 房地产策划人才 社会招聘、高校引进 工程项目管理人才 社会招聘、高校引进 XXIII 房地产营销人才 以社会招聘为主 其它 （投资控股类） 连锁零售经营人才 社会招聘、内部培养 随着业务开展，逐步引进人才。 金融人才 社会招聘、高校引进 投资人才 社会招聘、高校引进 矿业技术人才 社会招聘、内部培养、高校引进 五、人力资源战略实施 （一）人力资源绩效考核 1、绩效考核的原则（针对不同的层次） 中、高层管理者：评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。 对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。 基层人员：对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度同样重要。 2、绩效考核的可能方法 对绩效考核，可考虑使用 KPI 绩效评估体系。 XXIV KPI 指标体系具有如下的特点： 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合 ? 可控性：结果是否能在职责范围内可控 ? 可实施性：是否能采取行动以提高绩效 ? 简明性：指标是否简单并能被 清楚的理解 ? 可信性：指标是否难以操纵 ? 整合性：标是否能有机地将整个组织联系起来 ? 可衡量性：指标是否能量化 ? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 3、绩效考核的步骤、流程和要素 绩效评估时，采用如下的步骤： 步骤 1： 首先确实掌握该职务的工作内容； XXV 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容； 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。 步骤 2： 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作； 对于软指标应设计相应 的表格，并明确表格数据来源、数据标准等。 步骤 3： 将确定的 KPI 目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果； 评估标准是 KPI 各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度。 步骤 4： 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程； XXVI 明确 KPI 指标原始数据来源、数据收集人。 关键要素： KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作； KPI 指标能够反映该岗位主要工作成果； 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。 绩效评估流程： （ 1） 绩效合同签订 ：发展战略及年度经营计划，选择考核指标，设定权重，量化目标，协商签定绩效责任状； （ 2） 绩效跟踪，定期收集数据，分析及统计结合，交流结果。这里还有一个适时结果反馈，如果据实际情况，发现以前制定的绩效目标与现实情况差距较大，应反馈给计划部分，对计 XXVII 划和预算作出相应的调整； （ 3） 各阶段业绩考核，确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度，确定岗位的提升及免职。 （二）薪酬激励 1、薪酬激励的总体思想和原则 薪酬的制定最基本的要体现两大原则：成本和公平性原则。 （ 1）成本原则 （ 1） 与企业的纵向历史比较。主要是两方面，与纵向的人工成 本比较，还有就是与以前的营业收入。 （ 2） 考虑公司的投资发展规划。未来公司的财务目标和人力资源的发展都可影响公司的薪酬水平。如果公司的财务目标较高，又处于 XXVIII 大力引进人才阶段，那么公司整体的薪酬水平不会太高，只要保持合适的激励即可。 （ 3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司将确定一个人工成本与公司总成本的比例。 （ 2）公平性原则 （ 1） 与公司外部相比有一定的公平性。主要是同当地市场化的薪酬水平比较； （ 2） 公司内部的公平性。与公司内部的岗位价值评估大体相配； （ 3） 自我的公平性。薪酬水平应与个人的绩效考核结果相挂钩。 激励：干部因 不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同： 管理系列侧重企业总体经营业绩； XXIX 技术系列侧重技术贡献度； 市场系列侧重销售利润； 事务系列侧重市场工资水平。 激励政策的核心是薪酬政策。 总体而言，实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中： 干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发； 员工薪金则通常以岗位和绩效为计发依据。 高层激励是激励政策的核心，是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。 可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。 中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业 成果为辅。 可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。 基层干部激励政策的核心是具有市场竞 XXX 争力的薪酬与个人发展机会并重。 总体上，总公司及各业务板块，或者是公司内的不同层级，可采用不同的薪酬结构，但要充分体现薪酬的激励作用。 2、岗位评估的方法 对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管理体系设计的前提。 对 某某公司 来说，岗位评估解决 某某公司 只有岗位没有职等的问题，建立全集团统一完善的职位等级体系，便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定。 进行岗位评估的目的是帮助 某某 公司 评定各级岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位的有机联系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性； XXXI 薪资级别的建立基础； 总体岗位基本工资支付政策的依据。 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带； 提供与外部岗位薪酬相比较的依据。 （ 1）岗位评估的六大原则 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的； 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通， 尽可能使各类评价因素切合公司实际； 客观性。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人； 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评 XXXII 价； 独立评价。参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考； 反馈纠偏。对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。 （ 2）岗位评估的最终目标 在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级； 跨部门的岗位价值平衡性； 薪资级别的建立基础； 总体岗位基本工资支付政策的依据； 判断企业当前、未 来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员； 设立员工职业生涯的能力发展途径。 XXXIII （ 3）岗位评估的步骤 具体的评估方法及步聚如下表所示： 序号 评估步骤 步骤内容 对应文档 1 评价准备 编制岗位说明书； 编制岗位评价工具； 组建岗位评价实施小组； 组建岗位评价打分小组； 岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订 岗位说明书； 岗位评价因素对照表（参考）； 岗位评价打分表； 岗位评价实施小组名单； 岗位评价因素对照 表(正式） 2 试打分 进行参照岗位的选