浙商经典案例分析考试资料.doc

关于浙商一、 浙商崛起1、 浙商概况（1） 浙商概念：是指那些改革开放以来，浙江籍的或者在浙江从事商业行为，具有独特经营理念，有一定经济贡献和社会责任心的商人群体。（2） 浙江籍企业家：郭广昌、丁磊、宗庆后、鲁冠球、陈天桥等。（3） 企业家与商人的区别：企业家的功能在于创新，而商人在于盈利。（4） 创新活动包括五种情况：采用一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新市场、获取原材料或半成品的一种新的供应来源、实现一种新的工业组织。 2、 浙商崛起（1） 浙商崛起的三个阶段：a、 自发冲动期（1978-1991）:家庭作坊式的发展b、 政策推动期（1992-2000）：建立现代企业制度（1992年南巡讲话；1996年宏观调控）c、 浙商转型期（2001-至今）：实现企业转型、产业升级（2001年加入WTO，开始全球化运营）（2） 浙商崛起的四个因素：a、改革开放带来机遇时势造英雄b、地理环境的影响 c、浙江精神的推动：“自强不息、坚忍不拔、勇于创新、讲求实效” d、区域工商文化渊源二、浙商的文化传承（一）浙商的历史渊源 1、春秋至北宋时期 西汉末年、魏晋南北朝的北人南迁 唐以后，浙江经济地位提升 2、南宋时期 浙江经济发展到高峰 3、明清时期 商品经济成分显著增强 出现了商帮（二）近世商帮1、龙游商帮 明清时期，崛起于浙、闽、赣、皖四省交界，是旧时中国十大商帮中唯一以县域命名的商帮。 经商条件：物产丰富，主要有纸、甘蔗、木材。水路交通便捷。 发展历程：萌发于南宋，鼎盛于明中叶至鸦片战争前后，衰落于清光绪以后，为宁绍商人取代 2、 宁波商帮是宁波府所属鄞县、奉化、慈溪、镇海、定海、象山六县在外埠经营的商人，以血缘姻亲和地缘为纽带连结起来的商业集团 。以传统商业如粮食、布帛、药材等为安身立命之基，以沙船贩运业、轮船运输业和钱庄银行为支柱产业，快速积累资本。 （三）浙商的文化传承1、知识分子的文章典籍南宋浙东学派：永嘉学派的叶适、永康学派的陈亮清代浙东学派：黄宗羲注重功利，重商色彩浓厚 2、民间商业习俗“工艺”与“商”的结合案例组织文化与传化集团一、什么是组织文化1、组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。2、企业（组织）文化具有客观性、个异性、稳定性等特点。二、关于传化1、传化的发展历程（1）1995年以前 a、以开拓进取精神，进入化工领域，并完成原始资本积累，打破家族化管理走向现代化。 b、1986年10月，徐传化创办生产液体皂的简陋的小作坊，传化企业诞生。 c、1990年，徐冠巨成功研制“901特效去油灵”，受到印染行业普遍欢迎，由此企业有了市场前景宽广的拳头产品，为企业的快速发展奠定基础。 d、1992年，企业更名为“杭州传化化学制品有限公司”，在纺织化学品领域全面扩展。 e、1993年，成立“杭州传化日用化工有限公司”，建成第一条洗衣粉生产线，由此 开辟了精细化工和日用化工两大化工领域发展的格局。（2）1995到2000年 a、以社会责任感的价值观，实现精细化工和日用化工攀升发展，管理开始精细化 b、1995年3月成立集团 c、1996年提出企业文化建设问题 d、1998年，传化集团管理委员成立，在董事会的授权下行驶对集团重大问题的论 证和预决策职责。(3) 2000年以后 a、以开放创新的理念、形成化工、物流、农业、投资3+1的多元事业格局，资本社会化，管理现化代 b、2002年4月，浙江省农业高科技示范园区开园 c、2003年4月，传化物流基地开业运营 d、2004年6月，“传化股份”在深交所上市交易 e、2005年8月，传化集团控股新安化工，化工产业链进一步延伸 f、2007年上海传化投资控股集团有限公司成立2、传化集团的企业文化 （1）企业价值观 a、社会责任感 b、做有社会责任的企业 以诚挚的意愿对顾客和股东负责，让顾客和股东放心； 以尊重和包容的心态对员工负责，让员工安心；以庄严的承诺对国家与社会负责，推动和谐发展；传化成员公司及部门对企业整体发展负责，使企业健康长寿； 传化各级主管对自己的部属负责，当好教练。 c、做有社会责任的传化人 对自己负责，追求自我完善，成为不断进取的人； 对家庭负责，爱护家人，让家庭美满幸福；对同事负责，以真诚的态度，与同事保持亲善关系； 对企业负责，保持旺盛的工作热情，把最佳的工作结果交付给企业；（2）企业使命a、创造生机勃勃的、可持续发展的企业，促进社会发展b、创造优秀企业 传化集团长期立足于有发展潜力的产业领域，通过输送资本、管理和人才，培育具有强大竞争实力的常青企业，这些企业在各自的领域为客户提供优质可靠的产品和服务。c、 促进社会发展 传化集团创造的诸多生机勃勃的企业，将对多个产业的技术进步和区域经济的全面发展产生明显的推动作用。 传化秉承利他与利己兼顾、道义与利益平衡的精神，将继续努力成为优秀企业公民，以优秀的企业文化促进社会的和谐发展，推动整个社会文明的进步。(3) 企业精神： 开拓进取 永不满足 a、传化志向远大，积极向上，充满激情，永不懈怠。以领先的技术和创新的方法，不断努力向更高的境界迈进。 b、 事业无止境，传化对事业的追求、对企业发展的目标不满足，而传化倡导在生活上要知足长乐，学会从工作中感受生命的价值和意义。(4)企业信念 ： 诚信、务实、创新、发展a、诚信是传化的基本素质，是传化人为人处事的立足之本。b、务实是传化的工作态度，要求传化人敢于正视问题和解决问题。c、创新是传化的方法和手段，传化人要以能力和智慧作为支撑，树立开放的观念，掌握先进的方法，与时俱进。d、发展是传化追求的结果，传化要实现员工、企业与社会的和谐发展，企业、组织与人的共同发展。 (5)经营理念a、一个中心，两个基本点。b、以市场为中心。 这是传化经营的最基本原则，每一位传化人的每一项工作都是在为市场创造和服务，传化凭借符合市场特点和快速响应市场需要的组织和能力，致力于成为行业的先行者和推动者。 c、质量最高点。 传化强调以“质”取胜，以“质”取信，尽一切方法交付优质的产品或服务，让顾客、供应商以及其他合作伙伴百分百放心；同时，传化凭借卓越品质致力于丰富和改善人类生活的质量。 d、成本最低点。成本是贯穿于企业经营活动价值链上所有环节的系统成本，传化人要树立起大成本概念，树立起全局观念，科学管理，注重细节，系统改进。 （6）传化人素质要求人格、品德、智慧、意志（7）传化人才观事业以人为本，发展以人为先3、企业文化的形成我心目中的父亲：父亲是传化事业的开创者，有开放的意识，敢喝“头口水”的精神，吃苦耐劳的品质，包容失败的胸怀。他的精神将成为全体传化人一笔共同的财富，也将永远激励着全体传化人不断前进。徐冠巨 4、企业文化的落实（组织文化怎样得到组织成员的认同？）（1）高层管理者的引导（2）新员工的社会化员工学习组织文化的途径：富有传化特色的新员工入职培训；丰富多彩的典礼、仪式和活动； 责任感理念学习活动； 传化艺术团； 内刊今日传化；各种文化主题活动。如：“工作着是美丽的” “好上司、好下属、好同事” “打造优秀的管理者、打造优秀的团队”（3）组织帮助员工通过学习与知识共享来适应组织的文化。5、企业文化的影响1）计划 。使决策民主化；战略制定基于社会责任感的理念，不与客户抢饭吃。 2）组织 。构建和谐劳动关系 。3）领导 。激发员工主动性4）控制 。允许失败社会责任、管理道德与横店集团一、企业的社会责任即为利益相关者服务:股东、员工、客户、供应商、社区。 二、企业是否应当承担社会责任企业应该承担社会责任， 责任是一种力量，不仅推动一个企业成长壮大，更将推进一个民族发展进步。一个有责任的企业不但要承担并履行好经济责任，为丰富人民 的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。更要承担社会责任，努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。因为社会是企业的依托，企业是社会的经济细胞。只有社会有了坚实的物质基础，才可为企业的发展创造更好的社会条件和氛围。同时，企业履行社会责任，是提高企业竞争力的根本。一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业可以达到良好的社会效应，提升自己的形象和消费者的认可程度，从而提高市场占有率，增加无形资产，促进企业的长远发展三、1、怎样使企业承担社会责任？2、有哪些渠道？3、我们可以做什么？ 1、（1）社会响应 ：社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，社会责任 是每个企业组织追求的有利于社会的义务。基于社会响应，企业会承担社会责任。 （2）管理者道德：社会责任加入了一种道德规则，促使人们从事是社会变得 更美好的事情，而不做有损于社会的事情。 2、渠道：（1）提高企业的社会责任意识，促使其将承担社会责任纳入企业战略管 理。 (2)制定相关法律，加强对企业承担社会责任情况的监管。 (3) 实施社会责任会计核算，完善企业社会责任报告制度。 3、我们可以做的：作为一名大学生，首先我们应该加强自身对社会责任的认知，关注企业社会责任，加强对企业伦理行为的洞察力。只有增强自己的社会责任意识，才能更好地去引导企业。然后，在生活中要适时地宣传企业社会责任，从自己身边开始。 四、关于横店。创始人：徐文荣1、发展a、1975年 横店集团创始人徐文荣主席创办横店丝厂。b、1980年 分析市场，抢占先机，突破传统轻纺产业，发展高科磁性材料，为此后电子元器件制造业发展打下了基础。c、1990年 成立浙江省首家民营企业集团“浙江横店企业集团公司”。提出“高科技、外向型、多元化、集团化”战略。d、1993年 国家出台了一系列关于推行股份制和股份合作制改革的政策。徐文荣在反复讨论之后，推出了社团所有制。 e、1995年 创建文化村、娱乐村、度假村等文化娱乐设施，为发展文化旅游产业奠定基础。 f、1996年以建造影视拍摄基地为契机，迅速带动并形成以影视为龙头的崭新影视娱乐产业。2、社团经济和社团所有制（1）社团经济，说到底是一种产权模式。横店集团是从横店丝厂发展起来的。创办丝厂时，国家没有投资，公社集体没有投资，我个人和其他人也没有投资。全部投资都是从银行和农民手中借贷来的。通过负债经营，企业逐步滚动发展起来，并且积累了数以亿计的固定资产。（2）横店社团经济的产权关系：是以横店集团核心紧密层企业资产为基础确立的。a、对内表现为在核心紧密层企业宏观调控、整体安排等管理活动中的集约化；b、对外表现在政企分开，以及扶助村办、户办及联户办企业的经营活动中的明晰化。（3）社团经济的资产属于社团范围内的成员共同所有。（4）社团所有制的特点：“共创、共有、共富、共享”。3、横店建有广州街、秦王宫、明清苑、清明上河图4、横店集团为什么会承担如此多的社会责任？因为横店集团想当个社会企业家，办好企业是根本，办好企业为国分忧，办好企业造福百姓、办好企业回报社会。决策制定与万向集团一、决策制定1、决策制定的定义：决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终作出决定，或者说决策以应对他们所面对的机遇和威胁的过程。 2、决策分类：有程序化决策和非程序化决策。 3、决策制定的过程： （1）识别决策问题 （2）确认决策标准 （3）为决策标准分配权重 （4）开发备择方案 （5）分析备择方案（合法性、合乎道德性、经济可行性、实用性） （6）选择备择方案 （7）实施方案 （8）评估决策结果4、决策制定的影响因素: 信息、决策者理性、环境、组织、时间5、决策制定的重要意义（1）制定决策可以从自身的出发分析市场形势，确定自己的发展目标和发展方向。（2）决策是企业管理的基础。没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心，决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。（3）决策制定就需要充分的了解市场和顾客，这样有利于推动企业的长期发展。6、如何看待群体决策？（1）可以分为领导群体决策和群体参与决策。（2）个人对群体决策的支配作用表现上是群体，实际上是个人小群体意识1）群体的内聚力2）群体与外部的关系3）领导在群体中致力于促进他的方案极化（极端性转移）多向于多数人的意见1)冒险性不负责任2)保守性(3) 利：可以带来多样化的知识、技能、参与决策、信息大，全面易于被群体接受、贯彻高质量的决策会带来好的效果弊：时间性慢忽视个人作用决策受到压抑，趋于低水平有时鼓励冒险性决策表面群体，实则个人7、怎样有效决策？（1）充分获取信息（2）决策者理性 我始终把握“实事求是”、“量力而行”这一原则，不做超越自己承受能 力的事。（鲁冠球） 克服控制错觉：不上整车项目 克服升级承诺：1995年我们在国内市场调研的基础上，决定上盘角齿轮 项目，一部分钱已经投下去了，后来到国外一调查，发现实力相差甚远我们就及时把项目撤了。（3）提升决策效率的方法：不断学习二、关于万向集团几次重大决策1、企业初创（1）1969年，7个人4000元资金，84平方米的一个小铁匠铺。（2）70年代，工厂作坊式，生产多样化，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品。按求实、图新的战略方针，在动荡年代求得了生存。2、上世纪七十年代末，从低层次多样化产品转型为专业生产万向节。这一决策使万向走上了一条成功之路。（1979年，进行战略调整，集中生产进口汽车万向节。） 转型生产万向节这一决策制定过程：决策制定过程： ( 1) 问题：生产什么？ ( 2) 决策标准： 行业竞争状况“拾遗补缺” ( 3) 备择方案：进口汽车的万向节、自行车（信息） (4) 分析备择方案 ( 5) 选择方案： 生产进口汽车的万向节 ( 6) 实施方案： 质量、成本、价格的竞争3、企业走出去，在国外设立公司 （1）1994年，万向美国公司在美国注册成立。 （2）1997年实现为通用配套生产万向节。 （3）2000年后加快国际化进程，从产品走出去、人员走出去、到企业走出去，从打别人的品牌，到跨国并购整合国际资源。走出去决策的制定过程：(1) 问题：如何如何进军国际市场？ ( 2) 决策标准： 提升竞争力（3）备择方案：出口商、海外设厂（4）分析备择方案（5）选择方案：海外设厂（6）实施方案：本土化经营：市场营销策略、管理体系、资本 4、投资农业 在子公司专业化生产的基础上，形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业 集团。 万向集团的决策体制1、万向集团董事局：最高决策机构2、下设发展部：发展战略中心计划与娃哈哈集团一、什么是计划概念：计划是指管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。分类：正式的计划与非正式的计划计划为什么重要？计划能够给予组织努力的方向。计划可以通过迫使管理者具有前瞻性而降低不确定性。计划可以减少活动的重复和浪费。计划可以用于组织控制。对计划工作的批评。1、计划可能造成刚性2、动态环境难以计划3、正式计划不能代替直觉和创造性4、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上5、正式的计划往往导致失败6、仅有计划不够，还必须行动计划和绩效的关系：研究结论： 正式的计划工作通常带来较高的绩效。 计划工作的质量对绩效的影响很大。 计划工作对绩效的影响往往受到外部环境的限制。 计划的时间结构对绩效的影响较大。 计划过程：确定组织的使命和主要目标(Define the business)制定战略(Analyze current situation & develop strategies)实施战略(Allocate resources & responsibilities to achieve strategies)设立目标的方法：1、传统的目标设立过程：首先设立最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。 假定：最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有广阔的视野。 弊端：如果高层管理者规定的目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须规定得很具体。2、目标管理（MBO）：雇员与其管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审在实现目标方面的进展。目标管理方法 优势：有助于提高雇员的绩效和组织的生产率；高层管理当局的参与和承诺是目标 管理取得成功的重要条件。 缺陷：在动态的环境下它可能失去作用；雇员过于关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，可能对提高生产率产生相反的作用；该方法不能被简单地看作是一项年度的例行工作。如何在动态环境中制定有效计划？计划是具体而灵活的组织结构扁平化，节约目标传递的时间，低层次的管理者要承担起设立目标和开发计划的职责。二、关于哇哈哈 娃哈哈集团发展：第一阶段-由小变大：1987年，杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；1988年为别人加工口服液。1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗药食同源理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃饭就是香的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 第二阶段-由大变强：1993年5月，鉴于国际品牌加紧在大陆市场设摊抢点的严峻形势，娃哈哈提出了战略口号：“产品上档次，生产上规模，管理上水平”【娃哈哈行动方案】：行动方案 1、西进北上建厂1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半。2、引进外资1996年，与达能签订合同。宗庆后拿出盈利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。3、加快产品开发推出“非常可乐”1998年，娃哈哈经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐”。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。2005年高调推出三款产品：营养快线、爽歪歪、咖啡可乐，开始进军一线城市4、培植自己的经销网络目前，娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级通路(经销商二级批发商终端)，二是新增的二级通路(经销商终端)。如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。对经销商的管理很严格，一是采取保证金制度，必须先款后货；二是不许做别的同类品牌；三是对违规者处罚不手软。第三阶段-多元化谋变，反哺实业娃哈哈21世纪的主要计划与发展：2002年，娃哈哈童装业作为跨行业发展的起点。在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。2010年进入乳品业地理：中国国内一线城市（国内高端奶粉主要市场），以及有市场潜力的二三线城市。人口：（家庭中购买婴儿奶粉的成员，或者购买用于送礼）。心理：高收入阶层，不盲目崇拜国际名牌，而是注重产品质量的人群，喜欢尝试新鲜事物，生活随性富有品味产品导入期和成长期：高端奶粉市场集中化产品成熟期：奶粉市场专业化宗庆后2011三大初步计划：1. 进军零售：首先在二、三线城市直接进入，建设自己的销售网络，开办超市或商业中心。而下一步则将通过经销商抢占乡、镇级市场，实现“最后一公里”的到达。目标：短期内建成100家超市2. 涉足养殖：据了解，在考察欧洲养牛业后，宗庆后发现在国内农民养牛的产奶量远远不及国外。这让他清醒地意识到，仅靠农民很难做到职业化养牛，因此亲自涉足养牛业就被提上了讨论日程。一旦娃哈哈拥有了自己的奶源供应，这无疑将大大提高其奶源的质量，降低娃哈哈来自上游的压力。 3. 海外开矿：实际上，宗庆后曾亲赴菲律宾考察过 。他表示，菲律宾当地的火山地质多，矿产非常丰富。而矿产是中国的紧缺资源，政府也鼓励企业在海外投资矿产。目前，娃哈哈正与一家香港企业合作投资矿产，这一产业被余庆后和他团队所看好。 娃哈哈集团如何在动态环境中开展计划工作？娃哈哈的市场决策由高度集权的宗庆后一人说了算扁平、集权体制。1、每年末宗庆后制定下一年度销售额总指标，分为必成指标和争取指标两大类，从上至下分配下去。2、销售公司每月下旬提出下月销售计划3、企管办把销售计划下达给各地生产型公司，并根据生产计划向供应部提交采购清单。战略管理与吉利集团一、战略制定战略：分析组织的现状，制定完成组织使命和实现组织目标的行动方案。SWOT分析：一种战略工具。是管理者确定组织的优势（strengths）和劣势（weaknesses）、以及环境中的机遇（opportunities）和威胁（threats）的计划活动。战略制定过程：制定组织当前的使命、目标和战略SWOT分析构造战略实施战略评估结果构造战略包括：公司层次战略（促进组织的发展，以使其创造价值的长远，能力最大化） 业务层次战略（利用有利的机遇，抵制有害的威胁，以便在特定行业中进行有效竞争） 职能层次战略（提高组织下属部门创造价值能力）公司层三种主战略：增长战略：寻求组织规模的扩大（销售收入、雇员人数，市场份额）。稳定性战略：基本对公司现有业务不进行重大的变革。更新战略：包括紧缩战略和扭转战略。通常管理者会削减成本，重组组织业务。（第一台中国跑车美人豹）二、关于吉利集团 吉利早期创业1983年，开了一家照相馆。1986年，开办黄岩县制冷元件厂。李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。1989年，转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板。1992年，海南房地产投资失败。1994年，进入摩托车行业。与嘉陵摩托厂合资，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩托车。1997年进入汽车业：出资5亿元，在临海市800多亩土地上建立起“浙江豪情汽车制造有限公司”。1998年8月8日，第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线。2001年，取得轿车生产资格。2002年，建设台州吉利汽车工业城，计划规模为30万辆轿车。走上了规模化发展的道路。李书福的吉利汽车还建了三所大学，北京吉利大学，海南大学三亚学院（独立学院），浙江汽车职业技术学院 进入汽车业目标：“造老百姓买得起的好车”如何进入汽车业？战略制定1.资本战略：自我积累+民间融资机动灵活的销售模式在创业初期，由于主要目标是销量，吉利采用的是“捆绑式”销售，在全国各地以区域经营的形式，由经销商买断产品，企业只同经销商发生支付关系，而不直接同客户发生营销关系2.技术战略：模仿+局部创新眼睛向下的自主创新在尊重人才、重视人才的氛围中，让自主研发的成果和实力都得到不断提升积极向上的自主品牌 自吉利1998年第一辆车下线，吉利先后拥有了经济型轿车美日、豪情；中级轿车自由舰、华普、金刚；以及跑车美人豹3.化的市场营销战略 吉利战略转型：2002年初，夏利轿车大降价，原本热卖的吉利轿车卖不动了。低价低质的形象让李书福颇为愤慨。2002年12月，吉利被丰田控告侵犯了对方的商标权。吉利美日汽车启用了一个与丰田汽车商标类似的车标，丰田担心这会在客户当中引起误会。同时，丰田还认为吉利的“使用丰田8A发动机”等广告词属于不正当竞争。吉利的战略转型分三步走：第一步到2009年初步完成转型，品牌、技术、质量提升到有美誉度、知名度的水平；第二步到2012年形成吉利品牌强大的竞争力；第三步到2015年，全面完成战略转型，实现脱胎换骨。 吉利汽车战略转型的SWOT分析内部分析：金融资产、实物资产、无形资产（品牌、员工技能）、IT资产、组织文化等外部分析：分析组织环境 n 改进劣势：人才：2002年引进人才行动达到高潮。先是从华晨挖到汽车业内人士柏杨，任命其为CEO，而后又聘请浙江省地税局总会计师徐刚担任首席执行官。2003年总部迁往杭州，借此引进更高层次的人才资本：2003年，和港资合作，建立吉利国润公司。提升品牌形象、抓住市场机遇：形成中高端车型品牌形成新的战略:2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。吉利将秉承已经确立的新战略时期的企业愿景：让世界充满吉利，认真行使企业的使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！ 吉利的国际化道路：2005年9月12日，第六十一届德国法兰克福车展上，浙江吉利控股集团的吉利轿车向世界各国参观者第一次正式亮相，实现了近百年来中国汽车自主品牌参加世界顶级车展历史性突破;在车展上，董事长接受了近百名中外记者专访，与数百个代理商进行合作意向洽谈。 2006年10月24日，吉利集团与英国锰铜控股公司（MBH）正式签署合资生产名牌出租车的协议。 2009年6月15日，“吉利汽车收购DSI自动变速器公司交接仪式”在澳大利亚墨尔本举行。 2010年3月28日，瑞典当地时间下午14：00，吉利集团董事长李书福与福特汽车公司首席财务官LewisBooth在哥德堡签署吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。VOLVOVOLVO品牌是与奔驰、宝马、奥迪齐名的欧洲豪华品牌，以安全耐用享誉世界。位于瑞典哥德堡的VOLVO汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一，目前有24000名员工。VOLVO汽车公司创立于1924年，创始人是古斯塔夫拉尔松和阿萨尔加布里尔松。1999年，福特汽车斥资64亿美元收购了VOLVO。吉利收购沃尔沃，买到的不仅仅是技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道三、思考 吉利集团“造老百姓买得起的好车”这一低成本战略是否合理？合理。在讲究品牌、名声的汽车市场，出身草根的吉利，非常善于利用自己的强项，“不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车”。 在它的造车路径上，在其对资源的掌控上或者对其生态环境的搭建上，吉利都花小钱办大事。在中国多元化的汽车消费市场上，这就是吉利的生命力。缺少资金的吉利，不可能像有些本土企业那样一个接着一个地依靠外援，所以这要求他们采用低成本战略。 吉利采取了什么公司型战略？增长型战略战略管理与宋城集团一、战略公司层三种主战略 增长战略：寻求组织规模的扩大（销售收入、雇员人数，市场份额）。 稳定性战略：基本对公司现有业务不进行重大的变革。 更新战略：包括紧缩战略和扭转战略。通常管理者会削减成本，重组组织业务。业务层战略制定:在某一特定市场或行业中帮组织获得竞争优势的行动计划。竞争优势：是使组织别具一格和与众不同的特色，来自于组织的核心能力。迈克尔波特的五力模型：组织在行业中的主要威胁 同行业企业之间的竞争水平 进入行业的难易程度 供应商的力量 顾客的力量 替代产品的威胁 五力模型： 根据迈克尔波特的理论，管理者必须在产品的差异化和降低成本这两种战略中选择其一。管理者还必须决定在服务于整个市场还是服务于某个细分市场之间进行抉择1、低成本战略：集中所有分部和职能部门的努力，使公司的成本低于竞争对手，从而获取竞争优势。2、差异化战略：管理者希望通过所有分部和职能部门的努力，把本企业的产品从一个或多个重要的维度上与竞争对手的产品区别开来。如与众不同的质量、独树一帜的服务、新颖的设计、杰出的品牌形象等。3、徘徊其间：针对特定的细分市场，采用低成本或是差别化战略。 关于宋城集团 中国旅游休闲业的成功开拓者：不按“牌理”出牌的黄巧灵，凭借再现千年风情的宋文化主题公园，成为杭州在西湖之外做旅游的第一人。黄巧灵现为中国宋城集团董事长，世界娱乐与主题公园协会首席会员，世界休闲组织国际顾问。 早期创业：1986年，赴海南创业，第一个开发天涯海角景区。一、进入主题公园行业1994年，开发宋城景区 背景：中国的主题公园由热转冷、两极分化严重，一方面是极个别的主题公园获得空前成功，另一方面是绝大多数主题公园亏损，大约3000亿元的开发资金血本无归。 宋文化主题公园的建设遭到了大多数人的诟病： “杭州西湖景区知名度这么高，不会有多少人对小小的宋城感兴趣。” “主题公园的生命周期都很短，通常只有两三年。宋城的投资风险很大，几年之后就可能死掉。” “宋城的选址有问题，不是选在宋城古址（凤凰山），假古董的生命力一定很脆弱。”宋城主题公园遇到的威胁 运用五力模型分析 同行业企业之间的竞争水平 进入行业的难易程度 供应商的力量 顾客的力量 替代产品的威胁结论：应该采取什么竞争战略？低成本or差异化？1、景区规划体现民族特性、宋朝历史文化2、开发夜游市场3、再现宋人生活场景4、许多小品节目让景区“活” 了5、良好的广告宣传：给我一天，还你千年 大型歌舞表演：宋城千古情 国家五个一工程奖 杭州标志性演出，每年200万人争相观看 一部气势磅礴的民族史诗一个缠绵迷离的美丽传说一场盛况空前的皇宫庆典一段气贯长虹的悲壮故事一派欢天喜地的繁华景象二、开发主题公园的新模式筹建杭州乐园开发背景：西湖风景虽美，但拓展改造的余地很小，宋城对此是一个弥补。但宋城作为一个城市主题公园，无法承担对杭州而言最需要的郊野公园和真正意义休闲度假的功能。主题公园具有投资规模大，回收周期长的特点，如果不能聚拢人气，则失败的可能性很大。1999年，杭州乐园试营业 行业竞争战略：创建多主题公园规划四块功能：1、荷兰村、生态公园、马可波罗主题公园2、商务酒店3、水上会议中心、高尔夫俱乐部、网球俱乐部4、地中海别墅三、开发区域性休闲社区推出景观房产开发背景：杭州乐园开业以来，营业额以及品牌知名度未达到预期目标。多主题的杭州乐园对消费者来说太大了。宋城集团既要推旅游市场，又要打房地产市场，同时还要组织高尔夫和网球俱乐部，还要协调杭州乐园和宋城集团其他项目的关系，工作忙乱。行业竞争战略：推出景观房产。将主题公园与房地产开发结合起来， 降低投资风险走综合旅游社区开发之路，营造一种全新的生活空间。打造“天城飞进未来的城市”“先造景造势，后造城卖房四、推动休闲行业发展第一步：传播休闲理念第二步：申办世界休闲博览会2002年，杭州获得2006年世界休闲博览会举办权 。第三步：建设休博园，办好休博会第四步：推广休闲理念，率先实践休闲经济以自己企业经历，给年轻人的忠告： 可以海阔天空想，但要脚踏实地做。 细节万岁 做可能而没有人做过的事情成功的可能最大。思考 宋城集团是如何进入旅游业的？采取了怎样的竞争性战略？(1)先买冷僻生地，用一个产业理论，通过一个项目把地带旺，生地变熟地，再变热地，这不仅有利于促进整个城市空间的拓展，完善基础配套,加快城市化进程。客观上也使企业行为具有了社会公共价值，帮了政府的大忙。（2）用了差异化战略1)景区规划体现民族特性、宋朝历史文化2)开发夜游市场3)再现宋人生活场景4)许多小品节目让景区“活” 了5)良好的广告宣传：给我一天，还你千年组织结构与方太集团一、组织结构的相关概念：1、 组织概念：工作任务进行安排，以达到组织目标的过程。2、 组织=结构+人3、 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架。4、 组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化 a、复杂性指的是组织分化的程度。 一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。 b、一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。 c、集权化考虑决策制定权力的分布。二、组织设计决策：权变因素：战略、规模、技术、环境不确定性1、战略与结构：结构应服从战略，战略进行了重大调整，结构就需要做相应的修改。战略分析框架集中考虑三个维度：创新、低成本、模仿。创新者需要提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者努力通过严密控制的结构取得效率、稳定性和严密的控制；模仿者同时使用这两种结构。2、规模与结构：组织的规模明显地影响结构。大组织通常更具高度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，随着组织的扩大，规模的影响愈来愈不重要。3、技术与结构：技术愈是常规化的，结构就愈是显示出标准化的特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行灵活的结构。4、环境的不确定性与结构：环境不确定性程度越大，越需要组织结构具有灵活性。反之在稳定和简单的环境中，严密控制的组织设计会更有效。三、常见的组织设计：I. 传统的组织设计A. 简单结构：低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，正规化程度较低的组织设计。B. 职能型结构：将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。 如：总裁下设生产运营副总裁、营销副总裁、财务副总裁。人力资源副总裁等。C. 事业部型结构：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 如：美国克莱斯勒的执行总裁包括道奇总裁、切诺基总裁、吉普总裁。II. 现代组织设计：A. 基于团队的结构：在该种组织结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。B. 矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们到一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。C. 无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由某种事先设定的结构所限定或定义。四、方太集团的战略、技术、规模以及环境的不确定性如何影响它的组织结构设计？五、方太的组织结构设计发展历程1、第一阶段：起步1985年茅理翔承包慈溪无线电九厂。生产电子打火枪。1989年电子打火枪在广交会揽下8万美元订单。1994年决定生产吸油烟机1996年1月18日，宁波方太厨具有限公司成立，并斥资2000万建立第一条吸油烟机生产线，年产30万台。起步阶段的组织结构 采用简单结构 销售：销售员承包制 设计：设计师负责整个项目2、第二阶段：产品线扩充2000年7月，方太正式进入集成厨房行业，建立集成厨房生产线。 2000年，公司进入灶具领域，2001年5月，公司投资3000万元实施的年产30万台中高档灶具生产基地即方太第四期工程顺利完工并正式投入使用。 2001年公司投资1000万建立第一条消毒柜生产线，年产15万台。 2002年，方太进入燃气热水器领域，独有的“S9安全”、“W宽频热交换技术”和“智能水温定位”等领先技术，为用户提供更贴心的水温控制和更舒适的沐浴体验。第二阶段的组织结构直线职能式组织结构销售：销售员承包制向销售分公司过渡研发：以产品线为牵引，跨部门开发小组为基础的研发组织架构。3、 第三阶段 开展客户营销 进入2002年以后，外资品牌ACA、伊莱克斯、西门子经过一年多的调研和储备，开始全面进入厨卫行业，意欲瓜分中国中高档厨具市场。 2003年7月15日，占地158亩的方太外环工业园动工建设。外环工业园成为了方太集成厨房和燃气产品的生产基地。 2008年，方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业园 ，方太将在这里继续为成为“中国高端嵌入式厨房电器第一品牌”而努力。三品牌：方太：高端厨房电器领域。 柏厨：专业运营高端集成厨房业务。 米博：为高端家庭提供家庭热水系统解决方案。 三阶段组织结构 直线和虚线交叉呈现的事业部和矩阵型组织结构。 针对三大品牌和海外业务分别成立事业部 矩阵型结构：每个办事处设有经理，其下设财务、服务、市场等不同职能经理。这些职能经理既受办事处经理的领导、又受总部职能部门的领导。 销售：销售分公司向实地销售组织（办事处）转变阵型组织结构的优点和不足： 1、优点：保证了公司产品的本土化特点、规模效应和技术领先性。办事处负责开发本地市场，职能经理负责整体的产品战略。 2、不足：违背了统一指挥原则，双重管理需要的沟通难度较大。方太的做法 1、充分授权 2、“拆墙运动” 3、培育和组织结构相适合的组织文化人力资源管理与新光集团一、 人力资源管理为什么很重要1、员工是组织最重要的资产2、 所有部门的管理人员都要在某种程度上参与到人力资源的管理中来3、 人力资源管理实践对组织的绩效产生重要的影响二、人力资源管理过程三、人力资源管理过程四部分组成：1、人员计划 2、吸引 3、发展 4、保持四、当前人力资源管理问题1、如何招对的人2、许多组织不愿进行人力资源培训3、如何留住员工2011年，人力资源市场劳工荒依然存在 ；后金融危机时代，各大企业都在寻找新的盈利途径，在中国这样快速发展的市场，新型的高级人才供不应求。从近几年的数据来看，春节前后，20%的人坚决要跳，60%的人伺机而动，仅有20%左右的人表示不会跳槽（但多数也动过跳槽的念头）。浙江1310元的最低工资标准取代了原先上海的位置，在全国居首，广东省和上海市分别以1300元和1280元的标准排名第二、第三位。人才战略推动企业发展五、关于新光集团创业历程：1. 1978年在各地城市摆地摊卖些花衬子、绣花针和花样。2. 1986年在义务第一代小商品市场买下摊位，开始经营饰品生意。3. 1995年拿出700万元投资创办新光饰品有限公司。4. 1998年首次进军香港珠宝展。5. 开设新光集团中层干部“EMBA核心课程研修班”，从台湾聘请职业经理人担任公司总经理，引进专业咨询管理团队，全面推行管理标准化。6. 1999年注册“EVE”（面向国外中低端市场）、2000年注册“希宝”（面向国内外精品市场），将品牌推向国际市场。7. 2002年和施华洛世奇、捷克宝仕奥莎建立合作关系。8. 聘请台湾著名设计师洪周文担任副董事长，负责产品设计。9. 2003年起，每年发布饰品流行趋势报告。引导潮流，2007年8月12日，与阳光媒体投资掌门人杨澜、世界著名歌星席琳迪翁，共同投资的“天女至爱饰品有限公司”在北京宣告成立10. 创造品牌文化。人才战略推动企业发展：1、人才优势确立了公司的技术领先优势公司以研发为龙头，打造国际化的人才团队，目前拥有一支400余人的设计开发队伍，日平均开发新款上百种，成为国内外饰品设计研发的集聚高地。2、人才优势确立了新光饰品的管理优势和市场优势新光饰品建立起了国内饰品行业最完善的质量管理体系，工艺水平领先于整个行业。拥有当前国内乃至世界规模最大的流行饰品生产和研发基地，其中项链、手链、耳环、胸针的市场占有量连续多年全国第一；商业网络遍布全球70多个国家和地区。新光集团的人力资源管理（一）人才战略 新光集团公司本着 “人人都能成才”的人力资源开发理念，一直把吸引人才、培育人才最大限度地发挥人才的作用，作为企业的一项战略任务。在新光，人力资源被看做是企业的第一资源，是企业持续、稳定、健康发展的决定性因素。注重创造宽松、有序的人才环境，努力为每个人营造人尽其才的便利条件，让员工的个人价值获得最大程度的实现，让他们在工作过程中获得一种成就感和满足感。（二）人才吸引1、人才甄选 简历投递与筛选、笔试与面试、复试、企业内部审批、发送聘用信，通知入职2、选拔方式内部提拔为主，外部引进为辅（三）人才发展1、建立多级培训体系、创建了“新光职业技术学院”，为员工构建终身教育平台。、公司投资200多万元与宁波健峰学院联合开办了企业“EMBA核心课程研修班”；有150余名企业中高层管