吉利并购沃尔沃案例浅析.doc

吉利并购沃尔沃案例浅析 汽车给人们的生活带来了极大的便利，现如今，车已经成为了人们生活的必需品。在这个现代化的时代，早早就步入工业时代的欧洲在汽车领域占到了半壁江山。反观，我国的汽车行业起步较晚，技术能力薄弱，市场竞争力远远比不上欧美。可是就是在这样的大环境下，一度被外界视为“穷小子”的吉利成功却收购欧洲豪华品牌“沃尔沃”，上演了一场“蛇吞象”的壮举，震惊了全球的汽车行业。吉利成功收购沃尔沃开辟了中国汽车产业海外战略的大门，成就了时至今日，中国海外并购史上的传奇经典。深谋远虑，“蛇吞象”并不是痴心妄想并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购实施，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。而这个问题的答案早在吉利并购沃尔沃的前8年就给出了答案。早在2001年，吉利掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭;2002年就萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想;2004年提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车;2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。而沃尔沃作为欧洲近百年的品牌，轿车品牌的核心价值就是安全和环保，并在汽车安全和专利方面拥有众多的专利技术，多次进入世界品牌500强，以其优异的质量和性能不但在北欧享有很高的声誉，更因此一度成为美国进口最多的车。从这个角度上说，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步，时至今日，回首过往，让我们先来看看两个公司在当时的情况。吉利：浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。沃尔沃：沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。1999年，福特收购沃尔沃，其市值折合人民币超过500亿元。硬件上看，两家公司的差距确实不小，沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利虽是中国的500强车企，但资产总额仅达到几十亿美元。客观上来看，吉利想要并购沃尔沃，可谓是难于上青天。处心积虑，集“天时，地利，人和”成功完成并购 先期准备：李书福自2002年萌发并购沃尔沃的理想，耐心等待机会的同时，积极通过自主创新发展壮大吉利集团，为日后并购打下了基础。2008年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功，沃尔沃无意考虑吉利。在此次会面以后，李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队， 机会出现：机会总是留给有准备的人。或许是吉利的不懈努力感动了上天，收购沃尔沃机会终于在不经意间出现了。沃尔沃自1994年被福特收购后，经营状况十分不理想，而2008年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，据福特2009年财报披露，2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元。沃尔沃公司已经病入膏肓。此时福特进行战略调整，以减少无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，在公司战略中指出想摆脱沃尔沃等公司的拖累。这给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购一个天大的机会。 多方支持：2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利获得了政府的支持，金融机构和地方政府为吉利提供了强大的资金后盾。 成功并购：2010年3月28日，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2010年8月2日，完成对沃尔沃及相关资产的收购。至此，吉利实现了对沃尔沃“成功的并购”。成功只是一个开始，后面还有很长的路要走 并购后的整合是重中之重，决定着并购来的这些“舶来物”能否被企业“消化”，是给你增加“营养”还是带来一场“疾病”。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，李书福主要思想是吉利和沃尔沃是“兄弟关系”，两个品牌独自运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求，同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。 沃尔沃在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利，2010年全年利润3.2亿美元。2011年上半年全球销量和利润实现两位数增长，沃尔沃汽车全球销量超过23万辆，同比增长20%，这是沃尔沃85年历史上第三高的销量，同比增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家停滞甚至是很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此欧盟专门给中国政府写信，感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福董事长颁发了大骑士勋章。近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃在吉利手中重获新生。 在这次并购中，国家，吉利和沃尔沃三方都获得了巨大了收益：1.对我国以及我国的汽车工业有深远的意义，这是我国民营车企以及我国车企第一次收购进口高端品牌的汽车公司！2.提高吉利的知名度以及影响力，有助于将吉利旗下的各品牌汽车推广到亚洲以及全世界。3.沃尔沃的安全技术，在国际上是公认的。并且，非常尖端。当然，沃尔沃生产的主要是大排量的汽车。对于吉利来说，也可以得到大排量车的整体解决方案，用以生产吉利的高端自主品牌帝豪汽车，以及吉利旗下的其它品牌的汽车。4.进一步降低进口高档车的溢价能力，从而降低进口车的整体车价。5.提高沃尔沃的品牌知名度，增加销量，增加利润。竞争对手，主要锁定在奔驰、宝马以及奥迪等品牌。6.打造全新的高档的综合的沃尔沃汽车。据悉，会增加小排量汽车。另外，还会推出更多的款式以及更多的细分市场，以达到更强的竞争实力。7.沃尔沃的团队，是一个豪华的国际班底。在没有大的人事变化的情况下，保留瑞典研发中心，增设中国研发中心。中国研发中心以本国工程师以及研发人员为主。2个部门同时研发，进一步降低研发成本。而且，中国研发中心可能在开始阶段的主要工作是，在沃尔沃的国产道路上，针对北欧地域以及简约的设计风格，进行进一步的适合中国市场的本地化改进。8.销售网络。可以借助沃尔沃的国际销售网络，进一步拓展吉利汽车其它品牌的销售，降低市场拓展的风险难度以及这方面的费用。从而，达到事半功倍的效果。根据吉利收购沃尔沃的案例，我们可以得出一些很有建设性的结论：1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。3.拓宽融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式