西点军校的领导力.doc

西点军校的领导力简介：领导力不仅关乎战斗(管理)的胜败，更深刻影响组织（公司）的未来。本次引领我们走进了领导力培养的世界分享了最佳的实践方法和前沿的领导思想。受过训练的人其思想和行动都会更加训练有素，这也正是他们区别于平庸的不同之处。领导能力遵循五个层级发展，第五级是最高级别。第一级，说明你是一个很有能力的个体；第二级，说明你是一个对团队有贡献的成员；第三级，说明你是一个有竞争力的管理者；第四级，说明你是一个有效的领导者；第五级领导者需要一个人同时具备谦卑的个性和职业意愿-将你个人雄心和能力导向一个更伟大的事业或使命的才能。第五级领导者和第四级领导者的区别在于，第五级领导者首先必须是雄心勃勃的，他们将事业、组织 、使命、民族、工作放在首位而不是将他们自己，而且他们有为之付出一切的意愿（在组织核心范围内）导师的本质：利用综合经验、学识、努力讲授，来教育、训练和激励我们军队未来的军官。领导者培养的三个阶段：向最好的领导者学习，领导，反思你为什么要领导。领导者失败的三个显著阶段：不知道我们做什么，不知道我们是谁，不知道我们想要成为谁。诚实反思虽然极其痛苦，但是很有价值。高级领导者应该在压力下保持清醒头脑，并且能够很好的处理坏消息；初级领导者需要有胆量，并且是值得信赖和可靠的；需要树立好榜样，并能培养和激励他们的团队成员。第一部分：领导力和价值发展n 做一个领导者的培养者 领导者培养：对领导者成功与否的真实度量作为一个领导者你所做的最重要的事情之一就是培养出其他的领导者，他们将“你的基因”延续下去，而且这些领导者又可以影响其他成千上万的人。领导者的培养是一个深思熟虑的过程：你必须要做的一个重要决定-根据下级领导者按其自身风格自由发展，还是由你自己费心费力来栽培他们。培养领导者的三个阶段：学习、领导以及反省第一阶段：向最好的领导者学习（向长期保持优势的人学习）第二阶段：领导。即实践领导-领导者的任务就是找出组织或团队做得不好的地方，然后帮助他们改进。为下属创造学习的机会是个挑战，意味着即使他们失败也不会产生什么严重的后果。最好的方法是培训，每次实践均会全程录制下来，让团队反复观摩学习。如果没有训练中心带给团队的挑战和尝试过程中所出现的重大错误，团队的训练是一次次地从失败中爬起来并再一次次地重复尝试。不然等到实战时除了想象和希望之外还是一筹莫展。成立训练中心是建立在这样的基础之上：我们的领导者必须接受挑战，并且从个人或者集体所犯的错误中学习，并意识到为了实现这个目标，高级领导者必须为这些挑战创造机会。不去理会“你和你的组织很忙，没有时间为此做些什么”那些最优秀的领导者都喜欢领导，这意味着他们把组织和其他成员的利益看得比自身利益更为重要。 第三阶段：反思你为什么领导。当领导重新思考自己为何领导时，他们需要始终牢记领导是一种荣誉而不是权力。领导的目的不是为了得意于取得的成就，也不是失意于曾经的失误。领导者培养的部分内容就是要求领导者通过总结他们的领导经验而变得越来越好，而不是沉浸在他们成功或者失败的过去中，比起经验积累和所学知识的多少，反思能让一个领导者成长的更好更快。在承担更多的责任面前逐步接受我们自己的领导力培养训练，我们的领导力才能成倍增长。n 从失败中学习学习领导力的基本要素：分析自身失败原因，使这些经历变得更有意义，并决心在将来实施更有效的领导。从会议室到前线的领导者都缺乏严格审视自我并且从自我改进中获益的能力。通过反思自己的优势和劣势学会领导：第一步，让他们写一篇反思性的论文。主题是详述最近一次辛苦领导的关键经历，然后从该经历中分析自身的优势和劣势。领导失败有三个方面：我们做什么、我们是谁和我们想成为谁。级别一：“我们做什么”的失败：领导者有时一天要做几百个决策，其中很多决策都是错误的。伴随着几乎所有这些行动和决策失败而来的是揭示我们工作好坏的反馈。不要害怕面对我们做什么的失败，要敢于从中学习。检查失败有利于提高我们的知识与技能。我们学到的教训培养了我们在某一专业领域的特长，并且对我们日后的奋斗起借鉴作用，它们令我们变得明智。级别二：“我们是谁”的失败：级别二的失败是很容易被忽略的。因为她们的反馈很少，我们必须决定去解决它们。这些失败要求我们征求他人的客观意见，严格审视自身的行为，弄清楚自身的需求以做出改进。失败会促进我们去学习，从而促进成长。推荐吉姆.汤普森有双重目标的教练：提醒教练们错误发生后不要马上去纠正，应该等到当时的痛苦消逝后在适当的时候进行引导，把这点同领导力中最基础的观念-公开赞扬他人，私下纠正错误-结合起来。当我们在关键的时刻发脾气、感到无法胜任或未能组建好团队时，我们几乎不可能发现失败的原因。从级别二的失败中学习要求我们承认自己的缺点并具有想成为优秀领导者的决心。没有那样的决心。我们可能在无知却快乐的平庸中慢慢失去学习领导的机会。只有最好的领导者才会自我反省，承认他们级别二的失败并作出改进。为他人服务，把他人的利益放在第一位，。这种核心价值观应该体现在我的行为中。级别三：“我们想成为谁”的失败：当我们犯错误时，我们应该有进行反思和学习的勇气，这样才能成为更好的领导者。为他人服务、把他人的利益放在第一位这种核心价值观应该体现在我们的行为中。级别三的失败你感觉到它的时候才会了解它的本质。它不像级别一的失败，它可能没有反应；也不会像级别二的失败，你不需要征求他人的意见。但是在级别三的失败中，你的内心会受到折磨，你的行动会与你的价值观发生冲突，并且你很快会意识到你没有成为你想成为的人。但是一些发生在过去的事情已经提醒了你，而且将来的事情也会提醒你，会在试图违背服务于他人的核心领导价值观的时候敲响警钟。记住我们自己的个人领导失败：对于教师和培训师来说，率先跳进寒冷的游泳池中是很重要的。对于其他人-那些仅仅期望在个人层次上成为更好的领导者-穿着私下反思的紧身潜水衣就够了，但是不要让私下反思成为你的挡箭牌，要尽量严格要求自己，从自己的努力中学习。当你反思自己的某次失败、某件事情或者某次痛苦时从来不曾感到内心难受的话，你很可能没有深入地检讨你想成为谁的失败。我的失败使我感到不服输和沮丧，但我会下决心将来要实践我的核心价值观-实现我自己的个人领导愿景。生活就是教训：我不能够要求我的学生诚实的自我反思，自己却袖手旁观，我必须以身作则，让她们知道我很乐意对我的失败诚实地进行反思并从中受益匪浅。当面对自己的失败时，要记住的关键是每个人都犯过错误。这一点很简单却很重要，我真心相信我有缺点并且需要改进，我也相信其他人也都有缺点而且需要改进。人人都希望自己不犯错误。不管是自我反思还是公开承认，承认各种级别的失败可能会导致信誉下降、让人感到不舒服、痛苦和折磨。当我们的领导经验越来越多时，我们会越痛苦。停留在失败或对缺点视而不见对我们没有任何好处。我们越快地面对失败，我们就能越快地学习，并且当我们身体力行进行领导并率先跳入冰冷的池子时，其他人也会受到鼓励而跟随我们去学习。如果生活是教训，那么不完美就是上天赐予我们的，并且有一点是很清楚的：幻想永不犯错是最大的失败。n 你必须先领导自己：对你自己的行为负责：当我被怂恿参与了一项破坏活动，在面对教练时，我对教练说我是多么的无辜，我只是个随从者却被不公正地处分了。他听得很认真却丝毫不给于同情。当我解释完所发生的事情，教练问了我一个问题：“你有做错事吗？你也许没有负责这个活动，但是你要对自己负责。不管你在指挥链中的地位是高还是低，你都要为自己的行为负责。你永远都是一个领导者，即使在没有任何人的情况下，你也是一个人的领导者，这个人就是你自己！”我想着教练说的话。我意识到虽然我不对那次活动负责，但是我应该对自己的行为负责。就我个人而言，我理应得到现在这样的惩罚。我很感激教练教了我这一课，我同时也为那些虽然经历了此件事情但并没有产生我这样感悟的学生遗憾，他们对于自己所受的惩罚如鲠在喉，始终觉得自己是个受害者。而我却很释然，虽然其中的经历很难，我还是学会了作为一个领导者的一个基本技能：领导自己。出色的领导者同样也应该是出色的服从者：我经常争辩抱怨，我认为我是在为我的下属说话，保护他们。我不想他们因为别人的失误而承担不必要的痛苦。但这一点也不是我想成为的诚实、高效的、服从的形象，我只是个令人生厌的人。毫无疑问我带领的队伍是全军最好的，我是个高效的领导者，却是个失败的执行者。应该认识到这一点，即关注下属的利益影响了领导者在整个任务链中的效率。一个人也可以发挥关键影响，成功领导一个团队：当团队失去动力和斗志时，先励志（如在公布栏张贴“不尽力去做就是在埋没你的天赋”，“不要让团队倒下”，“开创一个体能训练的新时代”），再赋予团队精神以强化个人组织责任感。n 影响你的组织的道德哲学被欺诈的经历给了我深刻的教训：如果没有提前设定好范围，员工只能依靠自己做出关键的、战略性的决策。暂且不论他们是否是好意的，他们可能做出让组织未来后悔不迭的决定。军队塑造道德哲学的案例：美国军校的任务是教育、训练和激励军校学员，让每一位毕业生都成为具有高度责任感、荣誉感、价值观的领导者，并让他们以美国军官的身份做好准备投身这一极具专业技能的职业，为国家服务。因此，军官们具备塑造组织道德哲学的能力是极为重要的，这有助于帮助建立原则、法规和价值观，并使他们的下级能够判定什么是对什么是错。选择和雇佣与组织价值观相一致的人员：在挑选人员时我们必须十分小心谨慎，被选上的人员都必须是即成熟又稳重又熟知我们的规范和价值观。促使雇员组织以符合组织的价值观在组织内建立明确的行为准则： 当在发展他们自己组织的交战法则时，领导者应当询问： 什么事情在组织中会成为灾难性的错误？ 什么样的法则能防止灾难的发生？ 雇员对这些条令的理解程度是多少？ 什么样的压力会导致他们违反条令？通过处罚违规人员来明确界限超越遵从：内化组织价值观第一，解释你的价值观和规则目的。我们不能仅仅停留在遵从规则上面。如果我们一味的去监督部下和贯彻规则，那就会浪费许多时间和精力。此外，我们很多部下在没有监督时也会遵守法规。我们需要让初级军官将我们的价值观牢记在心中，进而树立好榜样，将这些价值观慢慢灌输给他们的下属。第二，避免将你的部下置于这样一种境地：如果要完成任务就得放弃组织的价值观。诸如“一定要完成”，或者“我不管你怎样做，给我去做就是了”之类的命令会导致灾难性的后果，并且也是领导者的失败之处。更深层次：将组织价值观具体化领导者有责任帮助员工改变他们的认同感。随着时间的推移，员工将会把组织视为自己本身的一部分。例如，如果你要求我向你做自我介绍，我的介绍可能包括这样的事实：我在军队中担任军官已经14年了，我在军队的时光已经对我的为人产生了影响。为了朝着让员工把自己与组织联系起来这一目标前进，领导者必须明确阐明组织存在的原因（即它的目标）和组织成员应该遵循的价值观，以及这些价值观为什么重要；然后领导者必须通过他们自身行为持续强化这些信息。检验：“我们从事的是什么事业？”他们的回答应当能对问题做出正确解读。组织内所有层级的员工都应该了解他们在做什么和他们的工作怎样融入更大的蓝图等问题背后的真正原因。如果领导者的行为与规定的价值观不一致的话，那企业价值观就会成为毫无意义的口号，甚至会适得其反，使员工做出愤世嫉俗的行为。教授道德规范：教学内容要与实践相关：讲述真实案例，你的组织必须了解你的员工可能会遇到什么情况。教师必须是可信赖的就是要了解他们的学生：如果教师要想用巧妙的方法让学生更好地接受自己所讲的内容，那他们就必须要知道他们的学生可能在想什么以及他们可能的感受。教师不能一味鼓吹：让员工探求他们到底是谁和他们代表着什么-让他们看清组织价值观在现实情况中应该如何应用。领导者要进行监督：如果不花时间对课堂进行观察或检验课程，我们又怎么能说价值观教育很重要？管理好自己本职：组织规则建立好了，并且大家也了解得很清楚了，但在每个员工都把它们牢牢记在心中之前，我们还是要不断地强化它们。如果组织中的初级员工能帮助高层领导者的话，组织规则的实施将会容易得多。领导者需要清楚为什么员工可能会容忍自己那些错误的行为，并在管理他们自己时也会模仿这些错误的行为。容忍不可接受的行为引发的问题：如何解决对不可接受的行为的容忍是一件不容易的事。如果领导者想要成功的让他们的道德哲学扎根并指导雇员的行为，那么要克服的最大障碍之一就是容忍。作为领导者需要鼓励下属拿出个人勇气，在事情发生之前就在自己的层面上阻止它。我们同样也需要确定，我们的员工面对告发同事的决定时所受到的压力。我们也需要提供支持，使得员工的热情不被打击。组织支付给领导者报酬就是要求他们确保他们设定的条件能够帮助他们的下级领导者做出正确的决定，并建立组织的道德价值观。n 培养他人的组织价值观很多时候，组织内的员工并不认同组织的价值观，甚至还不知道它们是什么。组织价值观与个人价值观的不一致将对组织和个人造成压力，员工因此感到消极并且工作效率底下；而且在这种情况下，员工更容易做出背弃组织价值观的行为。军队价值观 忠诚-真诚效忠与美国宪法、军队、所在部队和战友责任感-履行义务尊敬-以正确的方式对待他人无私奉献-将国家、军队和下属 利益放在首位荣誉-遵守军队价值观正直-做事情要合情、合理、合法个人勇气-勇于直面恐惧、危险或灾难 价值观的重要性：一系列核心的和共享的价值观在员工朝着共同的目标努力工作的时候，能够让组织内的员工独立地运作。共享的价值观绝不是限制性的，相反，当更高的权力机构无法提供持续的指导时，它们为下属员工提供行动的自由权。这种行动的自由权使得领导能在面对危机或不确定性情况时，或需要做决策但没有足够的时间收集所有相关信息时，允许员工采取行动。价值观内化的步骤：步骤一：自我认同与选择：拥有一套严格的真正被员工接受的核心价值观体系的公司在招聘员工时应当突出这些价值观，并清楚地介绍公司情况和管理模式。步骤二：早期组织化进程：集体训练使每个人都有共同的经历，有利于加强团队凝聚力，这对军队来说是至关重要的。当士兵们变得成熟以后，具有主动精神和创新精神是对他们的新要求。案例让团队明白自己对团队的责任如果士兵接受组织价值观，但他们的伴侣没有接受，这会给整个家庭带来巨大的压力。领导者对家属积极的态度将加强士兵满意度和奉献精神，甚至能直接促进士兵留队和提高劳动生产率。如果满足以下条件，公司可以考虑实施组织化进程： 公司的任务要求员工具有共同的价值观 犯错付出的代价非常高 公司拥有使用正式和集体方法组织化新员工的资源能力。步骤三：使用行为榜样：榜样作用具有巨大的影响力，创造了一种对灌输价值观非常有效的责任意识。 作为榜样的高级领导：班长、排长、军士和指挥官展示着正确的日常行为和规范，他们同样诠释着“正确的事情是怎样的”。然而，他们会时不时表现出错误的行为。但是，好的领导可以讲述不当的行为或价值选择怎样对组织产生负面影响的故事，用这些反面教材来帮助其他人将价值观内化。这种责任文化相互成为对方的榜样。如果人们认为他们的领导和公司愿意在自己的发展和成长上投资，他们会更加满意自己的工作。人们希望得到发展这是发展正确组织价值观的极好机会。西点军校的全体教员都是由处于职业生涯中期的军官组成，他们持有硕士学位而不是博士学位。他们三十出头，最近带领过尉级军官执行任务，而学员们努力奋斗正是为了要成为尉级军官。这些处于职业中期的军官被聘用，军队将送他们到研究生院学习，使他们获得硕士学位以取得在西点军校的任教资格。在西点军校任教使他们不能参加军队战斗部署，但却使他们来到新学员面前，这只是军队想要做的。西点军校选拔这些相对年轻的军官担任教师、教练和其他榜样，其意图是让他们向未来的军官展示军队里“正确的事情是怎样的”。步骤四：分享故事和案例：有时候榜样可能不足以强化价值观，这就需要非正式的故事或者案例，包括积极和消极的情形，都在很好地帮助人们对组织和个人价值观的理解。个人如何基于价值观做决定，挽救单位声誉甚至是其他士兵生命的故事。好的领导者能通过发展一种责任文化来增大这些组织传奇的价值。通过反面教材灌输价值观：在一个信任是完成任务的关键因素的环境下，这对整个组织来说是毁灭性的，它会大大削弱能激励人们逆境而上的集体凝聚力。通过讲述违背组织价值观行为的巨大破坏力的故事，领导者可以强调把价值观放在首位的重要性。正式的陈述价值观很重要，但人们通常更容易记住那些故事。所有组织的领导应当通过故事和案例，列举正确的行为并描述他们的组织价值观。这些故事能提供清晰的画面，清楚地显示雇员如何把价值观运用到行动中。在领导处理危机时，都会遵守的价值条例。步骤五：反馈和绩效评估：军队价值观和军队正式的绩效评估与反馈机制是紧密结合在一起的。如果运用得当，这些机制将大大促进组织价值观的建立和加强。很少有组织会将其价值观与反馈和评估程序结合起来。但反馈和评估恰恰是领导者能够用来将价值观内化的最有力的工具之一。通过咨询进行反馈： 首先，士兵们将被问及什么是价值观； 其次，交流关于价值观的重要性的认识； 最后，士兵们将被告知他们将价值观付诸行动的方式会在绩效评估中产生什么结果。区别对待无心之失和明知故犯： 如果士兵在复杂或不明确的情况下，犯了一个诚实的的错误，导致不好的结果，那就是无心之失。 大多数军队领导者会容忍这种过失，特别是当士兵或者军官年轻而没有经验的时候。领导者应该迅速纠正这种错误，将重点放到士兵学到的教训和表现出的主动精神上，而不是实际产生的结果。 高级领导者通过开诚布公地对待他们的错误显示他们对无心之失的接受。 但是如果违反军队价值观，则属于明知故犯，一个明知故犯的人要么不具有组织价值观，要么就是根据他自己的个人利益行动。这些错误要严重得多，并且通常会对组织产生战略层面上的影响。 当犯可谅解的错误时则要参加纠正计划。正式的绩效评估： 军队领导者在价值观上会受到评估，评估的其中一项内容是他们单位对价值观内化的效果。军队领导者对下属士兵的行为负责，这并不是说如果一名士兵被认定酒后驾车，他的领导者将负责；但是如果持续出现酒后驾车、吸毒或者其他问题，领导者将要对此负责。在大多数情况下，这与连长没能以身作则或迅速处理不可接受的行为有关。长此以往，这会使组织文化出现功能障碍，并导致更多的问题出现。 定期进行正式和非正式的反馈咨询和正式的绩效评估是帮助领导者加强组织价值观的有力工具。这 些反馈必须包括经常对组织价值观的内涵和如何将这些价值观付诸实践进行讨论，讲述那些关于价值观的内涵和如何将这些价值观付诸实践进行讨论，讲述那些关于价值观选择的故事是一种有效地方法，这可使文化得以增强和传承；他同时还让人们清楚认识到个人价值观与组织价值观的不一致，帮助经理人和领导者淘汰那些不具有相同组织观的人。 公司必须向员工正式介绍和讲述这些价值观，并提供书面材料。随后，领导者应在反馈会议提及这些价值观，并讨论员工应该怎样支持价值观或者为什么没能这样做。严重的违规事件应当被记录下来，并且领导者应和员工一起商量补救计划。最后管理者和员工能够参照这个计划来评估发展和进步。 员工年度或定期的正式绩效评估应当包括员工如何坚持组织价值观的书面评价，这发出了一个强烈的信号：价值观和绩效指标同样重要，或者前者更重要。 将正确价值观内化的人所组成的组织，与那些长期处在个人和组织价值观矛盾压力下的员工所组成的组织相比，前者更加健康，也更有创造力。已经将组织价值观内化的员工更忠诚、更负责。内化的力量在于，它是变革性的而不是交易性的。交易是短暂的，而变革则是永恒的。在这样的情况下，人们能创造奇迹。n 可信的高影响力领导者人们失败的原因只有一个，那就是他对真实的自我还了解不够。-威廉.詹姆斯真正的领导力产生于领导者的可信性。对可信性的挑战：领导者的可信性容易受到挑战，因为领导者所处的环境以及别人对他们的期望总是促使他们违背真实的自我以迎合社会和环境的需要。可信领导力构成： 一个对于真实自我的自我意识水平，一般通过个人探索和生活经历获得； 自我约束个人行为的水平，即个人在不同场合向他人展示真实自我，并且指导他作为一名的领导者应如何与生活环境取得联系。 领导者必须是坦荡的，追随者从观测行为中得到的准确理解 当领导者的行为具有可信性并且能接受来自追随者的积极地口头和非口头反馈信息时，如信任增多、士气上升和承诺增多等，领导者自身的可信性会得到增强和延续。自我意识：要在工作中抽出时间进行自我反思是非常困难的，但是这个步骤也许正是发展可信领导者至关重要的一步。自我约束：领导者必须对在一个领导情境中的任一时间都可能被利用到的各种可行方案进行深思熟虑，然后不仅要根据环境，还要根据它们与自我概念的融合度来评估每一项行动是否正确。领导者们一方面要使自己的行为与自己的价值观、态度和自我的其他方面保持一致，另一方面还必须反思他们的行为可能对他们的下属和组织产生怎样的影响，并确定这样有什么意义。然而，我们都知道，选择了正确的解决方法并不等同于就会正确行动。领导者必须坚定不移地相信自我、客服环境中的障碍以及在行动中进行自我评判。自我承诺：要做到令人可信是非常不容易的，它常常意味着做出艰难而正确的选择-放弃容易的错误的选择。通常来说满足他人和自身所处环境的愿望和要求，要比坚持内在原则和价值观容易一些。可信的领导者必须在领导过程中坚持他们之前所宣称的价值观和自我行为进行评价。自我承诺需要不断强化，当领导者真诚面对下属并取得积极成果时，积极的反馈促进了进一步的自我承诺。那些成功做到可信的领导者，会建立起自己真诚行为的能力的自信，帮助他们克服未来的各种阻力。可信性本质：可信性不仅包含了一种保持自我的良好承诺，还包括了在公开行为中所表现出来的自我意识和自我约束的能力。领导者言行一致的行为强化了下属对于可信性的理解，他们认为领导者是可信的，因而也会给予那些领导者更多的信任、影响力和权力。高影响力领导：可信领导的乘数效应： 一致性和坦诚性使得领导者与下属的关系更便于管理。由于存在着一定程度的可预见性，领导者和追随者就更容易明白对方以及预测对方的下一个行为。这些成对的行为更有可能为相互理解或共享心智模式提供基础，而这将引导他们未来的互动，并给他们未来的行为和绩效期望创造基础或建立心理契约。这会进一步增强心理安全感，使大家对他们的组织角色感到安心和踏实，进而产生更高的绩效。 培养可信领导： 自我诊断：当领导人感觉自己不太正常或不有疑问时，就需要对真实自我进行诊断。 在做任职远景规划、失误总结会议等这些事件发生时，最重要的是反思，不仅要思考完成任务 的业绩，但更重要的是要思考对自我、与他的社会环境相联系的自我以及在那种环境中作为一名领 导者有怎样的认识。把回顾的业绩成果的重心，也加强在关于处理导致成功或者失败的领导者与下 属人际互动的难题。如：你认为使你的下属处于那样的环境有怎样的感受？ 作为一名领导者，从你自身的信仰中你学到了什么？ 在做那样的决定时，你的价值观对你进行了怎样的引导？ 你认为你的决定鼓舞启发了你的下属吗.? 随着时间的推移，领导者在成长中经历了许多突发事件，通过对这些事件的回顾反思，他们将会建立一个更为复杂和充实自我概念，来保证他们的发展循环能延续下去。通过持续的自我反省，他们将同样提高自我诊断的技巧和能力，增强他们未来领导时的自我意识与自我约束。在领导他们的员工和组织方面，若想更为可信，自动认知是必为不可少的。领导人保持写反省笔记是帮助巩固并习惯这一过程的一个好工具。培养道德和美德：保持可信性本身就是一种道德使命，并且是与领导者的内在美德相关。可信领导者认为运用印象操作手段，背叛自己的信仰、价值观或者本我是一种缺乏道德的行为。把可信性上升到集体水平-塑造可信文化： 领导者通过“经历-反思”循环，在与下属的互动中增加自省自律能力和动机。这种良性的发展循环是与道德培养相一致的，能使领导者不断向着可能额的自我迈进。可信性是高影响领导力的核心。n 领导培养及美军“长凳计划（后继接班人）”中的自我意识美国军队肩负着培养未来一代领导人的使命-培养一代能够高水平执行使命的领导者。一个成功的团队只要根据情况需要，都可以准确地让候补人员补上空位。要想发展“长凳计划”，其领导者必须同时是具有战略眼光和创造性的思想家、团队建设者、有能力的专业管理者和出色的外交家。自我意识是培养有效领导者多样技能的最重要的基石。长凳计划的目标：创造一个追求开发、坦诚和积极反馈的环境培养自我意识的作用： 准确的自我意识就像一面镜子，能反射出真实的自我。如果我们不满意镜子中的形象，我们就会被激励着去完善它。培养领导者的适应力和自我意识：领导者必须拥有内在适应力，包括熟练应用战术和战略，了解自己所在组织以及竞争对手的优势和劣势，同时保持一个乐观、勇敢的态度。定制三个评价体系以及获取领导力的内在审视能力： 评价一：高级领导者：杰出高级领导者的最佳行为 在压力下保持冷静明确任务、标准和应优先完成的任务能及时做出艰难、合理的决定纵览全局，熟知背景，展望远景快速适应新环境和需求有效处理问题走出指挥总部，下到基层懂得授权，不事必躬亲建立较高的道德标准鼓励、支持干部与下属的团队合作积极主动，善于鼓舞人心，具有现实的、乐观的精神高标准严要求，排除“零错误”的心态 高级领导者的特质和技能： 内在适应力： 有效的军队高级领导者需要 具有对未来预期和评价敏感性，并且需要果断的抓住 机遇，满足动态战场不断变化的需求，为了达到这样的目标领导者必须：精通战略和 战术（这是内在适应力和敏感度的基础，它能够让领导者快速辨别机会并抓住机会）； 了解自己组织和竞争对手的优劣势（用自己的优势抗衡竞争对手的劣势，同时防护和 隐藏自己组织的弱点）；保持乐观勇敢的态度（有利于高级领导者充分利用自己的优势， 增强必胜的信念，并迅速抓住每一个可能的机会）；保证有效睡眠（睡眠缺乏将极大地 侵蚀管理者的适应能力） 保持宽阔的视野为高级领导者提供了在未来削弱竞争对手优势及发掘对手劣势的 机会。 授权：试图操纵下级领导者的职责或者依赖于听取基层的汇报将会使领导者迷失 自我，也会导致其丧失对公司更高层面问题的关注。 授权下属。事不躬亲能够：对高级领导者保持广阔的视野提供了有力的帮助； 让高级领导者关注他们各自的责任； 激发组织中的员工共同努力； 提高下属的积极性； 培养信任 当高级领导者信任下属并给予一定的职责时，传达了高级领导者对下属工作能力 和专业的肯定，进而激励下属表现和服务。 压力管理：保持镇静 来自同级或下属的支持是领导者能利用的另一项管理压力技能 保持乐观心态 沟通技能： 领导者通过表达意图和描述任务来实施其最大的影响。 首先，领导者的意图必须：清晰地陈述运作的目的；描述要完成的关键任务； 根据有利或不利的情形以及在现有领地中拥有的势力清晰阐述最终状态。 对任务的清晰陈述能为下级领导者提供具体的指引，包括： 他们必须完成什么任务； 这些任务必须在和何时何地 最重要的是，为什么要完成这次任务。 在对运作的目的、需完成的关键任务和高级领导者欲达到的最终状态有一个全 面的认识后，下级领导者就应当主动去抓住机会或不断调整以实现高级领导者 的意图。 前线活动：（造访下属，）： 能从下属角度关注当前局势 了解组织最新的的优势和劣势 监测下属战斗的士气和意愿 与下级领导进行直线沟通：造访也能使高级领导者评价同级组织相互之间配合 得如何，掌握下属的资源需求，考虑是否需要更新优先顺序。 给予下属分担危险和风险的勇气：深入基层、造访下属可以表明，高级领导者 有勇气与他们的士兵共担危险，这也能促进信任的发展。 发展下属和建立团队的能力： 为了打造一个有凝聚力的团队，高级领导者应该： 与所有下级领导建立积极的关系 为每个下级领导创造对即将到来的行动提供反馈的机会 确保他们都处于交流环节之中，并能接收到重要的信息 乐观的、积极的和善于奖励的领导会激发团队成员良好的表现，最重要的是，他们 激发了成员取胜的欲望。 正直：高级领导者的正直为其组织树立了遵守道德规范的标准。 道德界限有两个目的：为国家参与战争进行道德上的认定，防止士兵非法使用暴力。 这两个目的都有助于维持士兵的战斗意志，确保他们心理健康。 积极乐观的态度、： 将挑战性的环境或危机视为一种机会，并关注该局势的积极方面 对组织完成艰巨任务的能力持乐观态度 公开鼓励下属发挥其所有潜能 高级领导者积极、乐观的态度能给下属以希望和动力区继续战斗，哪怕在最艰苦的环 境下也是如此。进而使他们： 适应新的环境 作出大胆地和决定性的决策 管理压力 促进下级的信任 建立团队 促进下级的发展 乐观主义能够给人无穷的力量，特别是在艰苦的环境下更是如此。 评价二：下级领导者区分出杰出领导者的12种行为 真正有兴趣地倾听值得信赖，可以依靠人们愿意向其征询意见公平地和一致性地执行标准了解自己的工作有效管理资源明晰优先事项在正确的时机做正确的决策提供有用的反馈决策时征求并综合其他观点压力下仍能出色表现有魄力 胜任力： 胜任的领导者能够精通战略和战术，并懂得钱的调配资源，使个人发挥最大的潜能， 同时提高整个组织的胜任力。 特性：特别地，领导者都被期望是值得信任和可依赖的，他们的言语和行动都应该值得信 赖。另外，领导者都被认为应该具有魄力，也就是说，具有道德和勇气。任何具有特性的 领导者都善于倾听意见。 培养下属：杰出的领导会持续培养他的每一位下属。 沟通技能：杰出的领导有良好的沟通能力，在任何时候都能够征求并综合他人的观点来进 行决策。沟通技能还包括一个认知成分。优秀的下级领导能够理解上级组织的领导，并能 够将指导制定成具体的行动计划。接受任务的能力、听取别人意见的能力以及及时作出决 定的能力是下级领导者有效沟通的核心组成部分。 评价三：高级军士 军士军团是军队的脊梁，有责任保证任务的执行，高级军士是军队中所有指挥团的成员， 他们充当着顾问、领导开发者和领导心腹的角色。区别优秀前线监督员的最佳领导行为 一个有效的领导者明晰传达任务、标准、期望和优先事项对他人的发展进行指导并给予有效反馈关心下属言行诚实通盘思考，把握全局以身作则，身先士卒正直并拥有正确的价值观能建立一个凝聚力强的团队能前瞻性思考，预见到组织的需求做出合理、决定性的决定公平、一致、公正激励下属表现优秀能胜任工作 总览全局： 识别和利用机遇；协助上级明确优先事项，这将对组织效率产生显著的影响最重要的是，对员工和资源的长期发展进行展望 这种具有深远意义的优先权能够保证组织向正确的方向前进，同时帮助其员工的发展。 前瞻性思考： 全面理解组织任务、领导意图、潜在敌人的意图以及每个下级单位应当怎样帮助完成 组织任务，能使高级军士正确预测未来的需要，并使组织对未来的挑战进行充分的准备以 及保持战争中的主导地位。 沟通技能： 通过清晰地表达，军士长能够影响和确保下级军士行动的统一性： 传达任务的目标；概述要完成的主要任务；清晰地概述完成任务应具备的条件 有效地倾听技巧能够确保下级的反馈受到关注并得到处理： 表示尊重；帮助高级军士做出正确的决策；增强下级军士的主动性，因为他们感到他们的建议得到了 重视；打开和下级军士交流的通道；便于形成相互合作、信赖的氛围，利于培养相互之间的信任；为高级军士提供关于改善措施的反馈。 帮助他人发展和构建团队： 高级军士应该指导和帮助下级的发展，从而极大地激发他们的主动性，同时也可以 获得他们的绝对忠诚。：培养目标的一致性；确保所有成员经过培训能胜任各自职责；执行标准；支持指挥链；关心士兵；培养士兵在任何环境中求胜的意志；确保任务能被完成。 正直 以身作则 对士兵忠诚： 士官们应把士兵的福利置于自己的福利之上。他们在照顾自己的福利之前，应确保士 兵的基本需求得到满足。第二部分：领导力类型与情境n 组建高潜能团队最有希望的天才常常被证明是最糟糕和最倔强的团队成员。然而，领导者们通常被迫仅仅招募那些个体表现最好的队员，并且不断地承受着失败团队所留下的惨痛教训。当他们都认为自己承担着超出应该分担的责任时，他们往往抑制自己的努力，并且有时以一些破坏性的方式表现出来。策略一：团队的所有成员共同分担责任 把责任细分到各项具体的工作当中，领导权也实行轮换制策略二：制定和保持队伍的高标准 只有接受挑战最能激发队员取得最好的成绩，因为比平均水平要稍稍高一些的挑战最能激励队员取得最好的成绩。 末位淘汰 吸收合适的团队成员策略三：发展队友之间的相互尊重 队友之间以及对队伍领导者的尊重对于建立一支高水平队伍是必需的，队伍领导者必须靠实力和个人魅力来赢得尊重。有才华的队员们如果能努力按照领导者的期望去表现，那么这种领导往往有很强的能力和令人尊敬的人格魅力。 在队里形成关系：在团队中灌输良好的、让大家相互理解的人际沟通技能。学会相互倾听，通过主动倾听，让他们明白相反的意见的优点和可行性。 保证领导者的胜任能力是发展高绩效团队的重要支撑 给予清晰的方向： 员工们期望领导者能清晰地指明工作方向，一个有天赋的员工可能会因为领导者没有指明方向 而对其不满。 高效的执行者重视人格魅力，并且能综合提高品质、荣誉及工作的责任感，以完善自己的人格。 正直人品的重要性：人品是一个领导者的基本素质。策略四：保持谦逊，承认个体差异 个人才能固然重要，但团队要想取胜需要全体成员的齐心协力才行。 释放团队能量： 群策群力能更充分地分析形势，做出更好的决策。因为每个人能从不同角度看待事物，如 果这些不同角度的观点能被有机联系起来，将给整个工作带来大量丰富的信息。 提高团队成员的自我意识： 一些未经过太多奋斗就获得一定成功的年轻人会带一些很不好的习惯来对待同事和工作。如轻 视、浮躁和没有礼貌等等。要通过沟通让他们意识到自己的骄傲自大的负面行为会阻碍他们的工作 能力。要真正认识自我增强团队意识、保持谦逊。 重视个体差异的价值： 我们学习评价每个人给小组带来的不同，并且利用它来实现我们的目标。我们注意什么样的人 拥有什么样的技能，合理地安排每个成员的位置以发挥他们最大的优势。策略五：坚持不懈地交流 组建的最有天赋的团队成员都以自己的方式去奋斗就能得到最好的成绩吗？这明显是不够的，我们必须弄明白怎样才能学得更快、不断