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战略咨询报告 机密 报告3 1 导读 外部分析 环境分析 国内鞋业 目标与策略 组织设计 业绩管理 文化重塑 竞争分析 国际业务 皮革贸易 使命目标 公司策略 风险对策 主业策略 关键流程 部门职责 组织架构 资源能力 内部分析 运营模式 附录 2 导读 外部分析 环境分析 国内鞋业 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 竞争分析 内部分析 附录 3 环境分析 以前成功的基础 消费观念的变化 技术环境的变化 商业环境的变化 加入WTO的影响 4 全国皮鞋销量亿双 实际上 皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长 变为基本稳定 行业规模 竞争对手 厂家规模小 数量多 注重生产 忽视营销 注重产品数量 轻视质量 注重外贸订单忽视国内市场 普遍没有品牌意识 不重视渠道建设与控制 不重视终端形象建设 渠道主要以批发为主 奥康抓住机会 从产品质量 品牌建设抓起 以营销为龙头实现腾飞 资料来源 中国皮革协会 奥康集团过去成功的环境是中国皮鞋业品牌产品少 渠道管理缺乏 消费者服务意识不强 5 最近几年皮鞋市场发生了明显的变化 产品变化消费由低档向中 高档发展 消费者更注重鞋的款式 用料 做工 质量和价格款式变化很快 用料考究 更新期缩短 皮鞋已成为服装配套的主要鞋种鞋的品种结构变化越来越大 逐步向舒适 美观 新颖方向发展 性能好的舒适面料将成为皮革开发的方向区域变化销售重心将由原来的城市扩向农村 销售旺季将不再明显随着资讯传递的加快 消费者的品味将日趋国际化 鞋类零售地区性差异将会逐步减少 6 皮鞋消费的变化将影响行业的发展 功能消费细化 消费审美化 消费个性化 消费时尚化 新功能鞋消费增加 不同的穿着用途和不同的场合 人们会选择穿不同的鞋 款式是否满意将是首先考虑的因素 其次是穿着的舒适性 接着是质量 价格等因素 通过消费的独特展示自己的个性 通过与大众的一致取得认同 具有防水防臭等新功能的皮鞋将会成为主流产品 具体表现 对行业的影响 未来休闲鞋和女鞋在皮鞋中的比例将会进一步的提高 设计的附加值会越来越高 多品种 小批量的生产将日益增加 加快市场响应速度要求越来越高 新材料新科技的运用要加快 7 一级市场商业格局被打破 国际零售企业大量涌入 大量的港台 日本 新加坡 欧美零售企业在国内兴办大型零售综合商场全国现已大约有80多家外资或合资商场 大多是所在城市零售行业的排头兵 国际品牌拥有进入优势 国际品牌大多与这些零售资本有着地域 文化 品牌定位 营销理念等方面千丝万缕的联系 得天时 地利之势 一级市场零售业重新 洗牌 国内制鞋业的销售主渠道 国有综合商场沦为二流商场 几乎全面让出了高档商品的竞争权 谁得国有大商场谁得天下 的商业格局被彻底打破 国内品牌如何应对 引进品牌 提升品牌 渠道创新 改变渠道管理模式 国内零售业格局正在发生的变化对皮鞋销售形成很大的冲击 8 新的鞋材 工艺及先进的制造技术将广泛应用 产业即将实现全面升级 产生的影响 创新的内容和形式 创新项目 鞋用革 先进的人造革 合成革等合成材料比重不断上升底料 皮革 橡胶 橡塑共混 热塑弹性体与塑料五者并存帮材 突破了纺织和皮革平分秋色的格局 引入了合成革 人造革 复合面料等内底 大量使用纤维纸板主跟 包头 使用热熔 树脂等新型材料钢勾心 作用越来越突出 生产工艺创新 将从手工缝绱为主向缝绱 硫化 胶粘 注塑 浇注等几种工艺并举发展不同的工艺相互交叉使用 重合衔接 对品种变换的适应能力大大提高 应用 用于鞋楦设计 鞋样设计 样板扩缩 色泽调选上 并延伸到了生产流程的控制和模具加工领域 开发周期缩短个性化设计成为可能生产效率 工艺水平提高 生产机械化 自动化 裁断采用由全息照相转化为数字信息的激光裁断缝纫采用集成电路控制 实现自动进机 自动回针绷帮实现前 中 后帮的自动传递和连续化 生产效率提高产品质量稳定 新材料 新功能鞋的比例将越来越大成本降低皮鞋耐磨性能提高 9 基于互联网管理软件的大规模应用 使信息传递与使用大大加快 加快了皮鞋行业的变化 基于互联网管理软件在改进企业业务流程 引进新管理思想 提升企业管理方面的作用已为众多企业认识到 特别随着企业规模的扩大 其应用的迫切性就越大 当前IT技术应用的成功率虽然不高 但全面应用IT技术已被公认为是必然趋势 皮鞋款式要求种类多 变化快的特征使一切加快响应速度的措施都将成为皮鞋企业提高竞争力的手段 奥康竞争对手森达已计划用两年时间总体规划 分阶段实施ERP 奥康必须正视这一举措 全面应用IT技术改进业务流程 通过业务流程的改进赢得竞争优势应是奥康考虑的一个战略举措 10 WTO的加入将对皮鞋业的发展带来深刻的影响 贸易壁垒大大减少 一些国家进口配额限制将被取消 出口成本降低 在国际市场上更具竞争力地 有利于全方位拓展产品的国际市场 出口直接受益 内销高档皮鞋受冲击最大 进口关税进一步降低 2005年降到10 进口鞋价大跌 大批西班牙 意大利中档皮鞋进入我国高档鞋市场 对国产高档鞋的冲击将非常明显和十分严重 高档皮鞋成本下降 关税的降低使企业能以较低成本根据生产需要 平等地在世界范围内选购原料 辅料和生产设备等 能更全面地掌握世界鞋业信息 实现全球信息 技术 人才资源与国内的成本 市场优势相整合 推动国内制鞋企业构筑面向国际市场的核心竞争力国际高质量的产品 先进的技术和管理以及理念在给企业增加压力的同时 也将带来动力 促进企业经营理念的转变以及机制的转换 全面与国际接轨 一些产量较小 经济实力薄弱的手工作坊式小厂将被大厂购并 企业资产重组的力度和广泛性将增大 产业结构调整加快 国际鞋业资本进入 销地产 变成 产地销 丰富的国际化营销经验与低廉的本土化劳动力成本相结合 会形成巨大的成本优势 速度优势和技术优势 导致市场竞争的加剧 国内竞争加剧 11 导读 外部分析 环境分析 国内鞋业 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 竞争分析 内部分析 附录 12 行业概况 行业规模与结构 行业政策因素 行业变化趋势 13 产量 亿双 年份 1965 2001年我国皮鞋产量 资料来源 中国皮革工业协会注 1999年以后统计范围为全国全部国有和年产品销售收入 万元以上的非国有工业企业 2001年皮鞋产量占全球皮鞋总产量的40 出口8亿多双 创汇 亿美元 成为世界皮鞋最大的加工厂 居民的消费重心逐步向皮鞋转移 在 四鞋 皮鞋 布鞋 胶鞋 塑料鞋 中 皮鞋的比重由原来的 上升到 国内制鞋企业仍以生产中低档产品为主 中低档产品比重达 以上 我国皮鞋业年产量位居世界首位 但近几年增长趋缓 14 我国城镇居民人均皮鞋消费量仍比较低 随着收入增加 城镇居民人均消费量将逐步增加 市场潜力十分巨大 城镇居民家庭平均每人全年购买的皮鞋数量 单位 双 资料来源 中国统计年鉴 单位 双 按收入等级划分城镇居民家庭平均每人全年购买皮鞋数量 美国年人均2 3双 15 低档 中档 高档 25 70 5 国内市场容量分布 主要特点分析 市场容量大 但竞争激烈 大量作坊式小厂参与竞争毛利率低 靠规模出效益销量集中在C类市场消费者对价格较敏感 对品牌的关注度不高 竞争集中在国内十多家名牌鞋企毛利率较高 主要依靠综合能力 产品 营销 品牌等 取胜销量集中在B类市场消费者对质量 款式的关注度较高 对价格仍然敏感 市场容量小 加入WTO后 国际品牌的进入将会导致竞争日益激烈毛利率极高 品牌 款式是致胜关键销量集中在A类市场消费者对品牌 款式 用料和做工的关注度较高 国内皮鞋市场消费仍以中低档为主 16 中低档产品供过于求的矛盾日益突出 业内竞争已进入白热化阶段 皮鞋行业正步入买方市场 微利时代 行业集中度较低 中低档皮鞋的生产企业数以万计 同时劳动成本上涨 成品价格一降再降 业内正全面上演一场生存竞争的 战役 进入壁垒较低 皮鞋业属劳动密集型产业 以手工制造为主 低进入壁垒决定了竞争强度比其它行业大生产能力过剩 行业内近年来过度投资 导致生产能力已经大大超过市场容量 大多鞋企开工率不足价格合理回归 全国皮鞋积压严重 原有的价格整体 虚高 的现象将会被扭转 皮鞋价格逐步向合理价格回归 行业平均利润率的下降 超额利润时代已结束 步入一个高竞争的微利时代 17 我国皮鞋行业已开始步入行业的成熟期 皮鞋行业格局将面临新一轮的整合 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销售额和利润 需求增长速度减缓 争夺市场份额的竞争更加剧烈销售额开始缓慢增长 单位皮鞋的利润开始下降购买者更加精明复杂 建立消费者忠诚的难度加大 重复购买变得更加困难消费者的选择取决于供方所提供产品的价格 服务和款式 品牌等多种特性组合产品款式革新和新的产品功能开发难度增加国内企业越来越重视国际市场的机会日益加剧的竞争将导致优势企业寻求并购 皮鞋成熟期的特征 销售额 利润 18 皮鞋企业员工 皮鞋制造企业数目 销售额在500万元以上 万人 个 数据来源 中国市场年鉴1995 2000 二十一世纪前十年将是我国皮鞋行业的整合时期 剧烈的市场竞争将把许多素质不高的企业淘汰出局 最终形成较高的行业集中度 这样有利于发挥产业优势和资源的有效配置 近几年我国皮鞋制造企业数目下降幅度很大 职工人数也有所下降 19 结构性矛盾突出 产品结构 很多企业仍受 大而全 的计划经济思维方式的影响 致使制鞋企业缺少自己的特色产品 低档产品生产能力过剩 品种雷同 质量相近 形成了在同水平上的相互重复 而高档产品设计生产能力不足 投资结构 近年来 制鞋工业也出现了过度投资的现象 导致生产能力继续扩大 而开工率不足 科研力量薄弱科技水平低 我国皮鞋企业普遍规模较小 科技投入少 同时 并联式 的科研运作模式造成时间 人力 财力等方面的浪费设计水平低 在消化 应用 推广国外新技术 新材料 新成果方面成功率较低 在开发新工艺 新材料 新技术 环保治理技术等方面突破不大 产品质量参差不齐名牌意识淡薄 辅材质量不稳 产品做工粗糙 在提高产品质量方面 只注重外观形式模仿 不重视内在质量提高品牌 名牌意识淡薄 宣传策略不成熟 致使全行业尚无国际名牌产品 大部分原辅材料企业仍未按标准化 现代化方式组织生产 更缺乏外部质量监督 因此质量严重不稳定在鞋业集中生产地 鞋辅材料企业仍未与制鞋企业形成相配套规模 许多鞋企仍需在广东 福建等鞋辅材料生产集中地购买所需鞋辅材料高质量 高性能鞋辅材料仍需依靠进口来满足需求 从而造成生产成本及交货时间被牵制 目前我国皮鞋行业的发展现状不容乐观 20 国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标 要求全行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌欧盟委员会最近决定 自2005年1月1日起取消从中国进口部分鞋类产品的主动配额WTO进入 外商投资在我国劳动密集型行业或者资本密集型产业要加大投资力度中国政府原则上鼓励企业走出去 但在建立一个能鼓励健康投资 而非资本外逃的完善的监管构架方面 政府仍然面临挑战中国鞋质量检测委员会将挪动到温州 市政府还将在鞋革工业园区内拨地给温州质检院建设一个集科研 开发 标准制定 培训于一体的世界一流检测中心 这是奥康可以利用的机会国际市场加大 有利于国际化经营中国皮鞋业面临升级的机遇 首先升级的企业将建立自己的战略主动地位 变化 影响 政策法规 国内外政策法规变化趋势 21 国内皮鞋市场竞争国际化 国外竞争者将从品牌 终端和服务冲击国内厂商 近年来 国际及港台品牌皮鞋在国内消费量剧增 争夺大陆鞋类消费者 尤其表现在中高档皮鞋上 美国 意大利等国家的知名品牌 也在组织力量搜集中国鞋业市场信息 按照中国人的脚型和喜好 设计鞋的款式 以一流的做工 合理的价格定位 抓紧抢滩中国市场 一些品牌甚至提出了 国际质量 国内价格 的口号 对一些名牌的而言 销售的不只是商品 而是服务 是文化 处处体现人性化 个性化 亲情化 让消费者获得最大的享受 订单就是命令 订单就是物流 一切都要围绕订单转 快速迅捷地满足订单要求 是生产者义不容辞的责任 而这一切 又都得益于他们 思维服务 的理念 从而将服务观从售后提前到市场调研 开发设计上来 这一点又是国内鞋业最薄弱环节之一 市场终端建设 一直是国内品牌的弱项 而进入中国市场的国际及港台品牌积累了丰厚的品牌底蕴和市场终端建设经验 促销手段灵活 多样 能抓住消费者的心理 刺激消费者的购买欲 营销手段上比国内制鞋业要高出一筹 品牌竞争国际化 终端竞争国际化 服务竞争国际化 22 皮鞋业务的关键成功要素 KSF 1 良好的消费者服务 2 销售网络的覆盖面与质量 3 优秀的渠道管理水平 4 多品牌共享的销售资源平台 5 对市场的快速反应与调整能力 7 总体策划的完备 新的广告组织策划 6 优良的产品组织 8 更广泛地调动合作伙伴的积极性 23 皮鞋业竞争的重点一直在变化 当前竞争的重点已转为渠道管理 协调运作和产品品牌 随着竞争的升级 竞争的要素也越来越高 竞争成功也越来越依赖综合实力水平 1990年以前 2000以后 1998 2000 1990 1998 24 导读 外部分析 环境分析 国内鞋业 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 竞争分析 内部分析 附录 25 竞争分析 竞争对手策略汇总 森达竞争力分析 红蜻蜓竞争力分析 达芙妮竞争力分析 百丽竞争力分析 其他竞争对手 26 中国皮鞋业竞争状况 数据来源 全国重点大型商场皮鞋销售月度检测资料 时间为 2001年 4月 12月 2002年 2月 4月 共12月数据图中显示数据表示该品牌全年进入前三名的次数 图中面积的大小表示该品牌所占名次 1 2 3名本次统计只计算前三名的排名情况 对于上榜次数相同的品牌按照其分别进入前三名的次数再进一次排名 西北 西南 中南 华北 东北 华东 12129 森达 百丽 达芙妮 12116 森达 富贵鸟 哈森 1296 森达 富贵鸟 红蜻蜓 12116 科尔士 达芙妮 森达 12114 森达 富贵鸟 达芙妮 12114 森达 百丽 达芙妮 奥康在该地区表现 2001年10月 第3名2001年11月 第2名 奥康在该地区表现 2001年4月 第2名2001年6月 第3名2001年12月 第3名 27 主要竞争对手公司战略类型 上下游一体化 由制鞋业延伸到底材制造 皮革贸易等领域 一方面可以获取利润 同时可以提高主业的运作效率 如森达 康奈等共享目标客户 由皮鞋制造延伸至皮具制造 服装领域 品牌延伸 共享消费群 提高销售渠道和终端的分销效率 同时对代理商和终端可以分摊固定费用 如富贵鸟 七匹狼等重点为国际市场定制生产产品或国内 国际市场兼顾 如东艺的重点是出口贸易 森达同时兼顾国际和国内市场 康奈的跨国经营等部分企业依托自身的区位优势和社会资源涉足与制鞋无关的经营领域 但是目前尚没有成为其主业 如森达等介入房地产等行业 相关多元化 国际化 无关多元化 28 资料来源 AAAA调查和分析 主要竞争对手业务战略和渠道特征描述 29 森达主要策略措施 在上海投资4 2亿元的年产1600万双出口皮鞋生产基地 上海永旭鞋业有限公司 从总经理 到中层干部 到专业开发 营销 贸易 管理人员 全部从世界各地招聘 建立一个知识型 现代化 国际型的制鞋企业与南京大学合作 建立 森达集团职业经理培训班 聘请6名国内专家 6名国外专家 用两年时间 对全体领导班子成员和有培养前途的骨干进行一次系统的培训22001年 投资1000多万元 与世界第四大软件供应商加拿大杰雅公司合作 在制鞋业率先引进了ERP管理系统 与40多个销售分公司建立起远程分销系统 以信息技术整合企业的研究与开发 生产与营销 管理与服务 重组企业业务流程 更快 更有效地跟踪重要数据 简便地分析和共享信息 更为快捷地响应市场变化 投资 人才培养 信息化管理 30 森达竞争力分析 优势 劣势 成功失败原因 31 红蜻蜓竞争力分析 优势 劣势 成功失败原因 32 百丽竞争力分析 优势 劣势 成功失败原因 33 达芙妮竞争力分析 优势 劣势 成功失败原因 34 其他皮鞋企业竞争力分析 优势 劣势 成功失败原因 35 导读 外部分析 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 资源能力 内部分析 运营模式 附录 36 当前皮鞋企业主要经营模式优劣比较 设计 生产 营销 设计 生产 营销 设计 生产 营销 设计 生产 营销 设计 生产 营销 优势 劣势 东艺集团 奥康 森达 康奈集团 营销的风险转移到了向其下定单的采购商处 根据市场的需求来确定产量可以最大限度防止库存危机 利润率比较低 在市场普遍不景气的情况下 等米下锅 抗市场风险能力低 小皮鞋厂 承接多个品牌的皮鞋生产 没有库存的风险 规模较小 固定成本相对较低 利润率低 主要依靠贴牌生产求生存 抗市场风险能力弱 发展能力不足 百丽 七匹狼 国外 国内部分品牌的订制生产 虚拟经营 集中资源和精力于皮鞋行业主要的增值环节 产品的内在质量不好控制 如订货量不大 存在排单等待的情况 不利于市场的及时响应 专注做好经营 灵活性很高 经营的成本较低 易于管理控制 不利于款式的统一和质量 交货期的控制 长久发展容易作成品牌形象的虚化 具有完整的价值链 有利于控制各环节 各环节协同可以发挥规模效应 管理协调的工作比较多 易造成内部的效能损耗 管理成本较高 注 营销此处包括自营 代理 以及特许经营等多种形式 37 奥康的核心竞争力还未完全体现在体现在价值链管理的基础层和中间层 组织结构和管理制度属于属于企业的结构性管理要素 业务流程和信息流程属于属于企业的功能性管理要素 组织结构需要进一步变革 管理制度需要建立健全 业务流程需要优化 强化和整合 信息流程需要规范集中和共享 环境变化 当前制鞋业竞争品牌企业间技术 资金等实体资源同质化增强 表观应对 加强皮鞋的设计 生产 营销 财务等具体部门的管理上 有效应对 从整体上考虑奥康的运作和激励机制 组织结构等系统性的流程 转变观念 未来制鞋企业的竞争力表现在其价值链整合与管理能力上 只有对价值链的各个环节 各个层面实行有效的管理 才能真正赢得市场上的竞争优势 打造未来制鞋企业的核心竞争力与可持续的竞争优势 都将来自企业所独有的 不断变革的可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程即系统的运作效率的提高 价值链管理操作层 38 树立内部客户导向意识是加强部门间协调的一个重要方面 营销部门 设计部门 生产部门 后者为前者的客户 提供生产工艺指导 提供生产能力信息 提供适销的款式 提供市场信息 提供合格产品 提供产品质量信息 营销总部 分公司 专卖店 职能科室 生产分厂 生产车间 物流广告销售指导 信息反馈完成任务 物流后勤促销指导 信息收集完成任务 材料设备后勤计划 按时保质完成任务 生产的协调安排 按时保质完成任务 行政事务部 广告企划部 财务部 人力资源部 提供资金 人员 后勤 策划 遵守规章 完成指标和任务 39 奥康目前需要重新设计内部运营机制 以解决经营积极性和内部协调之间的冲突 奥康三个品牌的独立经营不利于公司销售资源的共享 营销分公司的独立操作使销售与生产的协调困难 这是现行运营模式存在的两大重要难题 集团生产部 营销公司 外订货 外协厂 导入竞争 动因之一 生产部门未实现规模经济经验曲线的效能未发挥人员流失 技能流失 奥康品牌 康龙品牌 美丽佳人 独立的营销组织 独立物流 独立广告促销 独立的品牌推广 有形资源没有共享 无形资源没有共享 销售部门的范围经济没有实现 导入竞争 内订货 应该明确 三者的关系应是互补 应该明确 两者的关系应是协作 应该明确 两种方式优劣和竞争的时机力度方式 动因之一 40 奥康的基本价值活动和支持活动并未完全体现公司战略上的一致性 设计 生产 营销 质量控制 人员管理 财务 采购 设备维修 信息管理 组织结构的设置不合理 责权利没有挂钩 相关沟通协调机制不完善 公司战略 设计活动 生产活动 人员 设备 信息 财务 采购 质量等支撑活动 营销活动 公司未形成清晰的战略 不能对相关的工作提供指导 三个部门属于不同的利益主体 三个主业务流程沟通协作不好 团队意识非常淡漠 不能对现有的战略实行有效的支撑 各支撑流程都存在着重要的功能缺失 比如人力资源的绩效考评功能 设备的日常维护功能 财务的成本控制 信息的收集 整理 分析功能 采购的供应商管理功能 质量的过程控制功能都存在不同程度的存在缺陷 不能对三个主业务流程进行有力的支撑 41 从三个主业务流程的分析看 流程不清晰 速度不快 关键环节能力不强是其通病 三个流程之间的衔接不好 材料请购 画图纸 开楦型 甄选并定型 初版 打版 定价 形成系列 看样 排产 创意 开底模 底 跟替代 材料 楦型 跟型 配码 生产试包 物料请购 采购 材料确认 生产 初版 营销公司征询 定货会 分公司的修改意见 下订单 统计排名 二次定货 统计排名筛选 签定合同 是否能生产 排产 营销公司征询 生产指令 签定合同 开发流程 排产流程 定货流程 为薄弱环节 沟通协作接口环节 奥康目前的状况是关键的环节往往成为薄弱环节 以各自的利益为重 然而最终的责任却无人承担 不增值环节的存在 影响了效率 42 执行人员未很好把握零库存的概念 实现零库存是个渐进的过程 需要各方的通力合作和经营理念的转变 实现物流的快速度流动 信息流的强力支撑 分销系统的尽快发挥效能 信息的来源 信息的处理 信息的传递 信息的反馈 分销系统建立 零库存的概念 并不是库存为零 而是库存沉淀为零 相互之间紧密的配合和协作 专门的信息中心 高素质的人才 考评体系的建立予以保障 设计 生产 销售 售后 售前 引导市场 市场的变化 服务不仅是售后 功夫更在售前 快速响应 快速铺货 质量三包 提高市场分析预测能力 理念转变二 理念转变一 43 由于目标设定不科学不明确 过程的控制相对较弱 结果的检查考核不严格 奥康当前仍是粗放式管理模式 目标资源 输入 输出 产品市场服务 反馈 成本管理 质量管理 市场开拓 设计开发 设计过程中材料进度效果缺少控制 材料浪费时间偏长中选率低 生产材料使用 操作方法缺乏控制 材料浪费大 工具损耗大 生产效率控制不严各环节缺乏协调 不能按时交货 工艺指导不力工人自觉控制力不强 质量问题偏多 进度管理 营销指导不力过程监管不严 销售有所下滑新市场开拓不力 目标设定不科学实际不明确目标体系不完善 考核制度不健全不科学执行不到位 44 导读 外部分析 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 资源能力 内部分析 运营模式 附录 45 资源与能力分析导读 市场链 供应链 基础支持 能力 产品链 关于资源与能力分析说明 以下关于资源与能力的分析中 赋值 1 非常弱 10 非常强以下是北大项目组的评价结果 资源 有形资产 人力资源 无形资产 46 奥康集团资源评价 47 产品链相关能力评价 48 供应链相关能力评价 49 市场链相关能力评价 50 基础支持相关能力评价 51 皮鞋企业的主要价值活动中设计和营销的作用日益明显 生产能力不应作为奥康的核心能力存在 知名品牌或是自己拥有强大的设计师队伍 或者是与设计工作室等合作 在设计上均拥有优势 NIKE 百丽等品牌均没有或很少有自己的生产基地 营销能力在著名品牌面前 奥康并没有明显优势 设计 生产 营销 NIKE 达芙妮 百丽 森达 奥康 营销能力相差不大 生产能力 设计能力递增 52 奥康应强化销售渠道增值管理能力 并作为未来的核心竞争力 市场策划和创新的能力 连锁专卖店成功运作能力 强大的品牌策划和宣传能力 过去 现在 未来 市场策划和创新的能力 竞争对手纷纷效仿 奥康已经优势不在 策划专业性越来越强 与专业公司的合作成为关键 我们可以保持多久 这个能力是不是容易被复制 这个能力可以引导我们走向成功么 销售渠道的增值管理能力 53 SWOT分析 Strength Opportunity Weakness Threat S1 在中国皮鞋市场占有率和知名度位居前三甲S2 比较成熟的专卖店运作模式S3 较强的市场策划和推广能力S4 较规范的生产管理流程S5 世界先进的生产设备S6 熟悉B C类市场运作 O1 休闲鞋和女鞋的比重会进一步增大O2 皮鞋行业集中度不高O3 团体消费市场大O4 国家扶持三到五个品牌成为国际品牌O5 WTO的加入 国际市场空间巨大 与国外企业合作机会增加 T1 面向国际市场的港台资企业进军国内市场T2 消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异较大 且个性化消费日益明显T3 外资和大型连锁商场在中高档市场的影响力增大T4 皮鞋行业设计技术和工艺技术在进一步提高T5 管理信息技术的应用将改变竞争格局T6 外资企业从品牌 渠道管理 服务方面形成冲击T7 皮鞋行业的竞争重点转向渠道管理 协调运作和设计与品牌经营 W1 股权结构单一 决策风险高W2 未深入了解消费者需求 为消费者提供增值服务的能力弱W3 对经销商的管理服务缺乏 渠道管理增值能力弱W4 销售资源的共享差W5 A类市场运作能力差W6 各品牌战略不清晰产品质量问题影响物流和成本W7 成本控制能力弱W8 设计能力较弱 以仿版为主 款式落后W9 总体人员素质偏低 缺少职业经理人参与公司运作W10 信息反映不及时 响应市场速度慢W11 部门间的协调困难 服务意识差W12 对竞争对手缺乏系统深入及时的了解 有利因素 不利因素 内部分析 外部分析 54 奥康皮鞋业务面对的主要挑战 W1 未深入了解消费者需求 为消费者提供增值服务的能力弱W2 对经销商的管理服务缺乏 渠道管理增值能力弱W3 销售资源的共享差W4 A类市场运作能力差W5 各品牌战略不清晰W6 产品质量问题影响物流和成本 加强市场督导和终端导购人员皮鞋专业知识 皮鞋消费知识和奥康企业知识的培训 并纳入考核范围建立并实施消费者满意度定期调查制度对市场督导和有关市场负责人进行专卖店管理培训 并纳入考核范围建立定期实施经销商满意度调查制度扩大终端管理范围 将经销商的终端纳入管理范围对营销组织进行调整 建立公司销售平台 见营销战略 建立专门队伍进行A类市场调研 有针对性地采取针对A类市场的策略和方案对A类市场的经营政策进行调整对各品牌战略目标及措施进行规划 并相应地配置资源 营销战略 对公司质量管理体系进行进一步的细化和规范化 并对每一个重要环节建立考核与相应的奖惩制度 挑战 劣势 对策 55 奥康皮鞋业务面对的主要挑战 续 W7 成本控制能力弱W8 设计能力较弱 以仿版为主 款式落后W9 总体人员素质偏低 缺少职业经理人参与公司运作W10 信息反映不及时 响应市场速度慢W11 部门间的协调困难 服务意识差W12 对竞争对手缺乏系统深入及时的了解 对公司生产成本的各个要素进行统计分析 并建立质量成本核算体系 明确成本控制的有关责任人 建立相应的考核与奖惩制度加大专业设计人员的引进力度 对现有人员加强考核淘汰加强与外部设计机构的协作关系 特别是公司有关驻外机构的信息调研功能高度重视人力资源管理 通过加强培训 轮岗和技术职称等 深入解决员工发展的问题 适当引进的中高层职业经理人员 加强公司人力资源规划工作 对公司潜力较大的人员进行职业生涯规划 塑造学习型企业文化进一步缩短分公司信息反馈的时间 并提高计划与预测水平建立清晰的主要业务流程 明确责任 加强周边考核 建立内部营销制度与文化建立竞争对手情报收集与反馈系统 挑战 劣势 对策 56 挑战 威胁 对策 T1 面向国际市场的港台资企业进军国内市场T2 消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异较大 且个性化消费日益明显T3 外资和大型连锁商场在中高档市场的影响力增大T4 皮鞋行业设计技术和工艺技术在进一步提高T5 管理信息技术的应用将改变竞争格局T6 外资企业从品牌 渠道管理 服务方面形成冲击T7 皮鞋行业的竞争重点转向渠道管理 协调运作和设计与品牌经营 进一步规范生产管理 提高质量管理水平提高中高层营销人员专业水平营销方案和战术在保持核心总体协调一致的情况下 针对地区 行业的竞争情况 采取针对性竞争策略生产安排和物流运作要根据地方特色进行适当调整通过引入高档品牌和进一步提升奥康品牌打入名城名店对于影响力较大的高档商场 在销售政策上给予单独的考虑在国外派驻分支机构 及时了解新技术动态信息 成立技术 工艺室 设计引入CAD等设计软件进一步改进现有分销软件系统的作用 在生产安排和物流配送方面考虑进一步采用信息管理系统全面提升公司营销管理水平 提高产品品质和服务水准明晰公司各品牌经营战略 并定期进行评审理清公司关键业务流程 明确各部门责任 塑造内部客户服务文化将代理商终端纳入管理范围 提升所有终端的分销效率 奥康皮鞋业面对的主要挑战 续 57 导读 外部分析 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 使命目标 公司策略 风险对策 主业策略 内部分析 附录 58 奥康集团公司远景和使命 主业使命Mission 做强皮鞋主业 引领国内时尚潮流 五年内成为国内皮鞋企业的领导者拓展国际业务 通过五到十年的努力成为世界皮鞋行业的知名品牌 通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一 远景Vision 通过高质量的产品 高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择 让每个消费者都感受到从脚开始的关怀 59 奥康可持续增长的关键是现有核心业务的增长减慢之前 新的业务迅速发展为公司核心业务 同时为未来的核心业务作好准备 第一层面拓展并确保核心业务的运作 产生稳定的现金流和利润 第二层面发展壮大新兴业务 第三层面开创未来业务机会 埋下业务种子 发展方向 60 奥康在发展中必须避免以下情况出现 受困 失去增长的权利 失去未来盈利能力 试图发明一个新的未来 产生观念但没有新业务 没有为未来播下种子 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 以核心业务为代价 过分强调增长 过分重视核心业务 而没有新业务 初始缺乏核心业务 因此无法为层面2和3的原动力提供资金 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 营建下一代业务 但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 61 三层面业务特征呈现明显差异 不应按同一套模式管理 价值 时间 第一层面拓展和守卫现有核心业务 第二层面开展新兴业务 第三层面开创未来业务机会 62 根据奥康集团的实际情况 建议将皮鞋业务作为第一层面 印刷 皮革贸易和鞋材等一体化业务作为第二层面 其他业务作为第三层面考虑 第一层面皮鞋业务 第二层面一体化业务 第三层面其他业务 重点 维护拓展并增加现有业务的利润率内容 年度经营计划资源决策制定预算 提出建立新业务的资源规划业务建立战略投资预算 为新的投资计划作出详细的业务规划 为未来机会寻找选择方案 把宝押在已选的方案上探讨决定项目初步计划项目里程碑 阶段性成果 63 第一层面业务的发展策略 其他高档品牌与外贸 康龙 奥康 利用奥康的销售资源 与国际名牌鞋企合作 用五年时间以自有品牌 美丽佳人 和代理国际品牌占据国内高档皮鞋市场最大份额 并成功打入国际市场 充分发挥奥康的品牌和销售网络优势 加强拓展A级市场全面提升奥康品牌 提升渠道管理水平 稳步扩张 第一层面奥康 第二层面康龙 第三层面其他高档品牌与外贸 依托公司销售平台 牢固树立中国休闲鞋第一品牌 以AB类市场为开拓重点 争取在五年之后超过奥康销售额成为公司新的核心收入来源 64 第二层面的发展策略 印刷 皮革贸易 鞋材 以满足奥康包装印刷业务为起点 逐步拓展温州浙江市场 并加强有关广告制作业务 条件成熟时开拓广告策划和设计业务 以满足奥康总部生产为起点 逐步向分厂 协作厂供应皮革 适当引进进口皮料 顺应国内皮鞋向高档进军趋势 并根据皮革的流行预测 加强对公司引导皮鞋流行潮流的支持 第一层面皮革贸易 第二层面印刷 第三层面鞋材 与公司产品升级相配套 拓展鞋材制作 以技术和潮流领先竞争鞋材领域 65 奥康集团战略目标描述 66 2003 2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业 其他业务市场前景预测 一 假设前提 1 从2000年开始 我国每年人口增长率保持在1 07 这是2000年人口统计比较1990年人口测算的年平均增长率 2 城镇人口根据2000年人口统计结果 占人口总比例的36 09 而从1990年到2000年为止 城镇人口占总人口比例增长了将近10 以此推算 今后城镇人口占总人口比例按照每年1 递增 3 我国人均购买皮鞋数量 从历史数据来看 近年来保持在0 8双 人 年左右 我们假设今后5年保持这一比例不变 4 中高档皮鞋大概占城镇皮鞋消费数量的百分比为25 是经验数据 5 奥康集团的皮鞋销售数量是根据今年前10个月数据测算的 6 项目组测算了奥康分别在25 和50 的增长速度下今后几年应达到的的皮鞋销售量 7 人口数据来自于中华人民共和国国家统计局2001年3月28日公布的 2000年第五次人口普查主要数据公报 8 其中我国香港 澳门 台湾地区人口没有计算在内 67 2003 2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业 其他业务市场前景预测 二 68 奥康集团重点目标分解 9 5 13 2 16 8 21 5 27 3 6 0 单位 亿元 奥康集团未来5年业务目标分解 69 导读 外部分析 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 使命目标 公司策略 风险对策 主业策略 内部分析 附录 70 皮鞋行业目前的竞争状况与未来的演变格局决定奥康未来五年业务选择应是做强皮鞋主业 适度后向一体化 纵向扩张 横向扩张 纵向扩张 横向扩张 前向一体化 后向一体化 相关多元化 无关多元化 凝聚内力 练好内功 调整现有的业务 整合销售 形成一体化协调运作的优势规模扩张 行业称雄 在夯实管理的基础上进行规模扩张 争取达到行业第一一业为主 多元补充 适时进行相关多元化的横向扩张 慎重进行无关多元化的扩张 童鞋旅游鞋其他功能鞋 如冰鞋 服装 皮包等房地产其他业务 主体核心业务 国内国际 皮革贸易印刷业务关键鞋材的生产 将代理商纳入公司的管理范畴 指皮鞋的生产 设计和销售 奥康未来发展将分三个步骤 成本和响应速度规模和市场地位风险和寻求发展 71 公司战略方向选择 国内市场加强型战略 国外市场拓展战略 后向一体化战略 关于多元化战略 市场驱动 政府驱动 竞争驱动 成本驱动 动因 使命 五年或者更长一些时间成为国际知名品牌 五年时间成为国内皮鞋行业的领导者 综合实力在国内同行业中最强 行业前景较好 行业集中度不高 品牌声誉较好 资源相对丰富 关键环节 关键技术 关键的能力成为竞争的重点 寻求长远更大发展空间的需要 规避行业过于集中带来的风险 在皮鞋行业地位巩固后 不断寻找新兴行业加入 72 战略方向一 主业国内市场加强型战略 战略 市场渗透 市场开发 产品开发 定义 做法 通过更大努力提高现有产品在现有市场的份额 提升渠道管理水平 提高现有渠道的销售效率 提高客户满意 以求增大销售额 将现有产品或服务打入新的地区市场 用现有档别的皮鞋开拓空白市场 以增加市场份额 通过改造现有产品或服务 或开发新产品或服务而增加销售 不断推出新款式产品以满足现有市场需求 市场渗透 产品开发 市场开发 差别化 当前 新 当前 新 市场 产品 差别化 通过改造或开发新产品或服务投入新的市场增加销售 提高产品的档别或款式的时尚程度以满足A类市场的需求 立身之根本 发展之方向 巩固之基础 奥康面临重大战略转移 73 战略方向二 主业国际市场拓展战略 有利于寻求更广阔的 更高的利润机会管理 设计 营销水平得到整体提升形成出口市场的规模减少只依靠国内市场而带来的风险 与国外厂商合作 贴牌生产名牌皮鞋与国外厂家或商家合作 利用外商渠道开拓国际市场完善代理制度改进销售渠道 内在驱动 举措 加入世贸组织的大好时机 透明度加大 配额取消 壁垒降低国家在未来扶持3 5个国际品牌皮鞋市场的增长 皮鞋生产基地向中国转移激烈的竞争迫使中国企业即将开始寻找国际市场 外在驱动 74 战略方向三 后向一体化战略 所需要的量很大 足以获得供应商的所拥有的规模经济 在不损坏质量的情况下 生产效率赶上或超过现有供应商 供应商拥有可观的利润 所需要的技术技能较容易掌握 关键活动的后向整合能产生以差别化为基础的竞争优势 印刷 皮革贸易 鞋底 年需求量大温州的支柱产业之一 评价 利润较大 有专业的经营管理人才 技术复杂度不高 适宜进入 利润较大 有专业的技术人才 技术通过学习易于提高 能有效提高皮鞋的关键质量 降低成本 适宜进入 能有效提高皮鞋的关键质量 实现产品的差异化 适宜进入 年需求量大皮鞋生产配套产业之一 年需求量大皮鞋生产配套产业之一 通过并购 招聘熟练工人并通过学习培训 容易实现 现有的人才并通过经验的积累和人员培训易于实现 通过并购 招聘熟练工人并通过学习培训 容易实现 利润较大 技术通过学习易于提高 选择相关多元化主要是为了获得关联和协同效益 从国际分工 专业化角度考虑 由主业缔造核心能力 因素 75 战略方向四 慎重进行无关多元化 技术风险 涉足其他领域 没有技术优势 而且技术管理水平不高 市场风险 市场需求变化 带来未来销售的不确定 财务风险 投资过程中的预算 融资风险 管理团队风险 管理团队组建 难产 风险 管理团队运作的效率风险 知识产权风险 知识产权转让纠纷 控制能力风险 组织法人治理结构不科学不完善 激励与约束不到位 管理能力 基础设施 无形资产 财务资源 工艺技术 从业经验 关联指两个业务之间的相互关系 根据对两个业务之间可能实现的价值活动共享进行分析 可能实现的共享越多 业务之间的关联度就越强 协同指公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和 获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务相互补充 相互协作的行业 由于无关多元化的风险 并考虑现有资源的协同和关联性 在目前鞋业前景尚可 机会较多 奥康在皮鞋行业地位尚不处于领先的情况下 有必要把宝贵的资源能力投入到主业当中去 待行业地位相当巩固 适当考虑无关多元化问题 76 战略方向五 引入战略投资者 建立战略联盟 原因 举措 引入1 2个国际战略投资者 形成有效的外部约束机制学习国际先进企业的生产管理经验提升管理水平 获取先进技术 工艺 以此为契机创造或提升奥康在国内 国际市场的核心竞争力 争取成为国际品牌委托加工方 获得新市场和国内的大的互补品生产厂商形成战略联盟和重要的供应厂商形成战略联盟 联盟战略是采用包括合资等股权参与形式在内的多种形式的企业间合作 从本质上讲 联盟战略的基础是企业之间的合作 从交易形态来看是介于市场和公司之间的各种安排 形成有效的科学决策机制 降低决策风险通过双赢的方式促进销售降低市场波动带来的风险 77 导读 外部分析 目标与策略 组织设计 资源配置 文化重塑 使命目标 公司策略 风险对策 主业策略 内部分析 附录 78 奥康集团主业策略 三个提高 三个再造 开拓国际市场 提高奥康品牌国际知名度进行品牌重塑 提高集团品牌定位进行系统优化 提高市场反应速度 完善法人治理结构 进行决策机制再造引入专业化 规范化管理 进行管理模式再造倡导协同合作新哲学 进行企业文化再造 三个提高 三个再造 79 策略一 开拓国际市场 提高奥康品牌国际知名度 可以扩大规模 增加公司利润整体提升公司管理 设计 营销水平 强化国际业务部 积极引进具有国际业务经验的专业人才与国外名牌皮鞋企业开展合作 贴牌生产名牌皮鞋借助国外厂商开拓国际市场引进国外设计师加盟奥康将奥康的设计师送到国外进行培训增设海外分公司 负责国外市场的熟悉 信息采集和市场开拓 2003年 2004年为国际贸易导入期 主要采取在国内加工生产 利用外商渠道的方式 2005 2006年为国际贸易的成长期 这期间成立合资企业 采用国内外兼有的生产方式 2007年达到国际贸易的成熟期阶段 可以考虑采取直接投资的方式 在国外的分公司进一步壮大 原因 具体实施 举措 80 策略二 进行品牌重塑 提高集团品牌定位 品牌定位及发展战略不清晰 导致企业各环节 设计 生产 营销 目标不一致 行为不统一 奥康品牌有下滑趋势奥康品牌在A类市场的占有率不高 不利于品牌知名度及影响力的提升 明晰品牌定位和发展战略 确保所有市场行为与品牌战略定位相符强化质量管理 完善ISO9001质量管理体系 实施企业形象管理 规范CIS 并塑造独到的企业文化加大设计投入 提高设计水平和创新能力实行渠道战略转移 加大A类市场开拓力度 并有计划 有步骤地实施 2003年为奥康品牌重塑期 原因 具体实施 举措 81 策略三 进行系统优化 提高市场反应速度 皮鞋行业是变化性极强的行业 现在厂家的竞争已经由以前渠道建设的竞争 转为协调管理的竞争 市场响应速度决定了竞争的胜负 组织结构扁平化 经营重心下移 减少信息传递的层次进一步缩短分公司信息反馈的时间 并提高计划与预测水平进一步改进现有分销软件系统的作用 在生产安排和物流配送方面考虑进一步采用信息管理系统对营销组织进行调整 建立公司销售平台建立竞争对手情报收集与反馈系统设立专职渠道管理部门 建立各项渠道管理制度 规范渠道管理针对地区 行业的竞争情况 采取针对性竞争策略将代理商纳入管理范围 提升所有终端分销效率 2003年1月 4月进行组织机构的改制试点工作2003年1 6月为 分公司计划汇报预测流程及考核措施 试行和调整时期2003年1月 3月试行信息管理系统 争取上半年全面投入使用 原因 具体实施 举措 82 策略四 完善法人治理结构 进行决策机制再造 奥康集团股权机构单一 难以形成科学决策与约束机制 随着公司进一步强大 决策风险会进一步提高 不利于公司稳步健康发展 原因 具体实施 举措 明确公司决策机制与规则引入1 2个国际战略投资者 形成有效的外部约束机制治理结构 董事会设立以外部董事为主的战略决策委员会 人力资源委员会 2002年底建立公司董事会的相关制度 2003年上半年董事会设立以外部董事为主的战略决策委员会 人力资源委员会 聘请国内有关专家作为公司外部董事 包括战略管理 皮鞋行业专家 人力资源管理 营销策划 质量管理和财务专家等2003年年酝酿并设立与国际著名鞋企联系成立合资公司 将整体资产置换 形成规范化的合资公司 将战略投资者引进公司董事会 2003年法人治理结构改造工作完成 83 策略五 引入专业化 规范化管理 进行管理模式再造 参与国际竞争强调现代企业运营机制的形成 皮鞋行业竞争重点强调整体价值链协调运做的能力 各个业务单元重新定义通过目标管理和质量改进以及资源的整合 降低生产成本和销售费用生产部门管理模式改造 2003年实现生产部门由利润中心向成本中心的转变 职能部门向服务中心的转变各个部门改造工作均应在2003年上半年完成生产运作等流程的规范定货流程规范 原因 具体实施 举措 84 策略五 引入专业化 规范化管理 进行管理模式再造 续 设计部门管理模式改造营销公司管理由经验型向专业型方向转变 提供关键设计人员定期市场调研和考察机会 建立和完善设计人员薪酬机制 考评机制 晋升机制予以保障 加强和外部专业设计公司和专业协会的合作和经验交流 拓宽信息通路 要求全体营销人员加强市场调研和分析 提供及时高效准确的信息支持 引进高素质的设计人才 实现人才的内外部的良性互动营销体系整合和制度建立 人才引进 具体见营销战略 原因 具体实施 举措 85 策略六 倡导协同合作新哲学 进行企业文化再造 各自为营 为小集体利益最大化运营的模式缺不能实现