赵令欢 如何做成国企改制[文档资料]

赵令欢 如何做成国企改制 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 前后 11 年， 26 家企业， 31 个项目，投资金额近 170亿元，无一失手，被投资企业的总资产已超过 1.7 万亿元，这是弘毅投资参与国企改制的成绩单。 6 月 16 日，在北京融科资讯中心的公司总部，弘毅投资总裁赵令欢接受财经记者专访，详解弘毅的取胜之匙。 谈话期间，一时兴起，赵让同事拿来一套厚达一尺的、代号为 N1 的尽职调查报告。 N1 正是 11 年前弘毅做的第一单国企改制的项目江 苏玻璃，这是弘毅的成名之作，也是赵个人最引以为傲的项目之一。 赵令欢逐一翻开一本本功能各异的尽职报告，整个投资决策过程历历在目、清晰明了，专业和专注程度令人印象深刻。弘毅投资 “ 事为先、人为重 ” （选项目、选人）的投资原则和 “ 接地气 ” （合法、合理、合情）的处世之道尽在其中。 赵令欢认为，国企改革的实质是通过改制让企业具备竞争力，其关键在于竞争性行业国有资本应该逐渐退出，而混合所有制是国企改制的有效方式，核心管理层有效持股则对企业改制后健康发展起决定性作用。 眼下，新一轮国企改革大幕 已经拉开。其中，那些带着企业成长之术、成败之道的私募股权基金备受瞩目，被认为是国企改革的重要参与主体。 赵令欢建议，发起成立市场化的混合所有制改制基金，引入社保基金、保险资金等各种资本，由专业机构操作，推动改制顺利实施。 财经： 2003 年弘毅成立之初即把国企改制作为公司主业之一，这出于怎样的考虑？ 赵令欢：弘毅的长处是背靠联想，柳传志是做管理出身，所以弘毅的基因里很重要的一点是通过管理创造价值，弘毅一开始就想做一个彻头彻尾的价值创造者。 坚持价值投资者理念，各种 金融工具，或者资本运作，是必要的技能技巧，但不是一个投资公司的立身之本和谋财之道。一项投资策略是通过眼光好，知道大势，在预测的基础上投资挣钱，还是靠手段高明，胆子大，通过做内幕交易去挣钱？弘毅选择前者。 弘毅路径的核心是管理出绩效，绩效出价值，通过资本市场把价值反映为价格，所谓低买高卖是这样体现出来的。 财经：当时外界怎么看你和弘毅的这种选择，有质疑和担心吗？ 赵令欢：朋友们听说联想要做投资，都觉得很奇怪。 通常联想是选择自己内部人员担任高管，突然天上掉下来一个赵 令欢，这让外界感到很惊讶。弘毅选择了国企改制的领域，知道我的人，一半是担心，担心国企改制怎么做，另一半是同情，说我傻，在国外呆太久了，不了解中国国情，但是我没有那种畏惧。 选择国企改制，我们进行了充分的思考，经过了反复的推敲。弘毅的风格是战略之事无戏言，但不要把什么都当战略。能成为战略，就一定要坚决执行。记得后来在创业板、中小板大热的时候，公司一位 MD（董事总经理）哭着跟我说，希望我们做 PRE-IPO（上市前投资）项目，我说如果把时间拉得长一点，天下哪有免费的午餐？不长本事的钱我们不挣。 财经：你在国企的工作经历对后来投资生涯有何影响？ 赵令欢：大家都说国企管理落后，落后恰恰是可能的投资机会。都觉得国企麻烦，我没有这种畏惧，我国企出身，曾在江苏无线电厂做车间主任，了解国企的运作。在改革开放 20 多年后，经过好几轮洗礼，仍然能够存活的国企肯定有特殊原因，要么是政府特别支持，提供特殊资源，要么是企业家特别能干，凭借觉悟或者灰色、灵活的手段生存。这些靠资源和本事存活下来的国企，体制机制恰恰是制约其发展的最大因素。 有了这样认识，再来看哪些领域是行之有效，那里是劳而无功。比如 管理很好的公司，你再进去就是劳而无功，因为你进去之后增加不了多少价值。所以要找管理洼地，管理又分体制、机制、战略管理、基础管理，体制机制就像开关一样，一开一关，便可能释放出很强的活力、竞争力、生产力。 财经：弘毅过去 11 年投了 31 个国企项目，都成功了，至少没出过大问题，关键点何在？ 赵令欢：投资出大问题，要么是亏钱了，甚至血本无归，现在来看，弘毅还没有这样的项目，有挣得多的，挣得少的。要么是（被投资企业的员工）上街游行、示威静坐，最终不欢而散。总结弘毅成败的关键，我认为有两点：第一是 接地气，拿捏好合法、合理、合情的分寸；第二点不抠，把各种钱都算足了，不省不该省的钱。 举例来说：某国企项目，外资 PE 做的很专业、很尽职，他们希望划掉公司一部分无效资产，但是公司管理层怎么也不同意，因此项目无果而终。弘毅介入后发现，购进该资产是前任公司高管的决策，该高管已担任该市一把手，我们计算后，发现把这些无效资产全部兜下来之后还能获得回报，那我们就不较劲了。 国企改制往往伴随着裁员、退城进郊，比如外资 PE，他们通常认为国企效率低、冗员严重，惯常的操作手法是，按照法律裁员，账算得很精准， 结果发现执行不下去，因为被裁的人不同意。就像拆迁，官方定的标准是 3000 元每平方米，但有的老百姓就是不干，你能咋办？ 具体到操作，弘毅要做到合法、合理，还要合情。比如员工按额定工资的 75%拿工资拿了很多年，你进去后给他们买断工龄，一次性给十年 75%的工资，员工可能很高兴。但如果你知道公司五年后做的会非常好，那不如今天就给他 100%的工资。 弘毅做国企改制，不省应该为历史付出成本的钱，弘毅会让退休、待岗的工人体面地、有尊严地退出。如果因为花这些钱，账就算不过来的话，那我们就不做这个项目。反过来，如果可以挣到足够多的钱，我们一定拿更多的钱来解决这些问题，历史成本一定要付，真正精明的投资人要懂得怎么算账，不要因小失大。 财经：研究表明，选择项目是决定投资成败的第一要素，弘毅选择项目的方法是什么？ 赵令欢：概括来说，叫做 “ 事为先、人为重 ” 。 “ 事为先 ” 就是要看行业、看企业。看行业的规律、历史、预测、竞争环境、政策环境，然后看企业在行业中的地位，尽职报告包括行业分析、业务分析、团队初步考察、专门的行业研究、深入的财务研究（这是弘毅特有的）。这些都看好了，具体投还是 不投，要看团队考察和领导人考察的结果，就是 “ 人为重 ” 。 当然，有时候事一般，但人很好，我们会胆子大一些。比如江苏玻璃。当时玻璃行业并不被看好，产能过剩、环境污染、政策限制，都是负面消息。 这个项目是弘毅的一个项目经理推荐的，一开始我不看好，项目经理顶了我一句：你不是说投资是投人嘛？随后，我们按弘毅的流程考察了这家公司的领导人，然后决定投资。 但这话反过来说就不行。事再好、人不行，我们坚决不投。弘毅 70 多个项目里边，有两个项目对人稍微有点犹豫，我们认为他会在我们支持和影响下改变，结果 发现错了，人是不会改的。 财经：弘毅评价企业领导人的标准是什么？ 赵令欢：我们对企业领导人的要求特简单：德才兼备。 “ 德 ” ，就是诚信，学习能力很强，他把企业的利益放在第一位。 “ 才 ” 是驾驭能力，如果一位国企一把手大公无私、关怀下属、平易待人，我们认为这很好，但是还要看他的驾驭能力，就是对企业的把控能力。一个领导人没有驾驭能力，企业便会一盘散沙。在考察江苏玻璃企业领导人时，我们试图找到能印证他驾驭能力的案例，最后找到了他临危受命、人员分流等方面的案例，我们才放下心来。 投资者选择合作方就像结婚一样，关键不是恋爱怎么谈，而是婚后遇到困难时日子能不能过下去。如果被投资企业整天跟投资人进行各种博弈，那这个企业怎么也管不好。 财经：没错，很多 PE 都陷入了与企业管理层、股东方博弈的怪圈，弘毅如何规避这种风险？ 赵令欢：弘毅做项目都是冲着管理层去投资的，我们和企业管理层形成战略共同体，大是大非的问题达成一致之后，我们通过绑定利益来落实战略，所以我们和管理层只有合作，没有博弈。 实际上，风险并不是博弈，而是地方国资能否清晰准确定位自己在企业的角色，今 天我们还承受着这种风险。比方说，国资可能已经不是第一大股东了，但它还停留在自己100%拥有时的状态。此外，国企高管满 60 岁是否退休？有没有行政级别？这些在中国都是很有意思的现象。 以中联重科为例，湖南省已做的相当好了，做到董事会聘用高管，组织部和国资委都直管了，但有时即便如此风险也还存在。弘毅的国企改制项目都遇到了这样的难题，需要非常辛苦地解决。 财经：新一轮国企改革已经拉开序幕，基金被视为一种参与国企混合所有制改革的有效主体，相比民间资本、外资，怎么理解基金的独特优势？ 赵令欢：混合所有制的实质是通过股权多元化形成更市场化的公司治理机制，不同股东代表着不同资源，把不同资源通过董事会注入到公司。 钱和钱都一样，但是管理团队不同。以中国玻璃为例，民企显然不会进去，外资看到很多复杂的现状也不会考虑进去，国企有经验也有资本，但是没有那样的机制让它进去。专业规范的股权投资基金不是一般的资本，它是带着资源的资本，带着企业成长之术、成败之道的资本。它更有可能来发现价值洼地，并通过注入资本和管理来提升企业价值。 财经：有人认为，目前国企日子过得普遍不错，改革难度较 大，现在是不是改革最佳时期？ 赵令欢：的确如此，目前国企日子普遍过得不错，这是跟上一轮国企改革最大的不同。整体而言，这一轮国企改制不是被迫进行，而是由于制度顶层设计引发的。 中国国企问题不解决，经济转型就不能完成。这不是国企效率高低的问题，而是国企对经济整体的影响问题。近些年来，国企对社会资源的占用和挤出效应越来越明显。 比如银行只愿意给国企贷款，是因为国企好吗？也许国企并不好，但是国企安全，因为有国家用信用背书，央企更是如此，国家不可能让央企倒闭。如此一来，市场对资源配置起决 定性作用就做不到，经济结构调整就步履维艰。 财经：新一轮国企改革的要点和难点是什么？ 赵令欢：首先，要把竞争行业和国家战略性行业区分开来。 竞争行业的国有企业应该市场化，现在提倡的混合所有制，是竞争行业国有企业市场化的有效途径。国家认定的战略性行业就不要谈混合所有制，比如国家电网，应该由国家控制，把确保安全和服务质量放在首位。 此外，市场化的治理结构应当包括市场化的激励机制，管理层应当持股，阳光合规，按市场价持股。最重要的，是用公开透明和制度化的方式，把管理层和企 业的利益牢牢地绑在一起，使他们能真正成为企业的主人，光明正大地通过为企业谋利来实现自己的个人利益。 这一点我想特别强调一下，核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股，就是如果把企业搞砸了，自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。 我不主张职工全员持股，对于中层和基层员工，短期激励和奖金的方式更有效，对企业竞争力也更有帮助。 财经：混合所有制的混合比例有什么讲究吗？ 赵令欢：混合所有制混的是什么？混的不是钱， 混合的目的是要建立多元化的股权结构，建立市场化的治理机制和管理体制。 混合的比例一点不重要，有拿 90%股份却没有控制权的，也有拿 19%却有很强影响力的。 “ 一企一策 ” ，不存在黄金分割率。 从弘毅的实践经验看，国企改制后是否更新了公司治理，可以拿行政干预是否影响企业的日常决策和运作来衡量。企业应该是董事会说了算，如果改制后的企业还是政府或党委会说了算，或者企业刚改制完后，企业领导人就被一纸调令调走了，这就是没有市场化，没有对公司治理机制改头换面。 财经：从历史经验看，国企改革最 大的一个坎，是外界对国有资产流失的质疑，如何打消这种顾虑？ 赵令欢：到今天了，国有资产流失这个说法还是不断，为什么？因为很多人有自己的政治立场。 一直以来，人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升，归因为此前对企业价值的低估，然后得出国有资产流失的结论，这实际上是对改制释放生产力的否定。好在持这样认识的人已经越来越少。 但是改制过程的公开透明、公平公正非常重要。这其中政府的作用很关键，政府应该做好裁判员，主导制定合理的定价机制和交易程序，而不应该直接入场去做定价。国资交易要坚 持公开、透明、阳光、专业等原则，一旦出现问题，政府应追责到人。 财经：新形势下，国资管理体制也需要重塑，政府应如何重新定位自己的角色？ 赵令欢：首先政府要明白，竞争行业政府要放开，要交给市