领导艺术研讨会.ppt

校长领导艺术 内容提要 领导教练式领导综述领导模式自我评估教练式领导的原理教练式领导的技术能力训练 领导 领导 什么是领导 领导是 一种影响力 是影响人们全力为实现组织或群体的目标而努力的过程 人的两类需求 物质和精神领导针对精神领导不是 领导者每个人都可以领导下级可领导上级管理管理包括管人和管事领导的关注点 人 领导是组织核心竞争力的决定因素组织的核心竞争要素 人人的存量人的工作状态人的整合让人发挥作用的关键 领导 领导 领导的困惑 怎么样才能让学校的各项工作做到卓越 如何让教师突破高原期并始终保持积极主动 如何才能加快人才培养的速度 如何才能让部下在定目标时不打埋伏 如何才能让部下紧盯目标不找借口 怎么样才能让上 下级之间相互体谅 领导 领导很难没有明确的程序可循不断地因人 因时 因环境而变化 领导 领导是艺术权力性影响 非权力性影响常见的三种领导方式 教练式领导综述 教练式领导综述 教练式领导与非教练式领导 教练式领导综述 教练式领导对领导者的要求素质能力要求责任 爱心 信任 付出 激情 坚持等技术能力要求专业能力基础能力 教练式领导的技术能力两项基础能力情绪管理能力教练身心语六大专业能力聆听 发问 区分 回应 激励 挑战 教练式领导综述 领导模式自我评估 领导模式自我评估 甲 策划 监管工作进度参与统筹事务指导 分派工作实行管理体制以工作表现作依据 乙 帮助解决问题根据资料作出分析提供专业的建议及意见给予指引及方向 丙 激发对方潜能给予对方创造的空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升 丁 舒缓对方的情绪协助对方纠正行为给予心理上的帮助做出心理分析 找出前因后果 练习 根据以上四种领导模式的特点 请把你最常用的领导模式按顺序排列 1 2 3 4 请说明你采用以上领导习惯的主要原因 这个领导习惯带给你的好处是 这个领导习惯阻碍你的是 小组讨论 甲 乙 丙 丁分组 小组讨论 20分钟 分享你小组侧重的这种管理模式对自己管理工作的有效地方及无效地方是在什么情况和哪些员工应用这种模式最有效 四种领导模式的平衡 取得平衡 教练式领导的原理 教练式领导的原理 行动 心智模式 结果 校长是不会信任我的 避免与校长沟通抵触 消极被动 给校长的印象不好没有好的业绩 委屈 痛苦 孤独 心智模式 行为 体验 成果 恶性循环 教练式领导的原理 教练式领导的原理 校长是信任我的 与校长沟通良好积极主动 与校长关系和谐 工作业绩良好 幸福 快乐 和谐 心智模式 行为 成果 体验 良性循环 练习 写下你的两个心智模式 一个是恶性循环 一个是良性循环 然后与你的同桌分享 恶性循环 自我破坏 状态 行动缓慢没有行动没有成果 我做不好的 太难了 没有人支持我 不可能的 不是我的问题 他们搞成这样子 他害我的 心智模式 良性循环 自我超越 状态 行动迅速有效创造正面成果 我能从这次失败中学到什么 我可以有什么不同 我有冒什么险 我下一步是什么 什么更重要 我会负责任我能做到我会改变我接受我现有的 选择探索 心智模式 抗拒及否定 教练的作用 没有察觉力 自我破坏 自我超越 接受及学习 教练的目的 障碍 现况 目标 教练 通过聆听和发问 清晰被教练者的信念和真正目标 负面 无效的心智模式 练习与体验 表现 潜力 干扰 Performance Potential Interference 教练式领导的技术能力训练 姓名年龄职业单位最近发生在自己身边的一件有趣的事 体验练习 耳 王 一 心 十 聆听 聽 聆听的三个层次 表面聆听 表面上是在听对方说话 实际上在分心想其它东西 比如想着该如何响应 下一步应该问什么问题或告诉对方什么等 专注聆听 将焦点投放在对方说话的内容和估计对方说话背后的隐藏的意思 全面聆听 留心对方说话的情绪 肢体语言及其细微的变化 以全面了解沟通的意思 聆听的目的 清晰对方当时的情况听到说话背后的出心洞悉对方的心智模式 聆听的心态 保持专注和求知的态度坦诚开放 抛开批判聆听对方的全部 聆听的六大方向 事实 是已经发生的 不可改变的情绪 流露内心感受 包括正面及负面的 如开心 忧虑 不安等心智模式 关于对方相信什么 有什么样的观念 根据什么做决定矛盾 对方说出他目标与现况的差异障碍 阻止对方没有做到目标的想法 负面的心智模式 迁善 为达到目标而转变选择往正面的心智模式 聆听练习 听取一段录音 放两遍 请记录听众的下列内容 事实情绪心智模式矛盾障碍迁善 区分的目的 理清事实与演绎让被教练者了解自己的真实情况让被教练者在语言表达里洞悉自我了解自己的盲点比较教练者行动与心态上一致与差异的地方 区分的例子 例1 我想做vs我会做我打算给年轻教师盖宿舍 首先我会 我想给年轻教师盖宿舍 但是 例2 包容vs包庇我们不要只是责备吴可意 她也不想做成这样子 这次算了吧 我们不要只是责备吴可意 要让她学到为什么这次没有做好 要她看到自己下一次需要改进的是什么 区分的例子 发问的目的 了解情况理清思想激发可能性启发创意 教练发问的方向 资料 事实性问题心智 心态性问题启发 可能性问题挑战 激励性问题计划 成果性问题 资料 事实性问题 一般在开始教练时会用到 目的是掌握对方的一些数据和了解对方的实况答案通常是当时事发的时间 地点 人物 环境 工作状况等注意其中一些是与被教练者的障碍相关的关键因素注意不要花太长时间问这类问题 切入点 听到他开始说出他的矛盾时或透露出他的信念时 便要问信念 心态性问题 资料 事实性问题例子 你想解决什么问题 你有什么困惑 你想做到什么 你学校有多少职工 你的公司做什么 在这所学校做了多久 心智 心态性问题 目的是了解对方的固有心智模式 价值观 心态 行为模式 性格等等答案通常是以 我认为 我想 我感到 的字眼开始当对方以这方向回答问题时 要区分他的哪些固有信念在障碍他达成目标 切入点 区分到那些障碍他达成目标的心智模式或听到他说负面的心智模式时 用启发 可能性问题让他看到不一样的情况 信念 心态性问题例子 你想怎样 你感觉怎样 为什么还没做到 你认为现在的情况怎样 你认为你的员工表现如何 你不愿意和他沟通的原因是 你为什么不想再做下去 启发 可能性问题 是一种开拓思路 促进新发现的问题方式目的是以激发对方看到事件的另一面以至新的可能性是引发他为正面的信念作选择而迁善答案通常以 我会 我可以 我宁愿 我还有 开始如果对方还是犹疑不定 引导他看他想要的目标 切入点 当对方已经迁善 以挑战 激励性问题作出行动的宣告 启发 可能性问题例子 如果你是校长 你会如何处理类似的问题 除了这些方法 原因 还有什么可能性 对于这个问题 你还有什么新的想法 在以往的工作中 你会用什么其它方法去处理这问题 你尝试过用什么不同的方式跟你上司沟通过没有 挑战 激励性问题 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励对方作出在行动的承诺答案通常以 我会做 我要做到 开始他说完后 紧接着便要问他计划 成果性问题 挑战性 激励性问题例子 假如他还不愿意跟他沟通 你会怎么样做 既然你的目标达到80 你可以更快完成吗 如果这次合作成功 你会如何做 要成为学校最优秀的老师 你会做什么 计划 成果性问题 是在发问过程中的最后一步目的是确认对方的承诺及他是否清晰其计划能够创造成果注意对方回答的态度是否坚定而自信的如果不是 要再稳固他正面的信念 然后再问计划 成果性问题 计划 成果性问题例子 你会什么时候做 你会做到多少 你会做到什么 你想要的成果会在哪里出现 你会跟谁去完成你想要的成果 教练发问的比例 数据 事实性问题15 信念 心态性问题20 启发 可能性问题50 挑战 激励性问题5 计划 成果性问题10 开放性问题与封闭性问题 封闭性问题只要求作 是 或 不是 的回答用作确定对方明白你所表达或确定对方的意思在教练过程中比较少用开放性问题没有标准答案鼓励对方提出不同的观点促进探索可能性及启发思路 开放性问题与封闭性问题 开放性问题一般在开始教练时用到发问掌握对方的一些数据 资料和了解对方的现时实况 例子 1 这件事情的过程是怎样的 2 你对这件事情的看法是怎样的 3 你是如何看待他这个人的 4 事情发生在你身上 你会怎么做 教练发问 开放性 封闭性 资料 事实性问题 开放性信念 心态性问题 开放性启发 可能性问题 开放性挑战 激励性问题 开放性 封闭性计划 成果性问题 封闭性 发问的出发点 情绪容易被影响坚持自已的方向只有我的观点是对的没有可能性的存在输赢的关系引发对抗 保持中立的态度愿意探索新的方向容纳更多不同观点有可能性的存在共赢的关系引发创造 批判性 启发性 回应的目的 反映被教练者言行不一致的地方指出事实与对方个人的演绎 假设的分别让被教练者清晰目标与成果的差距让被教练者洞悉自己的固有信念 教练能力 回应 4种回应沉默批判建议强化 激励 4种回应 第一种 沉默定义 没有作出回应没有消息并不是好消息目的 保持现状影响 信心下降 长期 业绩退步 长期 在工作评价时令人吃惊造成偏执和不安 4种回应 第二种 批评 负面 定义 表明行为或结果不可取 没有达到标准目的 停止不可取的行为 结果影响 制造理由和责怪他人倾向于消除其它相关的行为员工自信心和自尊心下降导致逃避管理者和工作损害关系例子 小苏 你今天早晨开会表现很差 4种回应 第三种 建议定义 确认行为或结果是值得重视且通常具体说明在将来如何使它们具体化目的 修正或改变行为 提高业绩的结果影响 增加信心改善关系提高工作效率如 小苏 让我们在下一次职员会议前讨论一下举行高效率的会议指导方针 这样你会对过程更为熟悉 4种回应 第四种 强化 激励 定义 确认对方做到和做不到的地方在哪儿 为支持对方的目标达成提出高要求 达到或超过标准 目的 提高对被教练者要求 更有效地达到成果 影响 增加信心及自发能力更有创意提升表现加强行动力增加开展新工作或勇于表现的意愿例子 小苏 我注意到了你在今天的会议只是把计划说出来 但没有具体解释如何做到计划的步骤 我认为不够清楚 有效的回应 有事实根据突出重点中立平均实时嘉许对方的成果教练时回应以第四种回应最为有效 激励的目的 支持被教练者发掘自己的强项引发被教练者完成任务的动力嘉许被教练者已创造的成果加强自信去完成目标 激励的原则真诚具体 找准事实要点表达自己的看法 激励的原则 激励的练习 你们学校的一个学生考了50分 你见到他时 他显得垂头丧气地 你知道这时候如果批评他 只能让他更难受 甚至从此一蹶不振 为此你决定要给他些鼓励 好让他重新振作起来 这时你要对他说些什么呢 挑战的目的 让对方突破自己的限制强调更大的可能性要求对方比预料做得更好 挑战的方向 看到对方的可能性引发对方看到远景不要恐吓或质问对方要求卓越的表现和成果 教练步骤 1 理清目标 数据 事实性问题2 反映真相 信念 心态性问题启发 可能性问题3 心态改善 挑战 激励性问题4 行动计划 计划 成果性问题 完整教练练习 教练身心语 肢体语言脸部表情语言 教练与身体语言 教练 被教练者 说话内容声音身体语言 沟通的百分比 7 38 55 实时了解被教练者的内心感受设身处地代入被教练者的情绪和被教练者更有效建立信任的关系 教练与身体语言 1 面目表情 常见的身体语言 2 眼神 常见的身体语言 3 身体动作 常见的身体语言 优先思维风格 视觉型 VISUAL 听觉型 AUDIO 动觉型 感觉型 触觉型 KINETIC 视觉型 通过视觉取向的语言来辨别事物以电影的方式来思想 沟通和行动语速相当快感运用双手补充说话内容说话时环顾四周 常不正视与他交谈的人 视觉型 视觉想象 看见 视觉回忆 视觉型 缺点 过分依赖视觉信息不能容忍别人打断他的话对没有以图形出现的信息接收有困难 视觉型 优点 有能力看到整体的观点容易转移看到细节善于独立思考 听觉型 以语言形式传递的信息和指示作出反应通过声音 尤其是讲话 与外界互动例子 我听到你说的话 听起来它很适合我 再告诉我多一些 听觉型 以语言形式传递的信息和指示作出反应语速会跟随对象说话的速度较多运用提问 目的是重听对方说一遍根据自己曾听过并能记下的东西作决定不喜欢面对多种选择 听觉型 听觉想象 内心对话 听觉回忆 听觉型 缺点容易被强烈的或不和谐的噪声而分心可能有点武断对没有以言语交代的信息接收有困难 听觉型 优点 声音特别吸引人非常清楚意识到对方 言语 信息能够很精确地将听过的东西重复 动觉型 通过身体上及情绪上的感受接受讯息两种联系方式 内部动觉型和外部动觉型例子 我理解到你正在说的话 对此我感觉很好 动觉型 语言风格比其它两种风格稍慢对自己的感觉经常进行内部检查内部动觉型 过于内省而不敏感外部动觉型 容易受外界影响或情绪激动而失控 动觉型 知觉回忆 动觉型 缺点 对处理逻辑推理问题有困难应付高压时可能会发生问题依赖自己的 莽撞反应 可能导致失败不自知 动觉型 优点 能够很快速地感受到对方的情绪当能平衡内在和外在动觉时 能在商业谈判上发挥较大的成功 练习 向你的搭档叙说以下问题你的兴趣爱好是什么 原因是什么 描述你这方面最享受的一次经历 身心语教练要诀 视觉型 视觉型 有效 语速一致 能从表情 肢体语言去反映对方的情况 比较迅速去理清目标 提升 注意聆听 注意对方是否有抗拒你 视觉型 听觉型 有效 很快引导对方看到目标是什么 回应快提升 注意多听 说话速度要平均和注意语调要清晰及动听 视觉型 动觉型 有效 协助对方加快速度 注意有效性 与他的目标有关联 提醒他的情感与事件不要绕在一起 提升 以选择性问题让他回答 不要批评他或强压 会有反抗情绪 听觉型 视觉型 有效 有效听到对方的目标 能说出他目标做到会怎样 能引发对方说出如何做到目标的具体细节提升 不要说教 改听为问 多挑战及时挑战其行动 听觉型 听觉型 有效 用心聆听 如能有效发问 能让对方讲更深入及直入主题提升 多点提问 挖掘可能性 注意适当时候打断 不要只顾拿细节及数据 听觉型 动觉型 有效 耐心聆听 比较有效建立关系及体会他的情况提升 提醒目标对他的重要性 对方宣言行动 计划时 要注意他是否很坚定 动觉型 视觉型 有效 很快感受别人的情绪 清晰对方要迁善的地方 很容易接受对方的心态提升 直接 快 不要问他感