精益生产常用工具概述.docx

第二章 精益生产常用工具2.1 准时化生产（Just in Time, JIT）JIT是指在所需要的时候，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件、服务）的生产模式，通过加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低程度，提高企业的生产效益，其核心思想是消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间、地点，按按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”。JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、产品设计、产品选择、报告、保存、公务、材料运送等多方面，对物流、管理、财务、销售等企业活动提出了“准时”的要求，如表2-1所示。表2-1 JIT的基本要求序号要求详细说明1销售的准时要求要求在市场需求的供货时间内，组织货源、安排生产，按照订单或合同要求的品种 和数量销售、交付产品，以满足顾客的需求2物流的准时要求要求在需要的时间段内（一般为需要前的15-30分钟内）所有的产品按照需要的规格、规定的质量和数量，按规定的方式送到生产现场或指定的地点3管理的准时要求要求在管理过程中，按照管理的需要，遵照管理的规定收集、分析、处理、应用所需要的信息和数据，并作为指令来进行生产控制4财务的准时要求要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需要的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行需要为了保证JIT的顺利实施及实施效果，企业需要在观念、流程、团队合作、持续改进等企业运作方式进行全面的变革，如图2-1所示。2.1.1 JIT理念企业理念是所有其他原则的基石，管理决策应以长期理念为基础，且企业应该有一个优先于任何短期决策的目的的理念，使整个企业的动作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的，如企业将其目标定为为顾客、社会、经济创造价值；依靠、相信自己的能力，决定自己的命运，对自己的行为负起责任，保持、提高价值创造的能力。在JIT理念体系中至少应包含以下三个方面的核心理念：使命比赚钱更重要、顾客至上、杜绝浪费。图2-1 JIT模型图1、使命比赚钱更重要不少企业将企业利润最大化作为企业经营的目标，而且把短期获利作为企业运行绩效的重要考核目标，导致有时损害了企业的长期利益，甚至做出损害企业员工、顾客及社会利益的事情，这是企业的社会责任感缺少的现象。诚然，企业最终只有依靠不断获得才能在激烈的市场竞争中生存下来，而只一味注重企业的利益，缺乏社会责任感，也只能在短时期内存活，难以长久发展。据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9年，每年约100万家私营企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10内消亡，能够生存10年以上的企业只有10%，大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40%的企业在创业阶段就宣告破产，平均下来我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家企业破产。（注：出自全国工商联中国民营企业发展报告）惠普的创始人之一比尔休利特说过，“惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培养、发展忠诚的客户。”在顾客、员工、社会等多方面企业应该具有强烈的使命感。2、追求最高的顾客满意度顾客至上不论在制造、营销还是产品发展流程中，唯有把产品、服务或活动的实物、信息转化为顾客需要的东西才能创造价值。顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾客服务摆在第一位的思想，即树立以消费者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需，具体表现在以下几个方面：（1）不拒绝顾客的要求不能拒绝顾客的要求意味着对于顾客提出的任何正当、合理的要求，服务人员都应想方设法、尽最大努力去满足。在确实没有办法能满足顾客的要求之前，绝对不能简单地对顾客说“不”字。由于条件限制，不能用顾客要求的特定方式或对象满足顾客的需要，首先应当考虑能否用替代的方式和对象满足顾客的需要。遇到无法以顾客要求的特定对象或方式来满足顾客时，适当的反应不是简单地拒绝顾客，而是应委婉礼貌地向顾客提出建议，试着以另一种顾客可能接受的替代对象或方式去满足顾客的需要。事实上，人的同一种需求常常可以以不同的对象和不同的方式来满足的。当然，顾客的一切要求都应得到满足并不意味着服务人员必须满足顾客的所有要求，但至少服务人员应让顾客感觉到自己是愿意效劳的，是尽了最大努力的。如果尽了最大的努力，还是不能满足顾客的需求，从主观上讲，服务人员已经尽了职责，不存在任何过错。但即使这样，服务人员也应积极取得顾客的谅解。一个服务人员在任何情况下都应为不能满足顾客的需求而深感歉意。尽管并非顾客的任何需求都必须得到满足，但从“顾客的一切正常需求都应得到满足”的服务宗旨出发，当实际上不能满足顾客需求时，真诚地请求顾客的谅解是一个服务人员必须做的。如果服务人员觉得自己已尽了最大努力，因而对不能满足顾客需求这一个事实心安理得，那他的服务还是存在着欠缺，这样的服务人员也不能被称轰为优秀服务人员。（2）顾客的事是大家的事在顾客与服务组织的接触中，顾客所遭遇到的任何不方便和不愉快都会影响到顾客对服务质量的整体感知。或者说，服务单位在为顾客提供服务时，任何一个细微环节的差错或疏忽都会导致前功尽弃。因此，只有每一位员工都意识到顾客的事是大家的事，从而自觉地把顾客的事当作最重要的事来对待，才有可能为顾客提供令人满意的优质服务。正因为顾客的事是大家的事，每一个员工都有责任帮助顾客解决困难。满足顾客的需求、为顾客提供满意的服务是每一个员工应尽的义务。尽管服务人员在接待顾客上是互相分工的，但这并不意味着不属于自己职责范围内的事就可以不闻不问。相对于顾客而言，所有的服务人员都具有同样的职责，那就是帮助他们解决困难。当顾客向你提出了服务的要求，不管是否是你的分内之事，都应热情接待。如果你不能直接为顾客解决问题，你也应该帮他找到一个能够解决问题的人，或者帮他想出一个解决问题的办法，绝不能以“这事不归我管”为由对顾客一“推”了事，或毫无诚意地敷衍一番。为了确保服务人员对顾客的尽心尽责，有些服务组织在管理上实行首问责任制。但这种制度通常只能在顾客能够对遭遇到的不满意服务积极地向服务组织提出投诉的前提下才能有效地发挥对服务人员的监督和制约作用。但事实上，只有很少一部分顾客能在遭遇到的不满意服务时进行投诉。对于顾客来说，另找一家服务组织远比投诉来得省时省力。况且这种消极的制度制裁只能避免顾客的不满意，却不能保证服务人员为顾客提供满意的服务。因此，要提高服务人员的服务热情，使他们自觉地把顾客的事当作自己的事来对待，还有赖于服务人员高度的服务意识。（3）不给顾客带来任何不愉快服务人员在与顾客交往时，自始至终都应保持愉快、亲切的服务态度，任何时候都不应以生硬和冷漠的服务态度接待顾客，任何原因都不应成为服务人员发脾气、使性子、耍态度和失礼貌的理由。首先，服务人员不能因为个人的某些客观原因而降低服务的热情。每一个服务人员在自己的生活中总会遇上一些不如意的事情，在身体上也会出现身体不适或体力下降的时候，这些都会使服务人员的个人情绪受到一定的影响，从而在一定程度上影响服务人员的服务表现。但一个优秀的服务人员会以高度的服务精神克服这些个人的困难，不会让个人的情感性因素影响服务的热情、在服务中表现出冷漠和怠惰。其次，服务人员不能因顾客行为的不合适而使自己的情绪失控。无论顾客怎样表现，服务人员都应始终保持温和友好、彬彬有礼的态度，不能因顾客的无礼而在行为态度上表现出对顾客的气愤、不满，也不能以生硬、尖刻的言语顶撞或回敬顾客。（4）不干扰顾客在接受服务时有权要求自己的清静和自由不受干扰。如果顾客对服务的享用是以不断被打扰为代价的，那么，这种服务就失去了意义。因此，不干扰顾客或零度干扰应是服务提供者努力追求的一个服务目标。不干扰顾客，就要求服务人员尽量减少对顾客不必要的干扰。对顾客的干扰主要包括声音干扰和空间干扰。为了避免对顾客造成声音干扰，工作人员在工作期间应做到三轻：即交谈轻、走路轻和操作轻。为了避免对顾客造成空间干扰，工作人员不应随意出入属于顾客的空间。当顾客没有服务要求时，服务人员不应随意打扰顾客。应顾客要求为顾客提供其所需的服务而不得不打扰顾客时，也应先说声“对不起”。各种形式的上门服务都应在顾客方便的时间内进行，不能影响顾客的正常生活。不干扰顾客，就要求服务人员不应为自身的利益和目的对顾客造成干扰，即使是为了提高服务质量也不能成为干扰顾客的正当理由。很多服务单位为了了解顾客对服务工作的满意程度，采取各种方式收集顾客的意见，特别是对服务工作不满意的意见，以此作为提高服务水平的动力。其中最常见的方式是请顾客填写征求意见书或电话回访顾客。譬如商场请顾客对商场的服务进行全面的评估，诸如：售货员的礼貌、勤快和准确，付款处等待的时间，送货是否遵守预约日期，送货员的效率等项目；饭店在顾客用餐完毕时，请顾客对菜肴的味道、服务人员的态度做出评价等。从表面上看，服务组织的这种做法是一种为顾客着想的行为，但实际上是服务组织为自身的利益而对顾客自由的一种随意侵犯。因为，顾客作为消费者，有权要求获得最好的服务，但却没有帮助服务组织提高服务质量的义务。作为服务提供者永远不能因为自己的原因而对顾客造成妨碍。因此，服务单位为改进服务或确保服务的优质而必须与顾客进行沟通时，也应尽可能地减少对顾客的打扰。（5）不冒犯顾客服务人员与顾客之间的交往能否顺畅、愉快，在很大的程度上取决于服务人员是否懂得如何去保护顾客的自尊心。因此，服务人员在工作过程中，绝不能有任何损害客人自尊心的事。如果顾客对某些服务项目不太熟悉而表现得比较笨拙时，服务人员不应以优越者的身份告诉顾客应该怎么做，更不能因此嘲笑顾客；如果顾客的行为不符合公共场所的行为要求，应以温和的并略带歉意的语气去制止顾客，而不应对顾客进行厉声呵斥；如果顾客提出了不合理的要求，服务人员只能礼貌地予以拒绝，而不能因顾客的无理而失去对顾客应有的礼貌；如果顾客对服务表现出不满意，服务人员应虚心接受，不能为自己“据理力争”；如果因顾客的不配合，造成了工作的不便，也不能因此责怪、埋怨顾客；如果顾客行为偏激、情绪激动，服务人员不应“以牙还牙”，而应耐心地向顾客作解释；如果顾客有意为难服务人员，并表现出不友好的态度时，服务人员应表现出克制和忍耐，千万不能针锋相对。（6）顾客是上帝“顾客是上帝”最为生动形象地体现了顾客至上的服务原则。顾客之所以是上帝，因为顾客是企业的生存之本、发展之源。也就是说，顾客是我们的衣食父母，没有顾客的支持，一切都将无从谈起。因此，只有为顾客提供了令人满意的服务，服务组织和服务人员才有生存和发展的机会；也只有把最好的服务提供给顾客才能回报顾客的眷顾。正是从这个角度讲，顾客的需求、顾客的满意是至高无上的。由于顾客的需求是至高无上的，因此，服务人员在服务过程中应充分尊重顾客要求得到最好服务的权利。我们应该尽最大的努力为顾客提供最便利、最可靠(始终如一、准确无误)、最优质的服务。对顾客的需求做出最及时、最准确的反应，细心地关注和领会顾客的各种需要，处处为顾客的最大利益着想。如果发现在服务工作中出现了某些失误和不足，致使顾客的利益受损，服务人员不仅应主动诚恳地向顾客道歉，而且还应作出相应的补偿。总之，“为顾客着想，无论怎样都不过分”。由于顾客的满意是至高无上的，因此，服务人员在服务过程中应始终把顾客满意与否作为工作原则。服务工作的好坏由顾客说了算，顾客对服务工作的评价有最终的发言权。只有让顾客感到满意的服务才是真正优质的服务。为此，服务人员应时刻准备着接受顾客的挑剔，真诚地接受顾客的意见，并把顾客的意见作为改善服务的动力，对于顾客的批评、指责绝不争辩。“顾客总是对的”，因为，在服务工作中并不存在是非对错的问题，而只存在顾客是否得到了满意的服务的问题。由于我们的一切都是顾客给予的，因此，我们自始至终都应对顾客怀有一种感激之情。对于顾客给予服务工作的合作、认可和赞赏，服务人员应发自内心地表示感谢；当服务出现差错或疏忽，哪怕是很微小的，我们都应深感不安和歉意。在服务过程中，服务人员不仅要对顾客常常心存感激和歉意，而且还要学会及时表达自己对顾客的谢意和歉意。“谢谢”和“对不起”应当成为服务工作中的“常用词”。正因为我们感激顾客，我们没有理由不对顾客亲切、恭敬、殷勤、周到，无论怎样都应保持亲切愉快、热情周到的服务态度。顾客是上帝并不意味着我们是奴仆。因为，在现实生活中，我们每个人都是顾客，因而从这个角度讲，我们同样也是上帝。顾客是上帝也并不意味服务人员只有付出和牺牲。因为，人的情感总是相互的。当你给予顾客关心、理解和尊重时，往往同时也赢得了顾客的关心、理解和尊重。“敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒爱之。”如果你能让顾客觉得你是一个和蔼可亲的、富于人情味的人，你将会发现越来越多的顾客也都是一些和蔼可亲的、富于人情味的人。3、杜绝浪费为了降低成本，消除一切浪费情形JIT最终目的是通过降低成本提高效益，不仅从企业运营的角度来杜绝浪费，而且要不断培养节约文化，即使员工成为节约型员工、打造节约型企业、建立节约型社会。（1）节约型员工节约是领导的职责，其实领导的节约是大节约，也是员工的榜样，榜样的力量是无穷的，做节约型的员工，首先要有节约型的领导，在企业里常常可以看到，有很多节约型的员工，他们比领导做得好，领导需要关注他们，向他们学习！做节约型员工是个很好的话题和理念，节约是一种文化，是中国人的传统美德，也是当今企业必备的文化底蕴之一！（2）节约型企业节约型企业是按照“减量化、再利用、再循环”原则，在生产、经营各个环节中通过技术创新和管理创新不断提高资源利用率，以最小资源消耗、废弃物排放和环境代价实现可持续发展，实现经济、生态、社会效益相统一的现代经济组织；在生产、流通、消费等领域，通过采取法律、经济和行政等综合措施，提高资源利用率，以最少的资源消耗，获得最大的经济和社会收益。节约型企业要做到以下几点：树立节约的理念；加强企业成本管理；推动技术创新；正确处理企业经济效益与社会效益的关系。（3）节约型社会节约型社会是指在生产、流通、消费等领域，尽可能节约资源和减少资源消耗，并获得最大的经济和社会收益的社会形态。“节约”有两层涵义：一是杜绝浪费，即要求我们在经济运行中减少对资源消耗的浪费；二是在生产消费过程中，用尽可能少的资源、能源，创造相同的、甚至更多的财富。要看到，资源节约型社会以满足人们的生活需要为前提。离开这个前提，虽然资源节约了，但却是“不发展的社会”，这与科学发展观背道而驰。2.1.2 流程重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置、等待时间减少为零；正确的流程方式能产生优异的成果，只有流程成为稳定的、标准化的，才能实现持续改善。JIT在流程方面的要求包括：建立无间断操作流程、实施拉式生产、强调生产均衡化、强调及时生产、养成“自动化”习惯、标准化作业彻底化、推崇目视管理等。1、建立无间断操作流程流程导向型企业建立的诸如“一个流”的正确流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳产品品质的关键。流程时代真的来了。小米公司短短五年时间，取得销售收入743亿元，国内手机市场老大，估值远超经营三十多年的联想。凭什么？一致的回答是商业模式创新？什么是商业模式？商业模式的内核心是什么？不就是企业的价值链条吗？不就是行业价值链条吗？不就是高阶流程么？都说互联网+，互联网+的本质是什么？我认为是客户时代的到来，是价值时代的到来，是聚焦价值创造，消灭一切不增值环节，比如利用信息不对等挣钱的中间环节。我们静思一下，这不就是流程时代典型特点吗？雷军说，“不能用战术勤奋来掩盖战略的懒惰，不能用活动的高效来掩盖模式的落后，不能用执行的勤奋来掩盖设计的弱智，不能用人员的优秀来掩盖流程的低能”。建立流程型企业就需要对企业进行业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR），BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。“一个流”生产，即各工序只胡一个工作在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。“一个流”生产要以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消防的安全体系、基于“5S”现场管理思想形成文明生产环境，且要遵循以下原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。“一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。表2-2 “一个流”生产的实施要点序号要求详细说明1单件流动使产品生产的工序做到几乎同步进行，实现单件生产、单件流动，避免以批量方式进行生产，使工序间在制品数量接近于零2按加工顺序布置设备尽量减少“孤岛”设备，即尽量避免出现“加工过程中中间产品需要花费较多时间、人力才能搬运到下一道工序”的现象。放弃按设备类型排列设备的布局方式，代以按加工顺序进行排列3按节拍生产严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度”，使整个生产过程顺畅4站立式走动作业现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站立走动作业提高工作效率5培养多能工工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升员工素质6使用小型设备在不影响生产前提下，小型、便宜的设备相比大型设备要好，投资少灵活性高7“U”型生产线布置有利于减少时间、搬运浪费，提高效率8生产同步化为每个岗位、每个工序都提供作业指导书，实行作业标准化2、实施拉式生产推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应付需求量变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式生产也称牵引式生产，其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种动作方式的供应链系统库存量较低。制造商推动式生产管理模型实际上是制造商决定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实信息。所以在大多数情况下，产品的生产并非取决于真实的顾客需求，而是制造商根据自己的长处、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在一定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不协调问题。拉式生产方式是以生产看板、传递看板的看板管理方式实现。3、强调生产均衡化杜绝浪费只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3，避免员工与设备的工作负荷过生、避免生产安排的不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。生产均衡化是“适时适量”的一个基础，通过设备通用化和作业标准化来展开。传统生产排程通常使用分段生产的方式，按先后顺序生产，如表2-3所示情况，导致产品库存时间长、机会损失增加。而在JIT中均衡化生产的排程如表2-4所示，而每种产品生产的数量均由订单决定，生产线的布置转为垂直布置方式如图2-2所示。表2-3 传统生产排程表2-4 均衡化生产排程图2-2 设备布置4、强调及时生产具体的讲，就是在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。基本观点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产效率，这贯穿于成功的执行为生产最终产品所需要的所有活动中。丰田公司关于JIT系统的定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料”，实现的手段是采用“看板”管理的方式。看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。国内有很多企业都在推行MRP失败的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP，如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。（1）看板管理系统包含制造执行系统（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和设备运行状态看板管理设备运行状态可以在生产数据采集和状态管理系统（Manufacturing Data Collection & Status Management, MDC)直接查找，故又称MDC看板。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。（2）看板管理的意义传递现场的生产信息，统一思想。从看板中及时了解现场的生产信息、掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏以及信息传递不及时、信息传递错误等现象。针对生产过程中出现的问题，生产人员提出的意见或建议也可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。绩效考核的公平化、透明化.通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。保证生产现场作业秩序，提升公司形象。现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。（3）看板类型三角形看板，主要为“5S”管理服务，主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。设备看板，可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。生产管理看板，包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。工序管理看板，主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。在制品看板（Production Card），包括工序内看板和信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）；领取看板（Withdrawal Card）包括工序间看板和对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。 图2-3 工作区域看板 图2-4 劳保看板 图2-5 设备看板 图2-6 运输线路标识图2-7 安全警示看板 图2-8 取货看板图2-9 生产指令看板（4）看板功能作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的看板经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。工作指令。生产及运送工作指令是看板最基本的机能。生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。防止过量生产。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。目视管理。看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。5、养成“自动化”习惯“自动化”与“准时生产”是丰田生产方式的两大支柱，在TPS中“自动化”并不是一般意义的自动化，是“带人字旁的自动化”。在生产工序之外的质检员进行的是没有附加值的作业，不能提高生产率而只能增加成本，同时质检员对制造工序、产品质量等的信息反馈也需要花费时间，从而导致从发现问题开始在相当一段时间里继续生产不合格产品。而要在最大限度地减少质检员同时保证产品质量，必须让制造人员和制造工序承担质量管理的职责，即作业人员和制造工序均实现“自动化”以确保产品高品质。制造工序的“自动化”就是“装有自动停车装置的机械”在探测到异常时自动使机器停止运转，而同时授权给操作员让其按下按钮或拉动绳索（andon cord）停止整条生产线或者相关工作站的作业，以第一时间解决问题；随着人工智能的发展，使用机器人建立柔性生产线（Flexible Machining System, FMS）。6、标准化作业（Standard Operation Procedure, SOP）彻底化所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子：改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。制订标准化作业的三个要素：周期时间（完成一个工序所需的必要的全部时间）、作业程序（将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作）、标准手头存活量（维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存）。一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：（1）目标指向。标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。（2）显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。（3）准确。要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。（4）数量化-具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。（5）现实，标准必须是现实的，即可操作的。（6）修订，标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映，且永远不会有十全十美的标准。做SOP的方式可能由于基本不同的管理模式和管理方式，会有一定的区别，但大体上包含以下步骤：（1）先做流程和程序。按照公司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。（2）确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。（3）套用公司模板，制定SOP。在这些问题都搞清楚的前提下，可以着手编写SOP了。按照公司的模板在编写SOP时，不要改动模板上的设置；对于一些SOP，可能除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。（4）用心去做，才能把SOP做好。由于编写SOP本身是一个比较繁杂的工作，往往很容易让人产生枯燥感觉，但SOP这项工作对于公司来说又非常重要，公司在这方面也准备进行必要的投放，特别是从时间用2到3年的时间来保证，因此我们必然用心去做，否则不会取得真正好的效果，甚至走到形式主义的负面去了。正像一位劳模所说，“认真做事只能把事情作对，用心做事才能把事情做好”，并用这句话和大家共勉。7、推崇目视管理使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下或者状况是否发生异常；避免因使用计算机而使员工的注意力从工作场所移开；设计简单的视觉系统，将其安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉动制度；尽可能把报告缩减到一页，即使是最重要的财务决策报告。以上均是TPS中对目视管理的要求。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。即目视管理的目的可以概括为：视觉化，大家都看得见；公开化，自主管理，控制；普通化，员工、领导、同事相互交流。（1）目视管理的原则激励原则，目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用；标准化原则，目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆；群众性原则，目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持；实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。（2）目视管理实施要点异常方面，无论是谁都能判明是好是坏（异常）；精度方面，能迅速判断，精度高；结果方面，判断结果不会因人而异；人员方面（作业员），可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出“谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练”。机器方面，附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见；材料方面，将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。方法，督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置；测量，量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。另外，现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。（3）目视管理类别红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战；看板，用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。信号灯，在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类包括：发音信号灯（适用于物料请求通知）、异常信号灯（用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线）、运转指示灯（检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况）、进度灯；操作流程，是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业；反面教材，是结合现物和柏拉图（在解决问题流程时提出，在完成鱼骨图分析及资料搜集后，要使用次数分布技术，区分“少数重点因素”和“大量微细因素”）的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果；提醒板，用于防止遗漏；区域线，是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理；警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中；告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容；生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。2.1.3 团队合作1、在公司内部培育领导者把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，并让他们能教导其他员工；不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好人际关系技巧，领导者应是公司理念与做事方法的模范；一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。在丰田公司中，领导者的个人领导风格显著不同，却没有一位领导者偏离TPS的理念与原则，都坚持、彻底理解TPS的理念与原则，向部下传输TPS的管理模式，丰田公司作用领导的重要原则是领导者必须长久致力于支持公司文化以创造学习型组织氛围。所以丰田公司宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘“空降兵”。2、注重员工教育TPS的核心是人员，注重培养出杰出人才与团队是事业成败的关键，而这需要创造稳定的企业文化，使企业的价值观与信念在员工中得以普及、延续下去。对于企业来讲，“产品制造”归要到底并不是机器制造产品，而是“人在制造”产品；完成产品的加工的前提是需要有能够制造产品的团队。员工培训与教育在培育和形成共同的企业价值观、增强凝聚力、提升员工技术和能力水准、激励员工工作积极性、建立学习型组织等方面具有重要的作用，很多企业重视员工教育并建立了企业内训的组织，如丰田公司的丰田学院、富士康的IE学院，还有的企业求助于公司以外的教育机构、咨询公司、员工拓展训练企业等，也有些企业鼓励员工在职深造，如有些企业与知名大学合作定向培养在职研究生、鼓励员工参加大学的短期培训班等。3、作业改善中尊重人格要实施、持续推行精益生产，必须要尊重员工、调动员工的积极性，这就需要精准生产推行组织认真听取员工的心声、建议，在企业文化中建立起“尊重人格”的文化。合理化建议制度能够让员工感受到他们受到企业、上级的认可，对企业产生忠诚心及归属感。合理化建议制度又称为奖励建议制度、改善提案制度、创造性思考制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，深受企业组织的青睐。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广。在实施合理化建议制度时应注意以下几个方面的问题：（1）赋予作业人员有价值的工作改善活动的目标是用以前一样的劳动量增加有附加值的实质性作业，而不是简单地强化作业人员的劳动。简单地强化作业人员的劳动、消减作业人员的人数，就缺少了对作业人员的人格尊重。（2）把人的能量与有效作业结合起来员工只有真正感觉到自己的岗位很重要、自己的工作有价值，才会主动、积极地保持高涨的士气去工作，认真地履行自己的工作职责。（3）作业人员和监督人员要建立起信赖关系监督人员要迅速、有效地对待作业人员的抱怨，作业人员就会对监督人员产生信任，并感觉到自己在作业改善中发挥着作用。4、培养员工成为“多能工”在不断改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可以精简许多，而精简的空间可以灵活地运用起来；同时人员也如生产空间一样，通过鼓励员工成为“多能工”，就可以将固定在某些工序上的员工转变成“活人、活空间”。即为了适应需求的变化，使作业现场的作业人数具有灵活性，需要实施“少人化”的管理，在生产需求产生变化的时候变更作业现场的作业人员人数。工厂在人员配置上一般采用定员制，即对于某组设备，即使生产量减少了，也仍然需要相同数量的作业人员操作这些设备进行正常生产。但是在多品种、少批量短交货期的买方市场中，生产量的变化是很频繁的，因此，无论是生产量的增加或者减少，根据生产量的变化而合理地调配人力都是十分重要的。精益生产方式就是基于这种思想，打破以往的定员制，当生产量减少时可以减少人员，当生产量增加时增加人员，这种在不降低生产效率前提下，根据必要生产数量对作业人员作弹性调整，使作业人员满负荷工作，以节省人员，称为少人化。可见，少人化的目标是：根据生产数星的变化增减人员；进一步把改善与效果相联系，使人员处于没有等待的作业状态，以实现准时化。实施少人化具有如下优点：（1）降低成本如今的大多数市场是买方市场，产品的价格是由市场行情所决定的，工厂自身并不能左右它。因此，为了获取利润，管理人员面临的提高劳动生产率、降低人事成本的压力比以往任何时候都要大。降低人事费用有两条途：直接削减员工工资、奖金与福利；用更少的人去完成市场需求量，即少人化制造。例如，某条生产线日生产任务1000个，需要8名作业人员，如果这条生产线的生产任务降至500个，则作业人数应相应地减少到4人。由于用更少的人员完成了市场需求的生产量，节省了人员工资、奖金与福利的支出，而且，节省部分的金额所占人事费用总额的比例相当大，降低成本的效果非常显著。（2）提高劳动生产率劳动生产率是指每个工人平均一天的生产量，即总生产量除以总人数。靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易，在卖方市场大批量生产方式下，提高生产量是提高生产率的最佳方法。但是在买方市场多品种少批量的生产方式下，生产量是由市场来决定的，生产率的提高只能靠减少人数即实施少人化来获得。即使生产量没有发生变化，通过作业改善减少作业人员，也可以提高劳动生产率，从而降低成本。图2-10 少人化管理多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。现在企业中对多能工多采用“技能评价四分法”来反映多能工的业务水平。（1）“技能评价四分法”技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级，如图2-11所示。图 2-11技能评价四分法四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能。四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。对于个人而言，根据技能评价四分法、结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。图2-12 多能工看板（2）多能工培训多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种。通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。多能工训练的具体实施如图2-13所示。图2-13 多能工推进办法单元生产线的多能工培养首先要掌握目前作业人员的技能现状，并针对现状制定出相应的多能工训练计划表。而多能工训练计划表需要有相应的作业标准用以判断、对比相应的作业熟练程度，同时要考虑工作难易程度及指导员的时间分配。训练环境的准备包括以下内容：确保训练时间和工数；准备小型训练场地；选择指导员；制定规范的训练方