【精品】720°绩效管理绩效管理体系设计和应用【非常好的一份专业资料，参考价值极大】

1 720 绩效管理绩效管理 体系设计和应用 2 本次课程规划的特色之处 五 个 基本要素 学以致用与吸收转换的“培训效果追踪系统” 以学员为中心 知识单 操作单 工作单 案例单 课业单 5个基本要素对教材缺一不可 现场课程效果与学以致用效果相结合 后续沙龙研讨 学以致用 531计划 3 绩效管理为什么做不好 4 许多企业存在这样的 症状 ： 经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来 ,发现有些岗位成员难以胜任 ,想短时间内培养人才 ,却苦于找不到方法； 有了考核体系 ,可是指标难以量化 ,绩效考核难以坚持到底； 过分强调绩效管理手段 ,忽视考核目的 ； 绩效管理与激励机制脱节 ,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦 ； 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要 10年才完成 5 ？ 根 源 是 什 么 业绩管理的方法不对！ 体系不健全，运作不科学！ 6 那么，什么是科学的做法呢？ 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理； 7 因此，我们可以这么来总结 没有考核评价，就等于没有管理。 绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。 8 素质模型与任职资格系统 考核标准系统 经营计划系统 绩效评估 薪酬激励系统 员工发展系统 所在 所得 7200绩效管理模型 反馈与改进系统 9 操作模块 ： 经营计划系统 步骤 1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤 2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总 10 要点： 1. 年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的； 2. 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。 11 自上而下： 分解初定目标 自下而上： 确定目标，提出行动方案 研讨 上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段 战略调整与年度经营目标确立 计划制定前周期性工作 跟踪考核 ， 修正目标 行动方案 中体现切 实可行的 预算 12 年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。 年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整 诠 释 诠 释 目的：制订年度经营大纲 主要依据：“十五”规划 部门 /人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与 方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右 目的：制订月综合计划 主要依据：年度经营大纲和市场需求预测 部门 /人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与 方式：正式会议，持续时间一天左右 目的：进行日常计划的实际调整 主要依据：实际业务需求 部门 /人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人 方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式 企业发展部 13 举例 综合管理部主任业绩管理合同 14 经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程 ! 我们可以这么认为 : 15 案例分享 朗能电器的 “ 滚动式 ” 目标计划 交不出作业，就得想方设法。 16 素质模型与任职资格系统 考核标准系统 经营计划系统 绩效评估 薪酬激励系统 员工发展系统 输入 产出 7200绩效管理模型 反馈与改进系统 17 操作模块 ： 岗位素质模型与任职资格系统 步骤 1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤 2：明确完成目标任务中的任职资格。 18 要点： 1. 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分； 2. 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做； 3. 形成 XX企业岗位素质模型评价系统 及 XX企业岗位工作描述系统 19 举例 -总经理秘书任职资格与胜任能力模型 20 21 0918273645546372819099文书知识行政管理知识公共关系学知识信息传递及处理能力时间管理能力应变能力责任心服从性执行力职位胜任素质模型职位承担人素质模型晋升素质模型22 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 公司核心 能力 对员工 素质的要求 能力素质库 能力素质管 理 能力素质 模型 23 能力素质 是可以 推动战略的实现，以保证 人力资源的 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 因此 ,一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识 : 24 胜任能力模型在人力资源开发中的位置 : 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 个人能力模型 25 如何从业绩管理中检查素质缺失 ？ 案例分享 一个销售总监的工作缺失 26 素质模型与任职资格系统 考核标准系统 经营计划系统 绩效评估 薪酬激励系统 员工发展系统 输入 产出 7200绩效管理模型 反馈与改进系统 27 步骤 1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略； 步骤 2：尽量用量化的方式表述关键业绩（ KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标； 步骤 3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。 操作模块 ： 考核标准系统 28 素质模型与任职资格系统 量化考核系统 经营计划系统 绩效评估 薪酬激励系统 员工发展系统 所在 所得 今天的话题：绩效管理中最头痛的问题 -如何量化？ 反馈与改进系统 29 为什么要量化管理 30 好处 : 1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度 ,有利于自我管理与自我激励； 3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。 31 10 种量化技术 : 统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化 32 1统计结果量化 定义 : 按照完成任务后的状况 , 表现事态发展水平的一种计量方法。 33 练习 人力资源管理诊断检查表 的运用 用统计量化技术盘点工作成果 34 特点 : 直接给出结果的分值； 引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。 35 启示 * 绩效管理中要注意 起点 的客观状况。 * 绩效管理就是 修齐补平 的过程。 36 2达标率量化 按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法。 定义 : 37 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成率 每月 100% 1.销售回款完成率=实际回款金额 /计划回款金额 权重 50% 15分 W=X*50%+Y*50% X为销售回 款完成率 ， Y为销售 应收款完成率 ， W为 销售计划完成率 财务部记录 1.保证完成销售回款任务 2.保证一定的期货合同执行率 举例 38 通过计算直接给出结果的分值； 体现人们对于追求百分比的惯性思维。 特点 : 39 3分段赋值量化 按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法。 定义 : 40 KPI 考核周 期 考核 标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新产品经销率 每月 85%=Y86 新产品经销率 Y=综合销售量 /综合生产量 *100% 25分 92%=Y 40分 89%=Y92% 36分 86%=Y89% 28分 85%=Y86 % 25分 82%=Y85% 22分 79%=Y82% 20分 Y79% 0分 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 举例 41 通过对应区域直接找出结果的分值； 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。 特点 : 42 4余额控制量化 是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。 定义 : 43 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务：余额 350万元 实际完成：余额 1050万元 权重： 8分 该项考核得分公式： 得分 = -8分 次项考核分失去 16分 第 1个月 44 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务：余额 350万元 实际完成：余额 700万元 权重： 8分 该项考核得分公式： 得分 = 0分 次项考核分失去 8分 第 2个月 45 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务：余额 350万元 实际完成：余额 350万元 权重： 8分 该项考核得分公式： 得分 = 8分 次项考核分失去 8分 第 3个月 46 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务：余额 50万元 实际完成：余额 30万元 权重： 8分 该项考核得分公式： 得分 = =11.2分 次项考核分已奖励 3.2分 第 4个月 47 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务：余额 10万元 实际完成： -10万元 (多收了 10万客户的定金 ) 权重： 8分 该项考核得分公式： 得分 = 24分 次项考核分已奖励 16分 第 5个月 48 年度行政事务工作计划表 进度（月份） 事项 49 通过因果关系的特定公式计算结果的分值； 体现对与事态控制有时是要支付 “ 激励成本 ”的。 特点 : 50 5进度量化 完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。 定义 : 51 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息 来源 考核 目的 发票业务 正确的保管与开具 每月 每月出错率为零 出错率 =错误数 /当月所有发票数 错误指非原则性错误 ， 虚开、 假报等原则性错误除外 20分 50分 增殖税票 W=0 20分 0W 1% 18分 1%W 2% 16分 2%3% 0分 核算组长日常抽查及月报表 保证发票业务的