《XX集团公司人力资源规（三年：2009-2011）》【绝版经典，实战精华版，路过别错过】

第 1 页 共 132 页 XX 集团公司 人力资源规（三年 :2009-2011） 第 2 页 共 132 页 目 录 引言 . 6 人才规划主要结论 . 9 1、人才范围说 明 . 9 2、中层管理人员 . 9 3、技术人才 . 10 4、核心职能人才 . 11 5、 2009-2011 年人员补充计划 . 13 第一部分 高层人才规划报告 . 17 1.1 高层人才范围确定 . 17 1.2 高层管理人员规划 . 17 1.2.1 总量 . 17 1.2.2 人才储备计划和紧急继任 . 17 1.3 中 层管理人员 . 22 1.3.1 现状：总量与结构 . 22 1.3.2 各部门人才储备与继任计划 . 24 1、技术研发部 . 24 2、制造技术部 . 28 3、生产制造部 . 29 4、制造工程部 . 31 5、质量控制部 . 32 6、物资部 . 34 7、仓储中心 . 36 8、总装厂 . 38 9、结构件厂 . 40 10、桥箱厂 . 41 11、薄板件分公司 . 44 12、液压件分公司 . 46 13、热处理厂 . 47 14、动力厂 . 48 15、工模具厂 . 50 16、销售分公司 . 51 第 3 页 共 132 页 17、进出口分公司 . 53 18、发展规划部 . 55 19、财务部 . 57 20、人事劳动部 . 58 21、信息技术部 . 59 22、秘书处 . 61 23、办公室 . 62 24、武装保卫部 . 63 25、党委工作部 . 65 26、监察室 . 66 27、工会 . 67 28、挖掘机分公司 . 68 29、路面机械分公司 . 70 第二部分 技术人才规划报告 . 72 2.1 技术研发部技术人员规划 . 72 2.1.1 现状：总量与结构 . 72 2.1.2 人力资源需求调查结果 . 73 2.1.3 总量目标与结构优化目标 . 76 2.1.4 人才缺口与补充计划 . 77 2.2 制造技术部技术人员规划 . 77 2.2.1 现状：总量与结构 . 77 2.2.2 人力资源需求调查结果 . 78 2.2.3 总量目标与结构优化目标 . 79 2.2.4 人才缺口与补充计划 . 80 第三部分 职能人才规划报告 . 82 3.1 销售分公司规划 . 82 3.1.1 现状：总量与结构 . 82 3.1.2 人力资源需求调查结果 . 82 3.1.3 总量目标与结构优化目标 . 84 3.1.4 人才缺口与补充计划 . 86 3.2 进出口分公司规划 . 86 3.2.1 现状：总量与结构 . 86 3.2.2 人力资源需求调查结果 . 87 3.2.3 总量目标与结构优化目标 . 89 3.2.4 人才缺口与补充计划 . 90 3.3 发展规划部规划 . 91 第 4 页 共 132 页 3.3.1 现状：总量与结构 . 91 3.3.2 人力资源需求调查结果 . 91 3.3.3 总量目标与结构优化目标 . 93 3.3.4 人才缺口与补充计划 . 94 3.4 人事劳动部规划 . 94 3.4.1 现状：总量与结构 . 94 3.4.2 人力资源需求调查结果 . 95 3.4.3 总量目标与结构优化目标 . 96 3.4.4 人 才缺口与补充计划 . 98 3.5 财务部规划 . 98 3.5.1 现状：总量与结构 . 98 3.5.2 人力资源需求调查结果 . 99 3.5.3 总量目标与结构优化目标 . 101 3.5.4 人才缺口与补充计划 . 102 3.6 物资部规划 . 102 3.6.1 现状：总量与结构 . 103 3.6.2 人力资源需求调查结果 . 103 3.6.3 总量目标与结构优化目标 . 105 3.6.4 人才缺口与补充计划 . 106 3.7 生产制造部规划 . 106 3.7.1 现状：总量与结构 . 106 3.7.2 人力资源需求调查结果 . 107 3.7.3 总量目标与结构优化目标 . 108 3.7.4 人才缺口与补充计划 . 109 3.8 信息技术部规划 . 110 3.8.1 现状：总量与结构 . 110 3.8.2 人力资源需求调查结果 . 110 3.8.3 总量目标与结构优化目标 . 111 3.8.4 人才缺口与补充计划 . 113 3.9 质量控制部规划 . 113 3.9.1 现状：总量 与结构 . 113 3.9.2 人力资源需求调查结果 . 114 3.9.3 总量目标与结构优化目标 . 115 3.9.4 人才缺口与补充计划 . 116 附录一： XX 集团公司 人力资源总体状况（正式员工） . 118 附录二：其余各部门的人力资源需求调查结果（配置原则和需求情况） . 121 第 5 页 共 132 页 4.1 制造工程部 . 121 4.2 仓储中心 . 121 4.3 总装厂 . 122 4.4 桥箱厂 . 123 4.5 薄板件分公司 . 124 4.6 液压件分公司 . 124 4.7 热处理厂 . 125 4.8 动力厂 . 126 4.9 工模具厂 . 126 4.10 秘书处 . 127 4.11 办公室 . 128 4.12 武装保卫部 . 128 4.13 党委工作部 . 129 4.14 监察室 . 130 4.15 工会 . 130 4.16 挖掘机分公司 . 131 4.17 路面机械分公司 . 132 第 6 页 共 132 页 引言 人才规划报告系 XX 集团公司 公司（ 以下简称“ XX 集团公司 ”）委托 新华信 管理顾问公司（以下简称“ 新华信 ”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一，与 XX 集团公司人力资源战略报告、 XX 集团公司 人力资源管理提升行动规划报告共同构成了 XX 集团公司 人力资源战略规划。 在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈和座谈会， 新华信 项目小组分析找出了 XX 集团公司 人力资源管理存在的六方面问题： 1、 人才标准模糊； 2、 职位描述不清晰不准确； 3、 有绩效考核无绩效管理； 4、 薪酬结构和水平不合理； 5、 招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队； 6、 缺乏有效的淘汰机制。 在人力资源 战略中， 新华信 项目小组确定了 2009-2011 年人力资源战略目标： 1、 一个提高：提高员工满意度； 2、 一个控制：控制员工总量； 3、 一个促进：促进人员合理流动； 4、 四个优化：优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管理人员年龄结构。 上述目标分三年逐步实现： 图 0-1： 2009-2011 年人力资源战略目标 为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业发展计划 ，主要以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬，人才的获取主要是依靠自主培养和储备，外部招募作为有益的补充，有计划地开发和提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势，适度的流动性，建立以员工认同为基础的企业文化。 从企业生命周期看， XX 集团公司 处于快速增长的阶段，对于技术、管理、销售和市场人才需求很大，这些人才在外部市场处于供不应求状态。外部招聘不确定性高，且成本也很高，只能是一种有益的补充。目前 XX 集团公司 对上述各类人才的获取，主要是依靠自我培养，培养周期第 3步 (11年以后 ) 八 . 优化学历结构 七 . 员工总量控制 第 1步 (09年 ) 六 . 提高员工满意度 五 . 优化中基层知识结构 四 . 优化职能结构 第 2步 (10年 ) 三 . 优化中基层年龄结构 二 . 达成淘汰率目标 一 . 促进人员合理流动 第 7 页 共 132 页 很长，成材率不高，在逐步进行有目的有计划 培养提高成材率的同时，适当增加培养对象数量以确保有足够的人才。在对 XX 集团公司 人力资源投资回报的分析中可以看到， XX 集团公司 目前人力资源投入的回报很高，加大对上述人才培养的投入可以获得较大回报。因此， XX 集团公司人力资源规划的目的是以满足快速增长的需要为首要目的，包括适度增加基层管理人员、技术人员、销售人员的岗位数量（但对其他在劳动力市场容易获得的人员，则要进行严格控制），同时加大培训投入。 新华信 项目小组分析了 XX 集团公司 人力资源内部需求情况，内外部供给情况，进行了供求均衡分析，从而明确了 2009-2011 年 XX 集团公司 人力资源配置的原则和能力提升的方向，以指导人力资源规划： 1、 行政人员：通过针对性培训进行结构优化，适当增加战略管理、人力资源管理和财务管理等核心辅助职能的岗位数量，以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求； 2、 技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现，满足公司新业务拓展的需要； 3、 生产人员：适当减少生产人员岗位数量，尤其是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生产技能的培训， 提高员工满意度，进一步提升员工生产率； 4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时销售模式逐步向专家销售型转变，对销售人员的数量和质量都有提高的要求； 5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对公司财务管理能力提出了更高的要求，因此，需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力，同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。 为落实人力资源战略，需要从人才规划和人力资源管理两个方面着手。在人力资源管理提升规划报告中，分 别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了 2009-2011 年中需要采取的一系列行动，以逐步提升 XX 集团公司 人力资源管理能力，实现人力资源管理从事务型到专业服务型，最后到战略导向型的转变，提高人力资源的使用效率和效益，从人力资源的高效使用上保障 XX 集团公司 2004-2010 年公司战略目标的达成。 在人才规划报告中，根据价值创造各环节的不同重要程度，根据 XX 集团公司 人力资源战略中确定的人力资源战略目标和人力资源配置的原则，分别对高层人才、技术人才和职能人才这 三类核心人力资源进行了规划，动态确定了 2009-2011 年上述各类人才数量和质量的需求变化情况。具体包括高层管理人员人才储备计划和紧急继任计划；中层管理人员人才储备和继任计划；与技术人才和职能人才相关的技术研发部、制造技术部、生产制造部等 11 个关键部门 2009-2011 年的人力资源规划，分别从现状（总量与结构）分析入手，通过分析 2009-2011 年配置原则和人员需求状况，确定 2009-2011 年各部门的总量和结构目标，并确定人才补充计划。 本报告在形成过程中，主要采取了自下而上和自上而下的方法，即 首先通过向全体中层管理人员发放 2009-2011 年配置原则调查表和人力资源需求调查表，然后对全体中层管理人员进行深度访谈，经过充分的讨论确定配置原则和人员需求，最后，与各管领导进行了充分讨论，最后确定人才储备和继任计划，以及关键部门的人力资源规划。 作为本报告的其他成果，我们在附录中分别提供 XX 集团公司 全体正式员工现状、其他部门第 8 页 共 132 页 配置原则和需求调查结果，以及与人才储备配套的人才技术调查表，供人事劳动部在今后的人资源管理工作中参考 第 9 页 共 132 页 人才规划主要 结论 1、人才范围说明 1）高层人才 高层管理人员的每一个决策都关系到企业的生存和发展，对企业的贡献最大，因此，高层管理人员是企业最高级的人才，也是企业最重要的财富。 中层管理人员是企业管理实践的中坚力量，也是高层管理人员培养的摇篮，其决策和行动直接关系到高层管理人员的决策和理念是否能够在实践中得到体现和落实，因此，中层管理人员也是企业的高层人才。 2）技术人才 从价值创造活动的角度看，我们在本报告中，仅将真正参与价值创造核心活动之一的研究与开发环节的工程技术人员作为技术人才加以规划。研究与开发包括产品和 工艺的研究与开发，因此， XX 集团公司 的技术人才规划的范围是技术研发部和制造技术部中的工程技术人员。 3）职能人才 企业价值创造活动中的核心活动和涉及企业资源的获取与配置的关键辅助职能是企业最重要的核心职能，包括研究与开发、生产管理、质量管理、物资保障、市场与销售、财务管理、人力资源管理、信息（知识）管理、战略管理。职能人才规划涉及的部门有：销售分公司，进出口分公司，发展规划部，财务部，人事劳动部，生产制造部，物资部，信息技术部和质量控制部。 2、中层管理人员 问题： （ 1） 年龄结构不合理。中层管理人员年龄结构 偏大，导致中层管理团队创新不足； （ 2） 学历结构不合理。学历代表着学习能力和知识基础，学历结构偏低会导致整个中层管理团队学习能力不足； （ 3） 知识结构不合理。中层管理人员的专业背景主要是技术，缺乏管理知识和管理技巧，知识结构不合理。导致一方面管理效率不高，另一方面，缺乏系统性思维，习惯于关注某个部分的效率，而忽视了整个组织的效率。 中层管理人员人才储备与继任的问题： （ 1） 基层管理人员储备数量不足。中层管理人员的培养和成长周期很长，至少要 10 年时间，成材率不高，如果没有足够数量的基层管理人员，难以保证将来有足够的中层管理人员继任者； （ 2） 从年龄结构看，目前基层管理人员接替能力比较弱。目前基层管理人员的年龄结构与中层管理人员年龄结构未形成相应的接替继任关系，缺乏年轻基层管理人员； （ 3） 基层管理人员学历结构有待提高。目前的基层管理人员专科以下人员占 56%，现有人员的晋升难以对中层管理人员学历结构优化产生明显作用。虽然少数基层管理岗位的确不需要太高学历，但从整个公司人才储备的角度，必须考虑增大本科以上人员数量； （ 4） 目前大部分中层管理人员缺乏有效继任者。只有不到 1/5 的中层管理人员（包括正职和副职）拥有有效继任者，即可以短期内（ 1 年内）接替，其 他的至少需要 1 年以上时间才可第 10 页 共 132 页 以培养出有效继任者，甚至还有相当的中层管理人员根本没有继任者。 建议： （ 1） 逐步提拔年轻的高学历基层管理人员到中层管理人员岗位。通过淘汰和退休后的人员补充，逐步优化中层管理人员的年龄结构和学历结构； （ 2） 对中层管理人员进行系统的管理知识和技术知识培训。通过系统培训，补充管理知识，提高管理能力，以帮助中层管理人员能够跟上企业发展的需要； （ 3） 增加基层管理人员岗位数量。对于重要的中层管理人员岗位，建议至少考虑按基层管理人员与中层管理人员 2： 1 的比例设置； （ 4） 加大对基层管理人员培训的投入，进行系统性 的管理知识培训。基层管理人员是中层管理人员培养的摇篮，因此，从基层管理人员开始就要加大管理知识的培训，帮助其尽早形成系统的管理理念和思想； （ 5） 为基层管理人员设计相关培养路径，充分给予轮岗等实践培养机会。对于基层管理人员必须考虑提供针对性的轮岗培养机会，以使其熟悉各方面情况，并增强综合能力。 3、技术人才 1）技术研发部 问题： （ 1） 较缺乏经验丰富的技术人才，知识和经验出现断层； （ 2） 既缺乏年轻的高学历技术人才，也缺乏经验丰富的高学历技术人才，导致出现后备人才短缺和经验断层； （ 3） 因高校专业设置改革，一些综合性工程机械类专 业（如工程机械专业）撤消，近年进入公司的大学毕业生对技术的掌握不够全面； （ 4） 多数室存在专业配置不够全面的情况，缺乏某些专业的技术人才，如装载机室缺乏工程机械专业人员，挖掘机室缺乏柴油机、工业设计、冲压等专业人员，试验室缺乏传动和发动机专业人员； 建议： （ 1） 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到技术研发部； （ 2） 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到技术研发部； （ 3） 加强校园招聘，重点招收研究生学历的专业人才，做好人才储备； （ 4） 针对性加强对所需专业的招聘力度，或派本部门有潜力的年轻技术人才外出深造，以弥补专业结构的缺陷； （ 5） 继续加强跨专业培训，特别是针对年轻的技术人才，避免经验断层的出现； （ 6） 通过参与项目，在实践中加速培养年轻技术人才； 2）制造技术部 问题： （ 1） 有经验的技术人员较为欠缺，知识和经验有断层； （ 2） 缺乏年轻的高学历技术人才，后备薄弱； 建议 （ 1） 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到制造技术部； （ 2） 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到制造技术部； （ 3） 加强校园招聘，吸纳年轻技术人才，做好人员储备； （ 4） 加强对技术人员的基础知识培训，跨专业培训和项目中培训。 第 11 页 共 132 页 4、核心职能人才 1）销售分公司 问题： （ 1） 现有销售人员中，中专与中专 以下人员比例超过一半，学习能力堪忧，长期看，不利于专家销售模式的形成，整体学历结构有进一步提升的必要； （ 2） 缺乏专业市场营销人员。 建议： （ 1） 从生产体系和研发体系中吸纳人才，逐步优化现有销售人员结构； （ 2） 从行业内招募有经验的市场营销人员； （ 3） 加强校园招聘，培养后备人员； （ 4） 加强对现有销售人员的产品知识和技术知识的培训，逐步转向专家销售模式； （ 5） 加强对现有销售人员的销售与市场相关知识培训，可考虑将有潜力的员工派至销售或管理研修班学习，并通过内部讲师制实现知识的分享和传递。 2）进出口分公司 问题： （ 1） 缺乏专业国际贸易方面的 人才； （ 2） 未设主管级职位，缺乏人才储备职位； （ 3） 缺乏售后服务人员储备。 建议： （ 1） 招聘国际贸易专业的大学生补充到销售队伍中； （ 2） 招募有经验的国际贸易人才，提升进出口公司国际贸易能力； （ 3） 设置主管级职位，做好人才储备； （ 4） 对普通管理人员和销售工程师（工程技术人员）加强产品知识、技术知识、市场知识和国际贸易相关知识的培训； （ 5） 国际业务的增长需要增加售后服务人员的数量，因此，要提前做好人员储备，并加强相关知识培训，为其独当一面做好准备。 3）发展规划部 问题： （ 1） 战略管理能力有待提高。目前缺乏熟悉母子公司管控模式设计的人员，缺 乏战略投资方面的专业人才； （ 2） 缺乏精通公司法及经济合同法等相关法律法规的专业人员。 建议： （ 1） 对现有人员进行系统的管理知识培训，尤其是战略管理、财务知识等的培训； （ 2） 从行业内招募有经验的相关人员充实到发展规划部； （ 3） 通过招聘增加精通公司法及经济合同法的专业法律人才。 4）人事劳动部 问题： （ 1） 知识结构不合理，缺乏人力资源专业人才； 第 12 页 共 132 页 （ 2） 招聘和培训方面人才缺乏，招聘和培训能力亟待加强。 建议： （ 1） 招聘人力资源专业人才，增设招聘、培训和职业发展规划的相关岗位； （ 2） 对现有人员进行系统的人力资源管理知识培训。 5）财务部 问题： （ 1） 财务管理人才储备不足，特别是缺乏外派财务总监的储备； （ 2） 财务管理能力不足，包括对新的财务管理的理念和方法的掌握； （ 3） 适应公司国际化发展战略的能力不足。 建议： （ 1） 通过引进和内部培养，增加会计师数量，作为财务管理人才储备； （ 2） 引进对国际会计准则和财经英语熟悉的人才； （ 3） 对现有人员分批进行系统财务相关知识培训，提升能力。 6）物资部 问题： （ 1） 整体年龄偏大； （ 2） 整体学历偏低； （ 3） 专业结构存在问题，缺少可以从事进口零部件业务的专业采购人员。 建议： （ 1）抽调年轻工程技术人员充实采购队伍，逐步优化年龄和学历结构； （ 2）招 募从事进口采购业务的专业人员，同时加强现有人员进出口相关知识培训，逐步优化专业结构。 7）生产制造部 问题： 中专及以下人员比例占了 35%，且多为 46 岁以上人员，不利于培养生产管理人员； 建议： 作为生产体系的信息汇集中心和指令发出中心，生产制造部是培养生产管理人员的最好的基地，建议考虑适当增加生产制造部中生产计划管理的主管和普通管理人员岗位数量，并可安排其他部门的挂职锻炼，作为管理人员培养路径的重要节点之一。 8）信息技术部 问题： 在某些重要岗位上存在人力紧张或能力不足的问题，如网络主管等。 建议： 加强外部招聘与内部培训并举。 9）质量控制部 问题： （ 1） 年龄、学历结构不合理。部门平均年龄高达 40 岁，中专及中专以下人员占 58%，且大部分年龄偏大的低学历人员从事着一线进货检验或出厂终检工作，存在着较大风险，不利于“质量取胜”战略的贯彻； 第 13 页 共 132 页 （ 2） 专业结构不合理。现有人员大部分为机械专业毕业，出了质量问题没有专业人员进行判断与分析，深层次分析处理质量数据问题有困难。 建议： （ 1） 加强该部门的人员配置，可从其他部门，包括技术部门或生产分厂抽调工程技术人员充实该部门技术力量，逐步优化年龄和学历结构； （ 2） 对于一些有特定专业要 求而又在社会上难以觅得的岗位，如计量、理化分析等，可从中高等院校招聘或委托培养得来。 5、 2009-2011 年人员补充计划 1）技术人员 2009-2011 年人员补充计划 2009 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 技术研发部 10 2 8 10 其中 外部招聘 9 2 7 9 内部调配 1 1 1 制造技术部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 内部调配 总计 17 9 8 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 9 7 0 0 0 0 16 0 0 内部调配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2010 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 技术研发部 10 3 7 10 其中 外部招聘 9 3 6 9 内部调配 1 1 1 制造技术部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 内部调配 0 总计 17 10 7 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 10 6 0 0 0 0 16 0 0 内部调配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2011 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 第 14 页 共 132 页 技术研发部 10 3 7 10 其中 外部招聘 9 3 6 9 内部调配 1 1 1 制造技术部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 内部调配 0 总计 17 10 7 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 10 6 0 0 0 0 16 0 0 内部调配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2）核心职能人员 2009-2011 年人员补充计划 2009 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 销售分公司 19 19 2 17 其中 外部招聘 19 19 2 17 内部调配 进出口分公司 9 3 6 2 7 其中 外部招聘 7 2 5 2 5 内部调配 2 1 1 2 发展规划部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 内部调配 人 事劳动部 4 3 1 3 1 其中 外部招聘 4 3 1 3 1 内部调配 财务部 4 4 2 2 其中 外部招聘 2 2 2 内部调配 2 2 2 物资部 3 3 3 其中 外部招聘 内部调配 3 3 3 生产制造部 5 1 3 1 1 3 1 其中 外部招聘 1 1 1 内部调配 4 3 1 1 3 信息技术部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 内部调配 质量控制部 15 15 9 6 其中 外部招聘 9 9 9 内部调配 6 6 6 总计 61 20 39 2 0 12 9 39 1 0 第 15 页 共 132 页 其中 外部招聘 44 13 30 1 0 9 6 28 1 0 内部调配 17 7 9 1 0 3 3 11 0 0 2010 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 销售分公司 10 10 5 5 其中 外部招聘 10 10 5 5 内部调配 进出口分公司 9 4 5 3 6 其中 外部招聘 7 3 4 3 4 内部调配 2 1 1 2 发展规划部 其中 外部招聘 内部调配 人事劳动部 其中 外部招聘 内部调配 财务部 2 1 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 1 内部调配 1 1 物资部 3 3 3 其中 外部招聘 内部调配 3 3 3 生产制造部 其中 外部招聘 内部调配 信息技术部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 内部调配 质量控制部 其中 外部招聘 内部调配 总计 25 15 10 0 0 0 9 16 0 0 其中 外部招聘 19 14 5 0 0 0 9 11 0 0 内部调配 6 1 5 0 0 0 0 5 0 0 2011 年 部门 招聘与调配计划 总 数 工作年限 学历 2 年以下 2-5年 5 年以上 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 第 16 页 共 132 页 其中 外部招聘 内部调配 进出口分公司 8 3 5 1 7 其中 外部招聘 6 2 4 1 5 内部调配 2 1 1 2 发展规划部 其中 外部招聘 内部调配 人事劳动部 其中 外部招聘 内部调配 财务部 其 中 外部招聘 内部调配 物资部 1 1 1 其中 外部招聘 内部调配 1 1 1 生产制造部 其中 外部招聘 内部调配 信息部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 内部调配 质量控制部 其中 外部招聘 内部调配 总计 10 3 7 0 0 0 1 9 0 0 其中 外部招聘 7 2 5 0 0 0 1 6 0 0 内部调配 3 1 2 0 0 0 0 3 0 0 第 17 页 共 132 页 第一部分 高层人才规划报告 1.1 高层人才范围确定 高层管理人员是企业的大脑，是企业思想的源泉，是企业最核心的部分。高层管理层的每一个决策都关系到企业的生存和发展，对企业的贡献最大，因此，高层管理人员是企业最高级的人才，也是企业最重要的财富。 中层管理人员是企业的中枢神经，是承上启下的关键，是企业管理 实践的中坚力量，也是高层管理人员培养的摇篮，其决策和行动直接关系到高层管理层的决策和理念是否能够在实践中得到体现和落实，因此，中层管理人员也是企业的高层人才。 1.2 高层管理人员规划 1.2.1 总量 根据 XX 集团公司 2009-2010 年战略规划，由董事会确定是否需要增设高层管理职位。 1.2.2 人才储备计划和紧急继任 1）人才储备计划 总裁 党委副书记 第 18 页 共 132 页 副总裁（生产） 副总裁（江阴） 第 19 页 共 132 页 总裁助理（销售） 总裁助理（挖掘机） 第 20 页 共 132 页 2）紧急继任计划 总裁 总裁 40 曾光安 38 1 闭海东 副总裁 37 2 郑津 副总裁 3 紧急接任者 闭海东 副总裁 党委副书记 朱元虎 56 副书记 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 21 页 共 132 页 47 1 王相民 工会主席 2 3 紧急接任者 副总裁（生产） 生产副总裁 37 郑津 33 1 俞传芬 生产制造部 /制造工程部部长 36 2 兰先阳 路面机械分公司总经理 3 紧急接任者 俞传芬 生产制造部 /制造工程 部部长 副总裁（江阴） 副总裁 47 钟春彬 42 1 兰海东 江阴 XX 集团公司 副总经理 43 2 沈卫国 江阴 XX 集团公司 营销总监 3 徐宁 康达公司总经理 紧急接任者 兰海东 江阴 XX 集团公司 副总经理 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 22 页 共 132 页 总裁助理（销售） 总裁助理 43 黄敏 1 廖继华 2 3 紧急接任者 廖继华 总裁助理（挖掘机） 总经理 黄祥全 1 王黔生 副总经理 2 黄海波 副总经理 3 紧急接任者 王黔生 副总经理 1.3 中层管理人员 本报告中所说中层管理人员是指各部室正副职、生产分厂正副职和分公司正副职。 1.3.1 现状：总量与结构 1、年龄结构 总数 年龄 25 岁以下 26 岁到30 岁 31 岁到35 岁 36 岁到40 岁 41 岁到45 岁 46 岁到50 岁 51 岁到55 岁 56 岁以上 人数 79 0 4 24 12 9 14 12 4 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 23 页 共 132 页 比例 100% 0% 5% 30% 15% 11% 18% 15% 5% 中层管理人员年龄 结构偏大。 46 岁以上的中层管理人员占了 38%，其中 51 岁以上的中层管理人员占了 20%； 36 岁到 45 岁的中层管理人员 26%； 26 岁到 35 岁占 35%。从年龄结构看，呈现出两头大，中间小，年龄结构偏大。 2、学历结构 总数 学历 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 人数 79 2 5 22 44 6 0 比例 100% 3% 6% 28% 56% 8% 0 中层管理人员学历结构有提升的必要，可以考虑安排在职学习等方式提高中层管理人员学历结构，提升知识水平。专科以下的学历占了 1/3 多 。 3、专业结构 总数 专业 技术 /管理 管理 技术 其他 人数 74 9 22 39 4 比例 100% 12% 30% 53% 5% 根据管理问卷调查统计结果可以看到：超过一半的中层管理人员学过技术知识，但没有系统地学习过管理知识；有三分之一的中层管理人员学习了管理知识，没有系统学习过技术知识；有9 人既学了技术知识又学了管理知识；有 4 人既没有系统学习管理知识，也没有系统学习技术知识。作为管理人员，需要具备三种重要技能，即专业技能、沟通技能、概念技能，管理职位越低，需要的专业技能越高，管 理职位越高，需要的概念技能越高，沟通技能则是管理人员需要具备的最基本的技能。专业技能指相关领域专业知识，通过学习可以有效获取，例如技术知识，财务知识等，概念技能包括管理思想、战略思维等将管理工作概括提升的能力，可以通过系统学习管理理论并在实践中逐步形成。目前 XX 集团公司 中层管理人员的知识结构过于偏向专业方向，不利于管理水平提高，需尽快安排系统的管理知识培训，优化中层管理人员知识结构。 4、中层管理人员与基层管理人员年龄结构对照 总数 年龄 25 岁以下 26 岁到30 岁 31 岁到35 岁 36 岁到40 岁 41 岁到45 岁 46 岁到50 岁 51 岁到55 岁 56 岁以上 中层人数 79 0 4 24 12 9 14 12 4 中层比例 100% 0% 5% 30% 15% 11% 18% 15% 5% 基层人数 133 1 16 44 25 20 11 9 7 基层比例 100% 0.8% 12.0% 33.1% 18.8% 15.0% 8.3% 6.8% 5.3% 基层管理人员作为中层管理人员主要的储备层，接续能力较弱： 1）有效接替人数较少。如果考虑 3-5 年后的接替， 46 岁以上的主管难以成为有效接替 ，因此，仅从年龄合理角度，基层管理人员的有效接替数量只有 106 人，与中层的比例只有 1.34： 1。 2）年龄段分布不均。从基层年第 24 页 共 132 页 龄结构分布看， 31-35 岁的人员占了总数的 1/3， 5 年后，基层管理人员年龄在 35 岁以下的只有33 人，难以为 30 名左右 40 岁以下的中层管理人员作接替。 5、中层管理人员与基层管理人员学历结构对比 总数 学历 中专以下 中专 专科 本科 硕士 博士 中层人数 79 2 5 22 44 6 0 中层比例 100% 3% 6% 28% 38% 8% 0 基层人数 133 18 21 35 55 4 0 基层比例 100% 14% 16% 26% 41% 3% 0 从学历结构看，基层管理人员中的专科以下人员数量占 56%，从对中层管理人员的接替角度看，不利于下一步中层管理人员学历结构的优化。 目前 XX 集团公司 中层管理人员的主要补充渠道是内部培养，即依靠对相关人员的培训、锻炼和晋升。一个中层管理人员的培养周期很长，至少需要 8-10 年左右的时间才可能成材，成材率较低。同时， XX 集团公司 处于快速成长的阶段，组织边界快速扩张，组织结构日趋复杂，对于管理人员，尤其是复合型管理人才需求 较大，必须从数量和质量（能力）上加以保证。因此，适当加大人才储备数量（储备数量可以考虑为 1： 2，即每一名中层管理人员至少有两名后备人员），通过增加基层管理职位数量，设置过渡性职位（即根据培养周期，在被接替人退休前 1-2 年，增设相应职位分担工作，实现平稳过渡和交接）等，同时通过轮岗、外派等加大培养力度，加速培养，保证人才供给，以确保公司战略目标的顺利达成。 1.3.2 各部门人才储备与继任计划 1、技术研发部 人才储备 1、人才储备图 第 25 页 共 132 页 2、问题和建议 问题 （ 1） 路面机械室缺乏有效继任者。这主要是因为该室成 立时间较短，部门内员工较年轻； （ 2） 规划室缺乏有效继任者。主要因为该室职责并未明确，主要工作本应是产品和市场研究，但却承担了很多非技术性的事务性工作，无论从技术人员还是从其他人员中选择继任者都存在问题。 建议 （ 1） 以内部培训等方式 加强对路面机械室技术人员的培养，在现有基础上培养出两至三名室主任的有效继任者，同时加大校园招聘的力度，充实该室的后备力量； （ 2） 明确规划室的部门职责为市场研究，将非技术性事务工作分离出去成立专门后勤服务部门，同时在全部门范围内遴选市场研究人才，充实规划室的人员队伍，并进一步培养出室主任的有效 继任者。 继任计划 部长 50 章二平 28 34 1 黄建兵 装载机室副主任 41 2 谢萍 副部长兼装载机室主任 第 26 页 共 132 页 39 3 罗维 副部长兼机电一体化室主任 紧急接任者 黄建兵 装载机室副主任 装载机室副主任 34 黄建兵 12 35 1 李开亮 装载机室主任设计师 34 2 黄家胜 装载机室主任设计师 3 罗东武 装载机室设计师 紧急接任者 李开亮 装载机室主任设计师 副部长兼装载机室主任 41 谢萍 18 35 1 李开亮 装载机室主任 设计师 34 2 黄家胜 装载机室主任设计师 3 罗东武 装载机室设计师 紧急接任者 李开亮 装载机室主任设计师 副部长 39 罗维 17 34 1 蔡登胜 机电室主管设计师 40 2 邵以东 二级专家 33 3 朱斌强 机电室主任设计师 紧急接任者 蔡登胜 机电室主管设计师 路面机械室副主任 35 杨松 12 第 27 页 共 132 页 31 1 刘恒志 路面机械室设计师 紧急接任者 刘恒志 路面机械室设计师 规划室副主任 44 林建荣 22 31 1 蒋绍军 规划室工程师 紧急接任者 试验室主任 35 何周雄 12 42 1 袁旭 试验室主任工程师 30 2 滕毅敏 试验室助理设计师 紧急接任者 袁旭 试验室主任设计师 挖掘机室主任 35 朱茂杰 12 35 1 刘剑 挖掘机室主任设计师 33 2 姜旭东 挖掘机室主管设计师 34 3 白蓉 挖掘机室主管设计师 紧急接任者 袁旭 试验室主任设计师 第 28 页 共 132 页 2、制造技术部 人才储备 1、人才储备图 2、问题和建议 问题 （ 1） 部长和副部长缺乏有效继任者。原因是几位主师在专业上都有劣势，不够全面，且多为技术人员，由于性格等方面原因，缺乏管理能力，不太适合继任部长或副部长职位； （ 2） 几位不适合晋升的主师在业务上是合格的，但管理能力不够，在现有的位置上实际上成为了更有潜力的下属的“拦路虎”。 建议 （ 1） 考虑从外部招聘高水平的工艺人员担任副部长的职位，并赋予其培养年轻继任者的任务； （ 2） 增设主管职位，提拔年轻的技术人员，并加强管理知识培训； （ 3） 可考虑把一些年轻的主师调至分厂挂职锻炼，尝试管理实践。 继任计划 部长 48 王国安 26 40 1 龚学全 副部长 2 3 第 29 页 共 132 页 紧急接任者 龚学全 副部长 副部长 40 龚学全 17 36 2 诸葛丽蓉 定额室主任工艺师 紧急接任者 诸葛丽蓉 定额室主任工艺师 3、生产制造部 人才储备 1、人才储备图 注：图中虚线框表明即将设置该职位。 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 30 页 共 132 页 2、问题和建议 问题 （ 1） 部门正职只有 1 名继任者； （ 2） 部门副职缺乏有效继任者。 建议 （ 1） 结构件厂厂长谭佐州可作为部长职位 1-3 年内可以晋升的有效 继任者； （ 2） 可考虑从制造工程部等其他部门平调人员，作为副部长的继任者； （ 3） 增设接替性主管职位（可在韦部长下增设物流主管），对于目前空缺的主管职位应立即着手培养和补充。 继任计划 部长 33 俞传芬 11 1 韦文易 副部长 2 谭佐州 结构件厂厂长 3 姚雪梅 副部长 紧急接任者 韦文易 副部长 副部长 36 姚雪梅 13 1 谢福权 MRPII 主师 2 黄世全 数据组主师 3 紧急接任者 谢福权 MRPII 主师 副部长 韦文易 36 1 吴香涛 计划主师 2 3 第 31 页 共 132 页 紧急接任者 吴香涛 计划主师 副部长 36 孔庆清 14 1 黄建华 主管 2 主管 3 主管 紧急接任者 黄建华 主管 4、制造工程部 人才储备 1、人才储备图 注：图中虚线框表示即将设立该职位。 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 32 页 共 132 页 2、问题和建议： 问题 （ 1）制造工程部人才储备严重短缺，部门正副职均无有效接替人，只有紧急继任者。 建议 （ 1） 考虑生产制造部和制造工程部合并， 实行人员在两个部门间轮岗，培养交叉继任者； （ 2） 应设专职部长，可从外部招聘； （ 3） 在未来 3 年中增设接替性主管职位，作为部门正副职的继任者进行培养。 继任计划 部长 33 俞传芬 11 1 副部长 2 副部长 副部长 紧急接任者 苏思渝 副部长 副部长 42 苏思渝 1 2 3 紧急接任者 林宏 主师 5、质量控制部 人才储备 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 33 页 共 132 页 1、人才储备图 2、问题与建议 问题 （ 1） 有两位副部长缺乏有效继任者； （ 2） 主管级员工普遍难以继任。 建议 （ 1） 可考虑从总装厂平调副厂长继任副部长； （ 2） 增设主管职位，作为人才储备； （ 3） 加强对主管级员工的培训。 继任计划 部长 56 陈湘源 36 34 1 黎隶万 副部长 30 2 陈桂枝 副部长 34 紧急接任者 黎隶万 副部长 副部长 34 黎隶万 11 34 1 梁鸿 可靠性室主管 第 34 页 共 132 页 34 紧急接任者 梁鸿 可靠性室主管 继任计划： 副部长 30 陈桂枝 8 36 1 容丽萍 制造技术部主师 2 3 紧急接任者 容丽萍 制造技术部主师 6、物资部 人才储备 1、人才储备图 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 35 页 共 132 页 2、问题和建议 问题 （ 1） 该部门管理人员整体年龄偏大，部长缺乏紧急继任者和有效继任者； （ 2） 两名副部长都即将退休，其中一名副部长刘建国缺乏紧急继任者，计划室主管在 1-3年后方可提升为副部长。 建议 （ 1） 由其他相关部门调动基层管理人员到物资部担任主管职务，培养后备人才； （ 2） 增设主管副职，以作为人才储备的岗位。 继任计划： 部长 50 梁华 31 紧急接 任者 第 36 页 共 132 页 副部长 57 经卓人 35 37 1 禤品飞 技术室主管 2 3 紧急接任者 禤品飞 技术室主管 副部长 57 刘建国 35 39 1 陈禄和 计划室主管 2 3 39 紧急接任者 陈禄和 计划室主管 7、仓储中心 人才储备 1、人才储备图 2、问题和建议： 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 37 页 共 132 页 问题 （ 1） 目前仓储中心主任有两名有效继任者，第一继任者的能力需要还需提高； （ 2） 第一继任者本身缺乏有效继任者。 建议 （ 1） 在 2009 年给第一继任者更多的授权和工作任务以培养能力； （ 2） 增设物流主管一名，在满足仓储中心物流整合需要的同时增加一名第一继任者的有效储备。 继任计划 主任 55 杨安荣 34 1 杨忠 副主任 48 2 彭永惠 主管 3 34 紧急接任者 杨忠 副部长 副主任 34 杨忠 15 48 1 彭永惠 主管 2 3 48 紧急接任者 彭永惠 主管 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 38 页 共 132 页 8、总装厂 人才储备 1、人才储备图 2、问题和建 议 问题 （ 1）两名副厂长都缺乏有效继任者。 建议 （ 1） 可从技术研发部的主师中选择技术副厂长的继任者，因为他们对技术和现场都比较熟悉； （ 2） 可从生产制造部提拔主管作为生产副厂长的继任者； （ 3） 增设 2-3 名主管副职，以作为人才储备的岗位； （ 4） 加强对基层人员的管理培训。 继任计划 厂长 第 39 页 共 132 页 44 陈列 26 31 1 马晓东 副厂长 31 2 谭艳辉 副厂长 31 紧急接任者 马晓东 副厂长 副厂长 31 马晓东 9 31 1 余有初 车间主任 2 3 31 紧急接任者 余有初 车间主任 副厂长 31 谭艳辉 9 26 1 罗文宏 技术主管 2 3 紧急接任者 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 40 页 共 132 页 9、结构件厂 人才储备 1、人才储备图 2、问题和建议 问题 （ 1）第一继任者能力有待加强，第一继任者本身缺乏有效继任者。 建议 （ 1） 桥箱厂厂长胡志海、总装厂厂长陈列都曾在结构件厂工作过，可作为结构件厂厂长的紧急继任者； （ 2） 在 2009 年给第一继任者更多的授权和工作任务以培养能力； （ 3） 对于有潜力的第二层继任者应该给予轮岗机会， 使其对生产流程和技术都能了解。 继任计划 厂长 34 谭佐州 11 第 41 页 共 132 页 40 1 谭隆德 副厂长 32 2 李江蓥 副主任 40 3 刘斌 主任 40 紧急接任者 胡志海、陈列 桥箱厂厂长、总装 厂厂长 副厂长 40 谭隆德 32 1 李江蓥 副车间主任 40 2 刘斌 车间主任 33 3 丰明 主管 紧急接任者 刘斌 车间主任 10、桥箱厂 人才储备 1、人才储备图 随时可以晋升 1-3 年内可以晋升 未来 3-5 年可以晋升 不可以晋升 第 42 页 共 132 页 2、问题和建议 问题 （ 1） 生产副厂长缺乏有效 继任者。部分下级因为年龄偏大难以提升，另外一些下级则因为自身能力所限，所以造成了多名直接下属却仅有一名生产管理室主任经过 1年时间的锻炼有可能提升的尴尬局面； （ 2） 技术副厂长缺乏有效继任者。原因是能力、性格有局限。 建议 （ 1） 加强吸纳工商管理专业的大学毕业生，重点培养，从基层做起，为长期的人员储备打下基础； （ 2） 对较年轻的车间主任加强管理知识培训，使其在较短时间内成长为生产副厂长的有效继任者。 继任计划 厂长 48 胡志海 29 34 1 黎睦汉 生产副厂长 36 2 梁兴华 技术副厂长 34 3 赖增 灿 技术副厂长 第 43 页 共 132 页 紧急接任者 黎睦汉 生产副厂长 生产副厂长 34 黎睦汉（生产副厂长） 12 1 廖跃军 生产管理室主任 2 王建明 机加一车间副主任 3 陈永强 车间主任 紧急接任者 廖跃军 生产管理室主任 技术副厂长 36 梁兴华 14 1 陈理光 室主任 2 王作华 室主任 3 紧急接任者 陈理光 室主任 技术副厂长 赖增灿 1 陈理光 室主任 2 王作华 室主任 3 紧急接任者 陈理