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第二章战略性的培训 1 提纲 一 培训对组织战略的影响二 人员配置战略与培训三 培训角色的拓展四 不同战略的培训需求 2 案例 IBM公司的教育部拥有7000名员工 每年投资培训的费用达20亿美元 在上世纪七十年代末八十年代初 IBM公司在计算机行业一直独领风骚 在这个时期 IBM公司战略的特点表现为企业内部成长与集中统一战略的融合 它的文化特点是注重过程和规范 拥有一套严谨的控制体系 IBM公司以不解雇政策和对员工职业生涯开发 培训及丰厚的额外福利等着这些优良传统而闻名 八十年代末九十年代初的技术进步 竞争加剧 使IBM公司经历了几次严重的财务危机 为了生存 IBM公司不得不改变企业文化并放弃了不再盈利的业务 对每个经营单位 包括教育部 的价值都认真进行评估 最终 IBM公司改变了经营战略 更加注重通过兼并其他公司来扩大规模 同时对公司中不盈利或技术过时的部门实行收缩策略 IBM公司将教育部转变为独立核算成本与收益 教育部现在必须积极主动向其他IBM公司的经营单位推销他们的服务 而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训与服务 IBM公司不给教育部任何补贴 如果他们推销不出去他们的服务 那么他们将被淘汰 3 案例分析 IBM公司的战略是否进行了调整 如果是 那么是怎样调整的 培训部门的做了怎样的调整 培训部门的变化与IBM公司的战略调整是否有关系 如果有 是什么关系 4 组织战略的发展历史 计划学派和设计学派 适应环境 1960 1980 波特将事业单元战略 S C P 选择产业 业务配置 1980 1989 波特 竞争战略 1980 竞争优势 1985 与 国家竞争优势 1990 核心竞争能力 动态能力 竞争大未来 1990 2000 组织战略的丛林 战略历程 第2版 亨利 明茨伯格 5 组织战略的分类 公司战略 事业单元战略 职能战略对应工具 BCG SWOT 波特的五力模型 各职能规划Miles和Snow 1984 将公司战略分为防卫型 前瞻型 分析型 反应型波特将事业单元战略分为成本领先 差异化 集中 6 组织战略的分类 公司总体战略适用与多元化经营的企业 决定企业要经营什么 各事业部门资源的分配 以及整合各事业单位 成为有效的投资组合事业单元战略发展各个事业单元的能力 竞争战略与竞争优势波特 竞争战略 1980 竞争优势 1985 与 国家竞争优势 1990 波特将事业单元战略分为成本领先 差异化 集中职能战略主要整合具体某个事业单位中的职能 使之具有独特的能力 发挥最大的生产力 以协助事业单元战略 达成公司总体战略 7 产业内现有企业间的竞争 供应者 购买者 替代品 潜在竞争者 替代品的威胁 新进入者的威胁 讨价还价的能力 讨价还价的能力 Port的五力竞争模型 8 耐用消费品企业的成本领先战略 9 孔明曰 自董卓造逆以来 天下豪杰并起 曹操势不及袁绍 而竟能克绍者 非惟天时 抑亦人谋也 今操已拥百万之众 挟天子以令诸侯 此诚不可与争锋 孙权据有江东 已历三世 国险而民附 此可用为援而不可图也 荆州北据汉 沔 利尽南海 东连吴会 西通巴 蜀 此用武之地 非其主不能守 是殆天所以资将军 将军岂有意乎 益州险塞 沃野千里 天府之国 高祖因之以成帝业 今刘璋暗弱 民殷国富 而不知存恤 智能之士 思得明君 将军既帝室之胄 信义著于四海 总揽英雄 思贤如渴 若跨有荆 益 保其岩阻 西和诸戎 南抚彝 越 外结孙权 内修政理 待天下有变 则命一上将将荆州之兵以向宛 洛 将军身率益州之众以出秦川 百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎 诚如是 则大业可成 汉室可兴矣 此亮所以为将军谋者也 惟将军图之 言罢 命童子取出画一轴 挂于中堂 指谓玄德曰 此西川五十四州之图也 将军欲成霸业 北让曹操占天时 南让孙权占地利 将军可占人和 先取荆州为家 后即取西川建基业 以成鼎足之势 然后可图中原也 隆中对 10 战略目标 三分天下战略方针 联吴抗曹战略步骤 先取荆州为家 后即取西川建基业 以成鼎足之势 然后可图中原也 11 一 培训对组织战略的影响 SWOT分析框架内部因素工作角色组织特征 经营单位的整合 HRP 工会化程度 外部因素全球经营状况经营战略变革 购并 收缩 12 堡垒 型 俱乐部 型 学会 型 棒球队 型 内部劳动力市场 供给流量 外部劳动力市场 小组贡献 工作需求流量 个人贡献 二 人员配置战略对培训的内在要求 13 堡垒 型HRS 节约入口 被动招聘开发 留住核心人才出口 经常性解雇 俱乐部 型HRS 留住入口 职业生涯早期开发 作为通才 缓慢通道出口 低离职率 退休 学院 型HRS 开发入口 早期职业生涯 广泛培训开发 精心设计职业路径出口 低离职率 退休 解雇低业绩员工 棒球队 型HRS 招聘入口 在所有职业生涯阶段招聘开发 正式培训很少出口 高离职率 内部劳动力市场 供给流量 外部劳动力市场 小组贡献 工作需求流量 个人贡献 二 人员配置战略对培训的内在要求 14 人员配置战略 培训战略四分图 讨论问题 如何针对企业内部不同类型的员工采取相应的培训策略 15 注重教授知识与技能 连接培训与业务需要 利用培训实现知识创造与共享 三 培训角色的拓展 16 企业生命周期与培训战略的匹配 开创期主要在力求生存 人员大多来自外聘 因而很少从事人力资源发展活动成长期扩大产品市场的范围 追求市场占有率 虽然许多人员来自外聘 但是人力资源发展日趋重要 同时加强管理层的培训成熟期保持市场占有率 着重效率 降低成本 此时人员很少外聘 须加强内部的培训与晋升衰退期准备结束运营 或致力于创新 以求再成长 人力资源发展宜为转换工作者提供生涯规划和支持性的服务 17 案例 思科系统公司 CiscoSystemsInc 建造其王国的方式 是在过去六年半里有条不紊地兼并了51家公司 去年 它收购了一家生产光纤设备的公司CerentCorp 收购价格是72亿美元 是迄今为止最大的一项并购事项 8月25日下午 Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中 他们大多以为要宣布公司IPO计划的新消息 但Cerent公司的首席执行官鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司 员工们目瞪口呆 会场一片沉静 有些人认为从此要受排挤 随后 鲁索先生公布了收购价格 1 445股思科的股票兑换1股Cerent股票 全场的计算器飞速地打开 思科前一天的收盘价为66 375美元 粗算下来一股Cerent要值96美元 一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月 他持有3万股Cerent股票 现在市值近300万美元 那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份 他说 我可以靠它生活了 当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候 思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立即开始工作 她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹 其中有思科公司的基本资料 加上七个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址 以及共有八页的Cerent和思科两个公司的假期 医疗 退休等待遇的对照表 比如 思科公司每年发一付眼镜或隐形眼镜 而Cerent公司是两年发一次 两天之後 思科公司主持了几次对话会 目的都是为了减少Cerent员工的疑虑 全力投入工作 钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作 从而打消了他们的最大疑虑 同时鲁索先生告诉他们 没有他的同意 他们中没有任何人会被解雇或者工作做重大变换 还有 思科提高了工资 修改了各种费用补贴 甚至允许员工预约休假 这些条例在正常情况下是不会给予的 吉哥格斯小姐说 我的基本准则是 要整体保留这些员工 18 金钱又起了作用 当思科的股票从8月25日的68 625美元上扬到周二的132 1875美元时 一些持怀疑态度的人开始兴奋了 工程师帕特里克 加尔文 PatrickGarvin 是生产第一线的检查员 他在听到公司被收购的消息时曾感到 很羞辱 多少有些被出卖的感觉 三个星期后他说拥有思科的股票比Cerent公司的IPO可能要好得多 Cerent公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司 因此两者的合并是一场挑战 Cerent有266个员工 包括一个制造队伍和一个销售队伍 再加上产品和客户 在宣布并购後的六个星期内还有100多个其他员工进入思科 9月25日 思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会 作出了一些有关Cerent前途的重大决定 Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品 销售力量保持独立 Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号 虽然思科的销售人员已统一在公司的同一帐号上 据BestPractices咨询公司的调查 一个公司在被收购後 总有三分之一的经理人员和重要的技术人员会离职而去 九月底 完成了对Cerent员工的工作安排 大多数人保持了工作和职位 销售人员的收入平均增长了15 到20 从而与思科的销售人员的收入相差不多 大约有30个员工重新分配了工作 原因是思科已经有人在干相同的工作 有八个员工同意调到有90英里远的思科总部工作 使Cerent一班人马感到惊奇的是 思科的一切方法都非常奏效 兼并一年后 Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司 而公司正越来越兴旺 每星期的销售额已经翻了倍 今天来看这次收购是便宜的 因为光纤行业正被看好 而在宣布收购时 都认为价格高得惊人 19 问题 思科系统公司的战略是什么 Cerent公司的员工反应在宣布收购之时和收购之后是怎样的 思科系统公司的在人力资源管理培训方面主要做了哪些事 20 四 不同战略的培训需求 企业战略与培训战略的匹配 一致性 协调 系统 集中战略 质量 成本和生产率内部成长战略 创新外部成长战略 兼并与收购 整合 同化紧缩投资战略 效益 21 作业 波特战略与培训战略