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精益生产 我们的企业是否存在下列问题 第一单元基础篇第一章 精益生产概论与体系第二章 精益生产核心思想第二单元支柱篇第三章 准时化第四章 自働化第三单元工具篇第五章 5S第六章 目视化管理第七章 TPM第八章 创意功夫第四单元总结篇第九章 精益之旅 课程大纲 第一章精益生产概论与体系 精益生产概述制造业的两次革命精益生产的起源与发展精益生产在中国丰田今天怎么啦精益模式核心理念精益十四项原则精益生产全景图丰田屋精益七大终极目标 精益 精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 一 精益生产概述 LeanProduction 简称LP 精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费 提高质量 减少库存 缩短时间 从而以最小的投入满足顾客的需求 并获取最大的回报精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益生产是一个解决问题 持续改进的长征 精益生产是精益思想的一种应用 二 制造业的两次革命 福特体系 采用流水线传送带系统 通过标准作业 专业化分工 计划性大批量生产 谋求降低成本 提高生产效率 采用科学的管理方法建立以工资体系为目标 推行标准化 谋求提高生产效率 泰诺体系 通过消灭浪费 有效时间管理获得低成本 高效率 实现准时化 JIT 丰田生产方式 生产方式的演进 三种生产方式比较 顾客想要什么颜色的汽车都可以 只要它是黑色的 福特一世 生命进化的法则 适者生存庞大的身躯 能量负担低下的神经系统 信息反馈迟钝不适应多变的自然环境 灭亡 恐龙世界的悲哀 23000 6500万年前 自働化 丰田佐吉 丰田喜一郎 KiichiroToyoda 1937 自动织机 汽车 1949 经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术较弱设备昻贵劳动力紧张 融资分裁离员销过售剩公人司员 日德美本国国生的的产三九率分分是之之一一 学福特模式 太平洋战争 1924 经线和纬线只要折断或缺少一根 机械立刻停止 对拥有繁多工序的综合工业 汽车产业 其汽车组装作业中各个零部件最好JIT 在需要的时候 集中到生产线 用三年时间赶上美国 否则日本汽车工业将难以为继 上半个月没工作 下半个月忙吐血 1700人 痛定思痛 三 精益生产方式的起源与发展 1 丰田生产方式的形成与完善阶段 诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车 丰田佐吉丰田自动织机丰田喜一郎 丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对 流水作业 的理解 组织生产关键的原则 发生错误自动停线拉式系统工作负荷平衡 JIT 革新两阶段A 2S 可视化 一人多机 U型设备布置法B 快速切换 现场改善 自动化 五问法 供应商队伍重组及伙伴合作关系 拉动式生产 TPS是危机下的产物 JIT启发于美国的超市和福特流水线 大批量生产方式不适合日本 丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子 只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道 必须使用非常规的方法才能生存 朝鲜战争爆发也未能大批量 一技独秀TPS 两大支柱 自働化 JIT TPS是完美动力 阿贫一制拉油个造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的 30年增加100倍30年实现零库存 通用人均利润1400美元丰田人均利润140 14000美元 日本汽车制造业大规模海外设厂 打入美国市场 从而验证了TPS的适用性并迅速得以推广 引入TPM 丰田的大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产 直到20世纪70年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田生产方式就基本成型 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 价值和价格不能混淆随着智慧的涌现 人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁 也不算是劳动 生产过量 就是犯罪不停车的线如果不是一条好线 就是一条差线不停车往往是因为人多 所以才发现不了问题必须能够经常停线 不断改进 最后使不停线 Mr Ohno 大野耐一与TPS 全球五大汽车公司2003年经营实绩 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐 头把交椅 例 2004年7月20日中国汽车报 如今的丰田已经成为一台 完美动力 thePerfectEngine 想让它速度慢一点 盈利少一点都很困难 丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效 最灵活 最具竞争力的生产方式 2006财年 丰田营业收入达1850多亿美元 相当于一个中等发达国家的国内生产总值 2007财年 丰田利润比美国福特 通用 克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多 种种数据表明 丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世 更因为它是精益生产的起源地 全球制造业心目中的 世界级工厂 而倍受推崇 韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力 美国则以政府名义下令学习丰田 军方先行 百万美元 2008年 财富 500强排行榜 2008年07月10日 改变世界的机器 2 丰田生产方式的系统化阶段 精益生产方式的形成 麻省研究院 JamesWomack詹姆斯 P 沃麦克 DanielJones丹尼尔 T 琼斯 命名为 精益生产 Lean 瘦 无肉 没有脂肪 没有库存 A 跳出丰田生产系统 将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程 包括产品开发 协作配套 销售服务 财务管理等B 跳出汽车行业 提炼成普遍适用的管理技术扩展至制造业 精益思想 A 便于学习推广 指明精益原则和行动步骤从方法到文化从经验到理论B 加入5S TPM IE 信息技术 文化差异 1990 1984 1989 1996 精益生产从此诞生 凌志 1989 麻省理工学院的国际机动车项目 IMVP 对丰田生产方式进行了标杆研究 并于1990年推出了 改变世界的机器 一书 对丰田生产方式进行了详细的阐述 并命名这种新的生产方式为 精益生产 欧 美对丰田 TPS 系统的理论化 在1996年出版的 精益思想 提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景 并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤 3 精益生产方式的新发展阶段 2005 精益解决方案 A 从制造业到服务业 建筑业 民航及运输业 医疗保健业等B 单元生产方式 以手工为主 废除传送带 U型布局 弹性生产精益六格玛每一工具实施过程图表化 工具实施的标准和评价体系 四 精益生产在中国的发展 珠三角日资企业如奥林巴斯 理光 佳能 松下 精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力 美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍适用性 80年代初 中国汽车企业领导人的评价 刚参观日本企业时感动 回家的路上激动 回来后难动 零库存只适合丰田公司这样的日本企业 我们中国根本做不到 中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上 零库存模式 更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验 1997开始 零库存又回来了 2006 引发中国工业界前所未有的重视 名称混乱 零库存精益生产精实生产NPS 中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初 主要是一汽解放向丰田学习 TPS生产方式 90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮 名称混乱 途径一 日本 中国 零库存 途径二 日本 美国 中国 精益生产 途径三 日本 美国 台湾 中国 精实生产 途径四 日本 台湾 中国 NPS 精益生产在中国推行的四种方式 途径一 到日本考察 研修学习丰田生产方式途径二 向国内先进企业学习 招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员 在公司内主导实施途径三 借助于精益生产咨询机构 聘请精益专家授课和辅导途径四 通过实战书籍学习 按书本上的步骤一步一步地实施 1997 2006年全球十大汽车公司过去10年来的市场资本值比较 丰田成功的秘密第200页 10亿美元 过去的丰田太成功了 丰田 五 丰田今天怎么啦 张富士夫 前社长1999 2006 第二个非丰田家族成员 奥田硕 前社长1995 1999 第一个非丰田家族成员 他们自1995年为丰田制定了宏伟目标 首先占据全球汽车市场10 的市场份额 到2010年要达到15 的市场占有率 丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分 渡边捷昭 社长2006 2009 日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时 至少犯了三大错误 1 为了压缩成本 渡边当政时代 在丰田公司内部盛行 服务加班 这种企业虽然发展 但员工不能从中获得应得利益的做法 大伤员工士气 也破坏了丰田的团队精神 2 由于过于注重压缩成本 并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场 导致丰田大量使用低层次供货商 对产品质量的控制下降 3 在 脚踏门 问题上采取掩耳盗铃的政策 未做及时处理 第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难 渡边捷昭 社长2006 2009 渡边对于成本极致压缩的追求 导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态 有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线 规定员工一次饮水的上限 这样的措施对企业员工的士气颇有影响 丰田章男 社长2009 今 渡边捷昭 前社长2006 2009 回归 渡边捷昭提前下台 任命丰田家族的丰田章男出任社长 是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望 精益生产是从丰田生产系统 TPS 中研发出来的 其秉持的理念承袭了TPS的五大要素 寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善同时鼓励找出问题 应用PDCA的科学方法解决问题 并持续改进 六 精益模式的核心理念 以客户价值为中心拉动式生产系统精简团队 精诚合作一个流人性化管理不断的追求完美 精益理念的精髓 1951开始 动脑筋 提方案 活动 精益制造的思维模式 欲成为一个精益的制造业者 思维模式必须着重使产品的生产无间断 亦即 一个流 的有附加效应的流程 采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度 亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件 同时 打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化 大野耐一 我们所做的 其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间 由此剔除不能创造价值的浪费 以缩短作业时间 七 精益生产的14项关键管理原则 原则1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 原则2 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3 实施拉式生产制度 以避免生产过剩 原则4 使各制造流程工作负荷水准稳定 生产均衡化 工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样 原则5 建立立即暂停止 自动化 以解决问题 从一开始就重视品质管理的文化 原则6 工作标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8 只使用可靠的 已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 原则9 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者 使他们能教导其他员工 原则10 培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队原则11 重视事业伙伴与供应商网络 激励并助其改进 原则12 亲临现场查看以彻底了解情况 现地现物 原则13 不急于作决策 以共识为基础 彻底考虑所有可能的选择 并快速执行决策 原则14 通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织 长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理 老 的技术 流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进 精益生产的14项关键管理原则精髓 成功的秘诀 丰田DNA的双螺旋 尊重与团队合作 现地现物 持续改进 挑战 丰田本身使用的名词 持续解决根本问题是企业不断学习的趋动力 原则12 14 发展员工与事业伙伴 为组织创造价值 尊重他们 激励他们 使他们成长 原则9 11 流程 杜绝浪费 原则2 8 理念 着眼于长期的思维 原则1 图 丰田模式的4P 多数精益企业做到此层次 产品推进价值链订单推进价值链 供应链 制造链 客户链 变革推进价值链 正确的流程方能产生优异的成果 企业战略客户与市场需求 企业文化员工 团队 组织 合作伙伴 学习 成长 共赢 抢盗与乞丐 全球最杰出的制造商 丰田家族与丰田生产方式 丰田家族 代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司 做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展 迈向高品质 低成本 短前置期之路核心原则 一个流 创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战 八 构筑精益企业的全景 均衡混流生产 精益生产是以顾客需求为中心 以消灭浪费为核心 使企业以最少的投入 获取最佳的运作效益 并提高对市场的快速反应能力工厂布局尽可能少的占用土地 并最有效地利用土地和空间产品开发设计精细 新颖制造过程要准确 细致 快速 并能够迅速响应市场变化具有全新的组织以及人际关系 在企业内部彻底改变机构臃肿 人浮于事的状况环境优美 无污染 1 精益生产的内涵 2 不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比 TheTPSHouse丰田屋 46 九 丰田生产方式TPS 丰田屋 ToyotaHouse 丰田公司经过60年不断改进后 只需要用原来 一半的人力一半的制造空间一半的投资一半的生产周期一半的产品开发周期少得多的库存就能生产出质量更高 品种更多的产品 丰田成本减半策略 拧干毛巾里的最后一滴水 创造了50年无赤字完美战绩 新形式下 企业面临的挑战与机遇 1 零切换2 零库存3 零物耗4 零不良5 零故障6 零停滞7 零灾害 7个 零 目标 十 精益生产七大终极目标 消除浪费是丰田生产方式的特征 后演变成精益生产的思想基础 第二章精益生产核心思想 营利方式消灭浪费七大浪费提高效率问题解决 丰田生产方式的基本思想 以成本为基础不如努力降低成本成本依生产方法而异坚决排除MUDA 不必要的作业 以更低的成本生产优良的产品 1945年 大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常吃惊 问题出在哪里呢 懒惰 浪费 研究发现 在所有的浪费中 物流是关键 库存是标志性的浪费 一 企业营利方式 利润 市场决定价格 生产商控制成本 1 以成本为基础不如努力降低成本 成本主义售价 成本 利润 利润主义利润 售价 成本 售价由顾客决定 售价 售价 售价 利润 成本等式 0 大量生产 过去 成本 不变 利润 5 5 10 6 5 11 精益思想 首先确定一个要达到的理想状态 然后去想怎么做 大量生产 现在 成本 不变 利润 市场售价 0 成本 不变 售价 利润 成本等式 5 10 5 4 9 5 售价 成本 大量生产 过去 0 精益生产 未来 市场售价 0 成本降低 利润 大量生产 利润 市场售价 成本 现在 利润 售价 利润 成本等式 5 10 5 6 10 4 ManufacturingManagementCourse 2 成本依制造方法而异 成本的构成 各公司同样费用 整体费用依生产方法而异 如果是相似的产品 各公司在单价 构成比方面不会有大的差异 如果发生差异的话 那是在某个产品整体或某个工厂中由于生产方法的不同而产生的 对于同种产品 成本取决于制造的方法 即使同样的设计 同样的设备 同样的材料 也会因物流的方法而改变成本 ManufacturingManagementCourse 4人4台机按计划生产 有很多在库品 改善前 改善后 2人4台机按T T生产 人数1 2 中间在库1 4 最终结果 观察你的身边 许多不增值的步骤移动过多没有流程对客户需求反应迟钝不能有效应对变化文书工作阻塞系统制造周期长交货不良 你会发现 管理的本质 增加价值 提高产品 服务的附加价值 使价值最大化 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动和资源投入 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 二 坚决消灭浪费 MUDA Non ValueAddedWork非增值劳动 ValueAddedWork增值劳动 2 增值与非增值 改变形状 形态 质量 性能第一次就做好客户愿意为其付钱 将原材料 信息加工成客户需要的产品或服务 从而改变产品的基本性质 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动1 指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动2 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过 绝对最少 的界限 也是浪费 浪费 浪费只是增加时间和成本 而不增加价值 确定增值 消除异常和不必要的非增值 减少非增值但必要的 将增值的部分尽快地流向客户 案例 作业浪费的判断基准 4 浪费的三种形态 3MU Muda 浪费有能力 但处于不饱和状态Mura 不均衡 波动 变差不平衡的运作 有时超负荷 有时不饱和 Muri 勉强 超负荷超过能力界限的超负荷状态 案例 马拉松 如果生产方法中不存在 MUDA 即无Muri Mura或Muda 成本上会出现差异 5 隐性浪费 显性浪费 显性浪费定义为可见的浪费这些浪费很容易签别如 在流程中引起不良品的错误等待时间浪費 隐性浪费定义为看不见的浪費这些浪費不易被签别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费 如 工作分配不充分高耗性增值工作 6 浪费的产生与固化过程 7 现场浪费的综合原因 布置距离太远换模时间太长制程能力不足保养操作不良工作方法不对员工训练不够制度坚持不久 监督作用不大考核无关业绩生产计划无效工场凌乱不堪供应料品质差还有 持续改进过程 我们如何来消灭这些 敌人 呢 8 消除浪费的四个步骤 第一步 了解什么是浪费第四步 实施持续改进措施 重复实施上述步骤 三 TPS的七大浪费 丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费 MUDA的种类 最坏的MUDA 你看到了哪些浪费 组装中消除浪费 你看到了哪些可取之处 1 过量生产是最大的浪费 最严重的浪费生产的产品不是顾客需要的比下游工序生产得更快 更早 更多 定义 生产超过了顾客需求或下一操作的需求量 或生产过早过快了需求的浪费 丰田生产方式认为生产过剩是最不该做的事 易产生二次浪费 以JIT为基准 生产过剩的Muda危害 1 生产过剩的危害如下 问题 即改善点被隐藏起来 还会发生新的MUDA 连锁性的MUDA 2 由生产过剩的MUDA造成的 新的MUDA 有 材料 零部件的过早消耗 电 气等能源的浪费 载货托盘 空箱等的增加 搬运车 叉车等的增加 其结果会造成 人员的增加 在库品存放场地的增加 即仓库的增加 3 产生过剩的MUDA发生的原因 一般来说 以下6项是生产过剩的MUDA发生的主要原因 对机械设备发生故障 出现异常及对工人缺勤的担心 为了适应后工序领取的不均衡 由于错误的提高运转率或表面的生产效率 认为停止生产线是一种罪恶 作业者过多 生产系统有问题 可以说 以上原因对导致生产过剩这种MUDA发生 改善现场是第一步 就是要消灭这种生产过剩的MUDA 即 调整生产流程 制定不能发生生产过剩的规定 或设置机械设备方面的制约条件 过量生产往往受到赞扬 TPS消除过量生产浪费的对策 与顾客充分沟通均衡计划生产拉动式生产小批量 或单件流 生产灵活运用看板快速切换引进节拍生产 精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产 黄金定律按顾客需求 按时间 按数量生产 2 生产现场最常见的浪费 等待 人等机器人等物料人等工作机器等人机器等物料物料等人物料等机器 定义 当两个相关的变量 工序 作业 流程等 不完全同步时产生的停顿时间 底线 机器可以等人 人不能等机器 特点 人员等候机器机器等候人员一个人等候另一个人不平衡的操作 工作 计划外停机 原因 不一致的工作方法机器设置时间长人员 机器效率不高缺乏合适的机器缺乏设备资源 等待浪费的特点与原因 TPS消除等待浪费的对策 引进均衡化生产 生产节拍的概念使生产流程合理化 拉动生产U字型配置缩短换型时间频繁送料标准化作业 改进工作分配禁止停工等活时的补偿作业生产线平衡分析认清表面作业安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置 黄金定律设计机器和过程以支持操作者 从机器为中心转换到操作者为中心 3 搬运不创造价值 搬运倒箱临时仓储两次装运 定义 任何不直接支持一个精益系统 JIT 的材料移动 以不搬运基准 不符合精益生产的一切物料搬运活动 特点 额外的叉车多处储存地点额外的设施空间不正确的存货清点存在损坏 丢失物品可能 原因 计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织设备布局不当缓冲库存区过大 搬运浪费的特点与原因 TPS消除搬运浪费的对策 培养不要搬运的观念确定最佳搬运路线 距离 次数 数量U型设备配置小容量化活用各种搬运方式 豉虫搬运方式等 成套搬运零件拉动 单件流 讨论 自动化搬运的误区 黄金定律物料搬运并不增值 4 过度加工造成浪费 不符合要求的模具 导致修边等不适当的工具不适当的夹具超过客户要求的加工 吃力不讨好的事 定义 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系 附加的无效的或可与其他工程合并 的加工当作是必要的加工而进行操作所产的浪费 以客户需求 标准为基准 对最终产品或服务不增加价值的过程 过程不当 特点 工作过程出现瓶颈缺乏边界样品或明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准程序额外的复印件 过多的信息 原因 工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程中使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的有关要求缺乏了解 加工过程浪费的特点与原因 TPS消除加工本身浪费的对策 改进以往习惯操作方式 贯彻标准作业产品设计改进设计合理的生产工序运用有效的夹具工具人工智能化 生产自働化解决现场问题 质量成本概念 黄金定律真正了解客户需求 标准 5 库存是万恶之源 系统库存 原料库存RM在制品库存WIP成品库存FG 定义 任何超过生产产品过程所需要的供应以单件流为基准 在制品的海洋 价值流图析 TPM全员维修保养 预防性维修保养质量维护 Shortstoppages Scrap Rework Waitingtime Process stoppages Overproduction Safetystockduetouncontrolledprocesses Set Uptime MachineBreakdowns 救命 降低库存暴露问题 特点 在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时 不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源 人力 设备 货架 仓库 空间 系统 对客户要求的改变反应迟缓 原因 过程能力低下更换品种时间长管理决策不当局部最优化不准确的预测系统 库存浪费的特点与原因 与顾客充分沟通 只生产能销售的产品均衡计划 小批量生产生产工序流程化拉动生产 灵活运用看板 将物品与信息一并运送小批量采购 灵活运用各种库存管理方法帐实相符 及时处理过期物料 缩小库存面积快速切换提高设备可利用率及产品一次合格率 使生产工序中的问题无限接近为零 黄金定律库存是其它浪费的一个表现症状 如果允许库存会将其它浪费遮掩 消除浪费会使库存变得不再需要 TPS消除库存浪费的对策 6 最没有价值的工作 动作的浪费 转身 弯腰找工具 零部件不必要的走动 定义 任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗的人员或机器的运动 多余动作增加强度降低效率 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 常见的12种浪费动作 案例 包饺子插秧 多余动作 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的移动或动作 TPS消除动作浪费的对策 生产工序流程化压缩设备布局 U字型设备配置 和零件呈送 减小转运箱尺寸 设立 标识生产线旁的储存区域工位设计培训经经济动作且坚持一贯性善于发现和消除表面作业活用标准作业组合表根据是否会产生附加价值研究相应对策 黄金定律关注中心在操作者身上 特点 寻找工具过度伸展 弯腰机器 材料距离过远 步行的时间 零件在设备间传送带上的来回传送等候期间的额外 忙乱 动作 原因 设备 办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员 机器效率不高人机工程方面的设计不好不一致的工作方法加工批量过大 动作浪费的特点与原因 7 最无效的工作 制造不良的浪费 不良造成额外成本 返工返修改正纠错重复检验检查验收 定义 为满足客户的要求 对在生产过程中出现的废品 次品所引发检查 返工 修理所造成的浪费 包括原材料 零部件的浪费 以一次性合格为基准 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工 检验 校正 返工 特点 工人需要额外的时间来检查 返工 修理错过了装运 交货时间使组织变得被动 疲于 救火 而不是采取各种预防措施 原因 过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训 制造不良浪费的特点与原因 TPS消除不良浪费的对策 供应商质量保证产品质量是在生产工序中创造的 加强在线检验坚持自働化与三现原则制订并进行质量意识培训5WHY引进预防机制 防错技术标准化 减少变差改善活动 黄金定律缺陷必须追溯到根因并采取永久措施 没有人喜欢自己只是螺丝钉 工作一成不变 只是听命行事 不知道为何而忙 丰田做的事很简单 就是真正给员工思考的空间 引导出他们的智慧 员工奉献宝贵的时间给公司 如果不妥善运用他们的智慧 才是浪费 大野耐一 第八种 员工创造力浪费 四 提高效率 假效率与真效率个别效率与整体效率稼动率与可动率劳动强化与劳动改善缩短生产周期 以更低的成本生产优良的产品 效率 所谓效率就是评价生产线效果的尺度 可销售量 1 假效率 表面效率 与真效率 例 市场需求100件 天 改善 能力提升 效率提高了怎么没钱赚 能力提升是效率提升的基础 但有时能力提升会造成效率提升的假象 效率提升应建立在有效需求的基础上 以 是否创造利润 为标准 如果不创造效益甚至造成库存 则此种效率是假效率 效率的误区 效率提升应建立在有效需求的基础上 管理者的责任就是在能力提升的基础上 将假效率转化成真效率 所以 省人化 是效率的关键 丰田拥有大量的多能工和20 的临时工 将假效率转化成真效率 省人化的两种形式 正式工 季节工 临时工 变动用工 固定人员 公用人员 弹性作业人员 2 个别效率与整体效率 例 能力需求 100件 H 所以 有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率 如 计件工资以完成品 而非半成品 为标准 实行团队计件 专业化作业有利于提高个别效率 不少企业因此实行计件工资 但是 效率追求的重点应该是关注 整体效率 这对企业才有创造利润的实际意义 以提高整体效率为目标 以生产节拍为指挥棒 改善生产线的布局 完成个体间或工序间的协调互补 以生产节拍为指挥棒 案例 蜈蚣竞走 领袖跨步 划龙舟 3 稼动率与可动率 飞机的可动率非得100 案例 感冒药与私家车 稼动率 需要使用的时间 生产时间可动率 能供使用的时间 需要使用的时间 案例 感冒药 阿聪因感冒到药店买药买一瓶需100元 每瓶100粒 若零买 一粒2元 药品拆封后有效期限是三个月 逾期失效 阿聪认为感冒是经常会发生的 所以就买了一瓶 吃了两天共12粒就好了 于是就将余下的88粒留存备用 可是阿聪在这三个月内没有感冒 等到再感冒时药已过期失效 只好丢弃重新再买 但阿聪这次改变了主意 只买了六粒 吃完再买 可动率越高越好 以100 为目标 可动率与设备的保养状态息息相关 设备故障 设备调整 机型切换 效率低等都将降低设备可动率 出勤时间8 2 16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H 设备可动率13 16 81 25 有必要减少设备故障和调整时间 以提高设备可动率 例 要动则动 要停则停 例 市场需求1000件 天 设备满负荷运转能力1500件 天 设备可动率81 25 稼动率100 运转每天生产1500 100 81 25 1218件产品 1000 1218 82 1 的稼动率运转每天即可生产1000件产品 218件是浪费性运转 有效运转 稼动率并非越高越好 4 劳动强化与劳动改善 劳动 工作 浪费 改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量 精益生产的着眼点 精益生产效率改善的着眼点 传统制造业的改进 缩短制造周期 识别并消除浪费 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 1 丰田所谓的问题 五 问题解决 2 问题 分为2种 对于问题 员工负责15 系统和管理者负责85 管理大师戴明 问题是改善的机会 无视与轻视问题并不意味着指责 掩盖与惧怕出现问题是由于系统中存在缺陷 3 丰田的问题观 没有标准的地方就没有异常 没有异常的地方 就没有改善 标准化作业 3 问题现象 要因解析真因追究 标准化作业 1 标准化作业 2 对策处置 问题现象 要因解析 对策处置 时代的进步 企业实力进步发展 EX 再发生防止 通过检查防止流到下工序 防误操作装置 标准化 情报流动制度的迅速运行 使不良数量减少 各工序内品质保证信赖性的提高完结工程变化点管理等等 4 解决问题的前提 建立标准 双螺旋上升 5 丰田问题解决法 第三章准时化 JIT 生产 准时化平准化工序的流畅化快速切换以需要数决定TT后工序领取 丰田生产方式的二大支柱 指为了应付需求变化 提高经营效率 只在需要的时候 生产和搬运所需产品 所需数量这样一个体系以及这种思想 在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品 一 准时化 JustInTime JIT的三大基本原则 二 JIT实施的前提条件是平准化 1 平准化 均衡化 将要生产的产品 可销售产品 的种类和数量从总体上进行平均化 A 生产量的不均衡 不实现生产量的平准化 则需要拥有过剩的在库 人员 设备 导致产生多余的成本 B 生产种类的不均衡 不均衡生产 在后工序整批生产A部件 A结束后再生产B B结束后再生产C 前工序A以过剩在库 人员 设备进行生产 而B C生产线在空手等待 平准化生产 前工序 后工序 后工序 前工序 在后工序 A B C的生产比率由各自的需要量的比率来决定 根据这个比率 进行种类的平均化 前工序能够以合理的在库 人员 设备对应生产 不会发生多余的成本 平准化生产与不均衡生产的比较 三 工序的流畅化 由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品 要求人员 设备迅速地行动 采用 一个流 的生产方法 把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去 这种做法谓之 工序的流畅化 整理整顿是根本整理 区分要和不要的物品 并将不要的物品废弃整顿 指定摆放方法 需要的东西随时可以拿出来一个一个向下传递先入先出标示放置场所的最大和最小数量 改善前 1工序加工的零件被装入货箱和储存箱 与2工序的加工顺序不一致 形成 乱流 改善后 废止了储存箱 设置了升降机 后工序也按照前工序的生产顺序进行生产 因而防止了顺序混乱 可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量 同时能够在残次品发生时 及早处理 并将残次品的发生数量控制在最小限度 一个批量内 形成 整流 改善后 改善前 1 物的方面 生产的零部件不是整批的传送 不是批量生产 应该一个一个地传送 而且 推行各工序的同期化 这样做可以消灭在制品的停滞 缩短生产周期 批量生产 一个流生产 1 一个流 3 同期化 2 同步化 使作业者承担多工序的工作 为此作业者必须是多能工 2 人的方面 承担多工序 另外手工作业的方法应采用站立操作 可以使工人承担多功能工序的作业成为可能 同时能够与两邻的作业者互相帮助 坐着操作的话 不能跟两邻互相帮助 1人4机多机台水平操作 1人4机多工序垂直操作 3 设备方面 水平布置 垂直布置 1 按工序顺序的配置设备 2 设备配置的三个基本型 设备配置的三种类型的好处 整流化实例 一 改善前由于在喷涂工序前后发生了合流 分歧 物的流动成了乱流 改善后由大型喷涂机变更为小型 简单 廉价的喷涂机 整理了物的流动 整流化实例 二 改善前由于按照工序进行设备配置 结果导致批量生产 改善后 变更为按照生产的产品组成生产线 实现了整流化 4 快速切换 QuickChangeover 根据不同的工序 有的工序不得不进行批量生产 如 大型冲压 锻造 树脂成形等工序就是典型的例子 在这些批量生产的工序 重要的是推行小批量生产 为了缩小批量 必须缩短准备和换夹具的时间关于缩短准备和换夹具的时间 可分四个步骤按顺序进行 随着准备和换夹具时间的缩短 谋求生产小批量化 另外 在推行生产小批量化的同时 缩小生产的基准数 实施减少在库这也是重要的 缩短准备和换夹具时间的改善步骤 快速切换 QuickChangeover 用最短的时间完成在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的换型过程 SMED的创造者 新乡重夫 ShigeoShingo生平 于1909年生于日本1930年 机械工程专业的学位1943 48年军需部空气启动鱼雷深度机制1950年形成SMED的阶段使安装操作分裂成内部和建立的外部有关 SMED的四个阶段 案例 实施切换方案 实施快速切换的七个步骤 库存 a b c d e f g h i j k l m n o p 工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留 无法把握需交货的产品什么时候才能加工好 传统的生产 按照功能区分加工单元 逐兔式 逐兔式单元生产线 作业员仍然采用一人完结的生产方式 从头做到尾 进行你追我赶的作业方式 特点 一人完结 互相追逐 U型布局 一个流 多人U型生产线 分割式 分割式单元生产线 多人共用一条生产线 根据员工技能来合并生产作业 一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成 特点 分工作业 互相协作 U型布局 一个流 1 节拍时间 TaktTime 生产的指挥棒 指生产一个或一件产品应该用多长时间的目标时间值 可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来 不过量生产 不建立库存是JIT的基本目标 生产节拍根据市场需求量确定 各生产线按照生产节拍组织生产 就能避免过量生产及由此造成的种种浪费 每日有效工作时数 标准出勤时间 8H即480min非生产时间 80min有效工作时间 400min市场需求量 421台 天生产节拍 395 60 1000 57s 例 生产节拍 生产节拍的单位通常为秒 范围在10 120秒之间 2 安排所需作业人员 少人化 必需生产量每月发生变化 即是说 应该认为T T是每月变动的 所以 必须设立这样一种 即使T T发生变动 也可以不降低生产效率的 几个人都能够生产的生产线 配员 CT T T CT周期时间 循环时间 标准工时 指作业者进行标准作业时 毫不困难的 最快的 一个循环 一个或几个工序 的实际作业时间 包括步行时间 但不包括空手等待时间 周期时间 CycleTimes 循环时间 计算最佳人员配置CalculateOptimumStaffingLevel 3 标准作业 标准作业的定义 指以人的动作为中心 按照没有MUDA 不必要 的程序有效地生产的作业方法标准作业的前提条件 生产以人的动作为中心生产作业应是反复作业 1 标准作业定义 前提条件 目的 标准作业的目的 明确生产的方法 它是产品制造方法和现场管理的根本 是在考虑了品质 数量 成本 安全的基础上 规定作业方法的规则 用做改善的工具 没有标准的地方 没有正常 异常的区别的地方 不会有改善 按照标准作业 将现场标准化 开展改善活动 查出并排除MUDA Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections p013 Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections p013 没有标准化 使用标准化 标准作业与非标准作业 标准作业 非标准作业 有规律的重复性作业 如 组装工序的螺栓紧固 没有规律的非重复性作业 如 补充螺栓 如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业 必然造成生产动作的停顿 从而使生产不稳定 为达到人员的安定 首先要分离标准作业和非标准作业 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性 达到 我制定我遵守 的效果 同时必须根据市场需求量的变化而改进 2 标准作业三要素 节拍时间 生产节拍 产距时间 作业顺序 标准作业循环中的手工作业顺序 标准手持 WIP 标准在制品量 手持在制品 也是需要记录并不断改进的三个要素 作业顺序 操作者的动作顺序 它是产品在制造加工的过程中 从材料到成品的依次变化过程 工件的传送 机械上料 下料 启动 加工 操作者的动作顺序 作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序 标准作业循环中的手工作业顺序 作业顺序要点作业员的作业顺序并非物流顺序 和工艺加工顺序不是完全相同 必须符合生产线运行的规律作业者必须按作业顺序作业 戒除随意性 如果作业顺序不明确或每个人都按自己喜欢的顺序操作 很可能发生丢漏工序 误装 损坏机械设备等现象 从而造成停线合理地设定作业顺序能使操作者安全地 有效地 自信地按照标准进行生产 从而保证质量和生产效率 好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业 作业顺序是实现高效率的重要保证 标准手持 标准在制品量 指按照作业顺序进行操作时 为了能使生产活动能够以相同的顺序 动作重复地持续下去 必须在工序内保持有最少限度的在制品 或待加工品 如 正在机械内加工的物品 没有这些标准中间在库 作业者就不能进行循环作业 标准在制品举例 逆方向 顺方向 物流方向 工艺老化标准在制品举例 3 标准作业三件套 标准作业的制订顺序标准作业制订时 使用下列表格按照 例 编制时间 年月日作成 护罩 油泵加工生产线 护罩 油泵加工生产线 例 瓶颈 标准作业票 例 4 标准作业的应用 制订标准作业的人应该是现场的监督者维持 修订标准作业的人也应该是现场的监督者标准作业不是一经决定就固定不变的 而是通过发现问题问题 改善作业 改善或变更设备来不断发展的标准作业是活的 是按照规则经常变更 不断得到改善的具有灵活性的工具 5 标准作业的改善 标准作业是改善生产线的出发点因为标准作业是以人的动作为中心而制订的 各项作业时间如果有出入 则清楚地表明还有改善的余地因此 改善标准作业后 以新的标准作业进行生产 并且再明确待改善的地方如登山运动 这种持续性的改善活动正是改善标准作业的最出色的特点 五 后工序领取 后工序领取是指 后工序在需要的时候 从前工序领取自己需要的产品 需要的数量 前工序只生产被领取走的产品 被领取走的数量这种生产方法 进行上述作业的指示工具就是 KANBAN 推动式流程 1 看板 KANBAN 方式 1 KANBAN方式的思路 在一般的生产方式中 根据生产的流程 按照工序的顺序进行管理 如从河的上游 前工序 看下游 后工序 按照上游的情况向下游放水 送产品 拉动式流程 在丰田生产方式中 KANBAN方式的想法是从相反的方向管理生产流程 如从下游 后工序 看上游 前工序 下游需要多少就从上游领取多少水 产品 这是看板方式的关键 2 KANBAN的作用 3 看板种类 生产看板 指挥生产用 生产看板用于指挥生产现场的生产 它规定了所生产的零件及其数量等 它只在工作地点和它的出口处之间往返 当需方工作地点转来的传送看板与供方工作地点存放处容器上的生产看板对上号时 生产看板就被取下 放入生产看板盒内 核容器放满零件后 连同传送看板一起被送到需方工作地的入口处 工作地点 15 油漆零件号 B256外壳放于出口存放处 NO 38 6所需物料 5 漆 黑色放于 冲压车间50 11号储藏室 A工序内看板 流程生产的生产线用 用于工序内指示生产 即指示生产顺序 被领取的顺序 数量 种类 被领取走的数量 种类 的看板 主要用于装配线 生产多种产品能快速切换的工序 如 装配 机加工工序等 注意事项 每箱完成品上附一张KANBAN为了便于识别 可以使用不同的颜色或号码 B信号看板 批量生产的生产线用 用于不得不批量生产的工序 即在一条生产线上加工多种不同的产品 准备和换夹具 模具需要一定时间 切换线缓慢 的生产线指示生产用的看板 因其呈三角形 故通称为 三角看板 主要用于冲压 铸造 树脂成型等工序 三角看板 主要挂在成批制作出的产品上 当该批产品的数量减少到基准数时就摘下信号看板 送回到生产工序 然后生产工序按该看板的指示开始生产 从零部件出库到生产工序 也可利用信号看板来进行指示配送 注意事项 应注明加工数量 一次生产的加工数量 应注明基准数 生产的基准数 在运用方面 后工序的领取应该小批量 频繁地进行 如大批量领取 优先顺序就会混乱 传送看板 指挥零件在工序间移动用 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动 当放置零件的容器从上道工序的出口存放处 运到一道工序的入口存放处时 传送看板就被取下 放在看板盒中 当下道工序需要被充零件时 传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上 同时将该容器上的生产看板取下 放在生产看板盒中 A工序间领取看板 本工厂内搬运用 工厂内部从后工序到前工序领取需要的零部件 搬运 时使用的看板 注意事项 总发行张数1 2张即可 应注明搬运单位 领取几箱 一箱装几个 B外购进货看板 搬运外购部件用 从供货单位采购零部件时使用的看板 实际送货由供货单位进行 但是 由于只根据在工序被摘下的外购进货看板的数量送货 基本上和 工序间领取KANBAN 一样 只是前工序不是内部工序而是供应商 可以按照后工序领取的方法进行搬运 对外订货看板上必须记载进货单位的名称 进货时间 每次进货的数量等信息 注意事项 应注明KANBAN 送货 周期 附上条码 也可以用于验收和支付货款 4 看板的运用规则 以上规则是必须遵守的 应该通过贯彻看板的运用规则 建立自律神经畅通的生产现场 2 搬运 1 搬运的特点 物和信息一起搬运丰田生产方式的搬运特点是 物和信息一起搬运 搬运不仅是搬运物 零部件 搬运必须发挥物和信息一起搬运的功能 小规模搬运由于领取看板进行搬运 所以是根据需要的搬运 应该在需要的时候 小规模地搬运 需要的产品 需要的量 2 搬运的原则 定量不定时搬运它是后工序用的零部件消耗到一定量时 去前工序领取相同数量加以补充的搬运方法 这种方法的搬运效率好 是工厂内搬运的基本原则 定时不定量搬运这是按照规定的时间进行搬运的方法 因此 搬运量为规定时间内的消耗量 每次搬运的数量不固定 作为搬运方法 最理想的是采用定量不定时的搬运方法 小物流 但工厂之间相隔距离较远的时候 供应商或大物流 考虑到交通运输方面的效率 可采用定时不定量的搬运方法 3 定量不定时搬运的好处 下表表示进行定量不定时搬运和定时不定量搬运时的各自搬运内容 其不同点如表所示 一个是时间上发生偏差 另一个是数量上发生偏差 每隔1个小时 定量100个 第四章自働化生产 自働化在工序内造就品质少人化防错法 一 自働化 自动化 指以生产百分之百合格产品为前提 在机械设备 品质发生异常或作业拖延及其他异常发生时 机械设备本身可检测出异常 并自动停止和报警 或作业者按动停止开关 通知发生了异常以防止再发生异常这一连串的措施和思想 后工序是前工序的上帝 有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的 三不原则的贯彻 自働化的基本原则 自働化与自动化的区别 二 在工序内造就品质为了实现在工序内造就品质 必须将下列装置编入设备和生产线 自动报警 暗灯 指示灯与呼叫灯等 显示异常出现的装置发生异常时 作业者当场停止作业 使用 ANDON 通知监督者 监督者赶到现场 立即采取对策 处理异常 这种装置就叫做 显示异常发生装置 自动停止 接收器 电脑主机 发出停止信号 生产线停止出现异常停机的装置 在作业进行中 如果发生