精益生产_精益生产模式的发展及实践

精益生产模式 开场白1 领导安排我给大家讲 精益生产管理 感到很惭愧 因为公司生产管理方面存在的粗放 不 精益 的地方 大多有我 指手画脚 推波助澜 的痕迹 2 实际上 我才是公司内最需要学习并实施 精益生产模式 的人之一 3 既然领导安排了 鸭子上架也得上 4 结合前一次培训的情况 按照公司领导的要求和指示 我又补充了部分内容 新添加的内容印发的材料上没有 大家注意听一下即可 5 俗话说 给人一碗水 自己得有一缸水 我是现学现卖 一碗水也不满 主要是跟大家共同学习 6 不当之处请各位领导指教 2 十九世纪 二十世纪 大批量生产市场特点 供需两旺 美国亨利福特首创 T型车全是黑色 生产特点 以流水线为主体的大规模生产 产量大 品质提高 变革的动力 顾客的需求在变化 生产方式的变革与进程 1 十九世纪前 手工作坊生产市场特点 需多供少 手工作坊 为富人生产 皮鞋 衣服 生产特点 产量低 品质不能保证 技能要求高 生产周期长 进入20世纪 顾客需求量增大 对品质要求高 20世纪后期 顾客需求个性化突出 3 二十一世纪 精益生产市场特点 多品种 小批量 变化快 生产方式 一种适应顾客定制的 多品种 小批量 生产生产特点 产量和品种能快速对应市场变化柔性生产 福特及T型车 该车型生产了20年 目录 一 精益生产模式的起源和发展二 丰田生产模式三 精益生产模式的应用和实践 一 精益生产模式的起源和发展 1 精益 是什么意思 解释 精 完美 好 益 更加 精益 好了还求更好 精益求精 尽善尽美 精益求精 得过且过 精益管理 粗放经营 2 精益 文化的提出 来源于两本畅销书 精益生产传奇 精益思想 因为这两本书而使精益文化得到推广 精益 是舶来语 精细化管理 是国内的提法 培训中心司老师 学习型组织 的推广 彼得 圣吉的 第五项修炼 两本书的作者左 詹姆斯 沃麦克右 丹尼尔 琼斯 2 1两本书的问世2 1 1背景上世纪80年代初 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业 在经历了曲折的认识过程后 终于意识到致使其竞争失败的关键是以 福特 为代表的的大批量生产方式输给了以 丰田 为代表的精益生产方式 2 1 2过程1985年 美国麻省理工学院的詹姆斯 沃麦克 丹尼尔 琼斯两位教授筹资500万美元 用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析 于1992年出版了 精益生产传奇 一书 把丰田生产方模定名为 精益生产模式 并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述和概括 四年之后的1996年 两位教授又出版了新篇 精益思想 进一步从理论的高度归纳了丰田生产模式中所包含的新的管理思维 并将精益方式扩大到制造业以外的各个产业 把精益生产方法外延到企业活动的各个方面 从而促使管理人员重新思考企业流程 消灭浪费 创造价值 这标志着 一种全新的管理理论 精益管理问世 2 1 3思想的来源这两本书的作者非常明确的强调 他们对于精益生产的研究 精益思想的来源 就是以丰田生产方式及丰田公司对此制度的发展为基础的 特别是 第一本书 精益思想传奇 的英文名 TheMachineThatChangedtheWorld 直译过来 改造世界的机器 它的副标题更为直接的表明了与丰田公司的关系 TheStoryofLeanProduction Toyota sSecretWeaponintheGlobalCarWarsThatisNowevolutionizingWorldIndustry 翻译过来 精益生产的故事 丰田公司在全球汽车战争中的秘密武器 3 精益生产方式简介 LeanProduction 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 其核心是消除一切无效劳动和浪费 它把目标确定在尽善尽美上 是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式 是企业赢取市场的 杀手锏 是中国企业面临全球化竞争的必修之课 精益生产的效果据有关资料统计 实施精益生产的企业可达到下列目标 所需人力资源最多可降至1 2 新产品开发周期最低可减至1 2或2 3 生产过程的在制品库存最低可减至1 10 工厂占用空间最低可减至1 2 成品库存最低可减至1 4 产品质量可大幅度提高30 最终实现 7个零 的目标 何为精益企业 精益企业是把精益管理应用于企业所有层面 从管理系统上能有效杜绝浪费 从文化上人人竭力追求持续改善 并实现经营业绩卓越 持续竞争力强的企业 4 精益思想 简介其核心 就是消除浪费 就是以越来越少的投入 较少的人力 较少的设备 较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值 同时也越来越接近用户 提供他们确实要的东西 用一句话概括 多快好省 毛泽东语录 精益思想中的 精 体现在质量上 追求 尽善尽美 精益求精 益 体现在成本上 只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益 就是追求企业经营投入和经济产出的最大化 价值最大化 精益思想的五项原则 了解一下 听一下 A 顾客确定价值 Customervalue 就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程 实现客户需求的最大满足 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少 不将额外的花销转嫁给用户 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计 制造过程 服务项目就会发现太多的浪费 从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗 从源头 思想意识上减少浪费 B 识别价值流 Valuestreammapping 价值流是指从原材料转变为成品 并给它赋予价值的全部活动 这些活动包括 从概念到设计 工程 投产的技术过程 从订单处理 到计划 到送货的信息过程 从原材料到产品的物质转换过程 以及产品全生命周期的支持和服务过程 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动 哪些是可以立即去掉的不增值活动 识别价值流就是发现浪费和消灭浪费 C 价值流动 Valueflow 精益思想要求创造价值的各个活动 步骤 流动起来 强调的是不间断地 流动 精益将所有的停滞作为企业的浪费 号召 所有的人都必须和部门化的 批量生产的思想做斗争 实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的 D 拉动 Pulling 拉动 就是按客户的需求投入和产出 使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西 拉动原则由于生产和需求直接对应 消除了过早 过量的投入 而减少了大量的库存和现场在制品 大量的压缩了提前期 拉动 JUSTINTIME准时生产 E 尽善尽美 Perfection 上述4个原则相互作用的结果 必然是价值流动速度显著的加快 这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费 作进一步的改进 这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程 尽善尽美 是永远达不到的 但持续地对之追求 将造就一个永远充满活力 不断进步的企业 结论与总结 1 精益管理是精益生产理论的扩展 是精益思想在企业各层面的深入应用 2 精益管理是以精益思想为指导 以持续追求浪费最小 价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式 3 先有精益生产方式 扩展到精益管理 上升到精益思想先从实践到理论 再用理论指导实践的过程 二 丰田生产模式 1 丰田公司简介 2 丰田家族图谱 3 丰田公司汽车生产现场视频 4 丰田生产模式的创立 丰田生产模式的创立及创始人左 丰田英二右 大野耐一 什么是丰田生产模式 TPS TPS Toyota sProductionSystem 简单介绍 准时化 自动化 架构屋的比喻 5 TPS的基本技术工具 高招 主要有 结合我公司现状 5 15S5S是组织 清洁 发展并保持生产工作环境的方法 用于创造一个更有条理 更有效率的工作空间 我公司开展5S管理已许多年 为什么实行5S管理 现场是生产客户满意的产品或服务的场所 生产企业是 成也现场 败也现场 现场不仅是所有生产活动进行的场所 也是各种改善活动的场所 更是所有信息的来源地 企业唯有不断优化现场管理水平 创造出一目了然的工作环境 培养员工良好的工作习惯 最终才能做到杜绝浪费 降低成本 提高效能 现场代表了一个企业的形象 是一个单位的脸面 是推行精益生产的基础和根本 怎样实行5S管理 培训中心付老师已做了全面诠释 5 2视觉控制据统计 人类行动的60 是从视觉的感知开始的 因此 用眼睛获得的信息量远远大于用其他方式获得的信息量 如果能够将 看 融入到企业的管理中 那么将更容易让员工及时 准确的判断问题 达到 自主管理 的效果 精益生产重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作 同时避免错误 视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志 让每个员工都能立刻知道目前在进行什么 了解进度 清楚看到什么做的对 哪里出了问题 常用的视觉控制方法有 色彩识别 标识牌 看板等 重点介绍 看板 管理在生产作业中 各类管理看板是推动精益化生产的重要工具 也是进行目视管理的重要内容 主要有 生产进度管理看板 设备管理看板 成本管理看板 质量管理看板等 生产进度管理看板 一般都标有计划生产量 实际生产量 未完成的原因等 企业的目视管理水平要达到高级 才能真正实现精益化生产 我国大部分企业在中级水平上 目视管理的三个级别 5 3防差错又称为愚巧法 防呆法 意思是在过程错误发生之前即加以防止 是一种在作业过程中采用自动作用 报警 标识 分类等手段 使作业人员不特别注意也不会错误的方法 5 4标准化工作是企业实现精益化生产的基础 是现场制造管理走向世界级管理的优秀途径 将作业方法标准化是高效生产的基础 也是管理生产工序的依据 只有将生产流程的每个细节标准化 才能够保证生产的顺利开展 5 5全员生产维护 TPM 精益生产要求通过应用全员生产维护来提高设备生产率 TPM是一整套的技术手段 由日本丰田集团中的电装 Denso 公司首先提倡 包括了修复性维护和预防性维护 加上不断适应 修改 改进设备来增强灵活性 减少物料搬运 促进连续流程 TPM是操作员导向的维护 全体有资格的员工参与所有维护作业 其目标是消除机械相关的事故 缺陷或故障 5 6单元式制造 了解即可 从维护到制造流程 精益生产传统上依靠单元式制造 单元式制造是一种制造流程 利用单一生产线及仅在该线工作的操作员生产出系列零件族 制造单元 按照人类工程学原理重新设计工作环境 将工人为获取完成工序所需的零件 补给或工具所付出的努力降到最小 这常常取代传统的线性生产线 使得公司能以更小的批量更连续的流程生产出更高质量的产品 5 7排序与混合模式生产 了解即可 排序 或决定一条生产线上执行不同作业的次序 以达成目标 例如每日需要的数量 这也叫做混合模式生产 该模式生产不同批量的几种零件或产品 这些零件或产品的量接近于当天将销售的相同的产品组合 混合模式计划或排序决定组件的制造和交付 包括那些由外部供应商提供的组件 目的是依照每日需求建立生产模式 5 8生产均衡化 5 9作业成本法将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时 达成该目标的工具是作业成本法 ABC 会计系统 首先基于实施的作业累加成本 然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素 如客户 市场或项目 作业管理法 ABM 利用作业成本法关于成本集与成本动因 作业分析及业务流程的信息确定业务战略 改进产品设计 制造与分销 最终消除作业浪费 5 10混流制造恰当设计的制造线或制造单元是按照节拍时间来计划和分担工作 并应用前面提到的视觉控制和防差错程序平顺运行 混流制造从外部供应商或者内部供应作业获取物料 经过同步制造流程来满足客户需求 5 11企业资源计划 ERP 系统提供基于速率的计划和执行应用软件以帮助在所有作业上保持节拍时间 并且无需工作订单或者其他文书工作 6 理论巨著 丰田模式 杰弗瑞 莱克 JeffreyLiker 美国密歇根大学教授 对丰田的研究超过20年 从未有人像他那样能够如此近距离的接触丰田在日本和美国的高管与普通员工 他遍访丰田工厂 得以著成里程碑般的鸿篇巨作 丰田模式 TPS Toyota sProductionSystem 丰田模式 和作者杰弗瑞 莱克 JeffreyLiker 丰田模式的真谛丰田模式是一种卓越的管理企业的模式 它涉及到企业选择何种使命和价值观 如何调动企业全体员工积极主动参与识别 理解 管理和持续改进价值创造过程 最终实现企业目标 丰田生产方式 卓越的创造价值的流程 是建立在以顾客为导向 顾客拉动 以人为中心 尊重员工 释放员工潜能 坚持挑战 不满现状 追求卓越 持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的 丰田的本质是 通过释放人的潜能 追求卓越 是组织实现卓越之道 丰田模式不仅仅是一种 精益工具 或 精益生产方式 而是管理支持构架和文化环境 是一种制度 思维和理念 是企业文化 丰田模式告诉我们 不同的生产方式 要求不同的劳动组织形式 管理支持构架 思维方式及经营原则 哲学 丰田公司总裁张富士夫 丰田模式的关键以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别因素 而是所有因素结合起来形成的制度 此制度必须每天以贯彻一致的态度实行 而非只是一阵旋风 丰田模式的两大支柱 持续改善 尊重员工 持续改善是丰田公司经营事业的基本原则 他挑战所有的事 其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善 更重要的是创造持续学习的精神 接受并乐于变革的环境 持续改善的基石是PDCA plan do check act 要创造这种环境 就必须尊重员工 这是刺激丰田模式的第二个支柱 丰田公司以 终身雇佣制 向员工提供了就业保障 通过促使员工积极参与改善而达成团队合作 7 丰田生产模式架构屋详见文件 丰田生产模式架构图 8 丰田模式的14项原则8 1第一类 长期理念 原则1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念 使整个企业的运作与发展能够相互呼应 朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进 了解你公司的历史地位 设法使公司迈向下一个阶段 企业理念的使用是所有其他原则的基石 起始点应该是为顾客 社会 经济创造价值 要有责任感 努力决定自己的命运 依靠自己 相信自己的能力 对自己的行为 保持与提高创造价值的技能等负起责任 鲁碧公司 三步走发展战略行动指南 远近结合 目标明确 做令人尊敬的鲁碧 做令人羡慕的鲁碧人 8 2第二类 正确的流程方能产生优异的成果原则2 建立连续的作业流程以使问题浮现 重新设计工作流程 使其变成创造高附加价值的连续流程 尽力把所有工作计划中闲置或等候他人的时间减少到零 建立快速输送材料与信息流程 使流程与人员紧密地联接在一起 以便立即浮现问题 使整个企业文化重视流程 这是促成真正的持续改善及员工发展的关键 鲁碧公司 全部是流水线作业 中央控制 全程监控 水泥分厂 粉体材料厂 钢城分公司 熟料分厂 矿山分厂新区 冶金辅料分厂竖窑 原则3 使用拉动生产方式以避免生产过剩 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西 材料的补充应该有消费数量决定 这是准时生产的基础原则 使在制品及仓库存货减至最少 每项产品只维持少量存货 根据顾客实际领取的数量 经济地补充存货 按顾客的需求每天变化 而不是依靠计数机的时间表与系统来追踪浪费的存货 鲁碧公司 董事长多次强调 销售是龙头 要实现以销促产 产销两旺 相得益彰的局面 这就是拉动 原则4 使工作负荷平均 生产均衡化 工作应该向龟兔赛跑中的乌龟一样 兔子快 但是浮躁 没耐心 经常换方向 乌龟虽然慢 但是方向专一 体制健康 故而能基业长青 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1 3 避免员工与设备的工作负荷过重 以及生产安排的不均匀 也同等重要 鲁碧公司 在8月2号公司班组长以上骨干会议上 董事长提出 运行求稳 生产系统的稳定运行是下半年加速冲刺的基础 1月15号二届二次职代会上 加强生产组织协调 搞好生产要素动态平衡 按照均衡 稳定 经济 高效的总体要求 根据市场需求变化 适时调整作业计划 科学调节运行节奏 充分发挥设备潜能 原则5 建立立即暂停以解决问题 从一开始就重视质量控制的文化 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力 设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助 自动化 具有人类智慧的机器 是 内建质检 built inquality 的基础 在企业中设立指出快速解决问题的制度和对策 鲁碧公司 自动化 报警装置 嫉慢如仇 原则6 工作的标准化是持续改善和授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定 可重复的方法 以维持流程的可预测性 规律的动作时间 及规律的产出 这是 单件流 与拉动方式的基础 到一定时间时 应该汲取对流程的积累学习心得 把现今的最佳实务标准化 让员工对于标准提出有创意的改进意见 把这些意见纳入新标准中 如此一来 当员工变动时 便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工 鲁碧公司 自2010年4月8号起全面推行标准化 先后推出了10余个标准 而且 今年从操作标准化 现场标准化 管理标准化 现场会 推标例会多次召开 原则7 通过可视化管理使问题无所隐藏 使用简单的视觉提示 以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下 抑或状况是否发生变异 避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开 设计简单的可视系统 安装与执行工作的场所 以支持 单件流 与拉动式生产方式 尽可能把报告缩减为一页 即使是最重要的财务决策报告亦然 鲁碧公司 监控系统部分已投入使用 部分正在建设 原则8 使用可靠且应急充分测试的技术以协助员工及生产流程 新技术往往不可靠且难以标准化 因此会危害到流程 让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术 在企业流程 制造系统或产品研发中采用新技术之前 必须先经过实际测试 与企业冲突 或可能会损及稳定性 可靠性与可预测性的技术 必须予以修正或干脆舍弃 不过 在寻求新的工作方法时 必须鼓励员工考虑新技术 若一项适合的技术已经过充分测试 且能改进你的流程 就应该快速实施 鲁碧公司 技术特征 先进经济适用可靠敢为人先持续创新 8 3第三类 借助员工与合作伙伴的发展 为组织创造价值 原则9 培养深谙公司理念的领袖 使他们能教导其他员工 宁愿从企业内部栽培领导者 也不要从企业外聘用 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧 领导者必须是公司理念与做事方法的模范 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解 方能成为公司理念的最佳教导者 原则10 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 创造坚实稳固的文化 使公司的价值与信念普及并延续多年 训练杰出的个人与团队以实现公司理念 获得杰出成果 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标 团队合作是员工务必学习的东西 鲁碧公司 企业文化建设 品格提升 三步走发展战略行动指南宣讲读本 素质教育 原则11 重视合作伙伴和供应商 激励并助其改善 重视伙伴和供应商 把他们视为你事业的延伸 激励你的外部合作伙伴 要求他们成长与发展 这种态度显示你重视它们 为他们制定挑战性的目标 并帮助他们实现这些目标 8 4第四类 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12 亲临现场 彻底解决问题 现场现物 解决问题与改进流程必须追溯源头 亲自观察 然后验证所得数据 而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西出结论 即使是高层经理与主管 也应该亲自查看情况 才不会对实际情况只有肤浅的表面了解 鲁碧公司 8月2号 董事长提出 希望各专业部室及各单位管理人员要沉到一线发现问题 分析问题 解决问题 要一台设备一台设备的研究 一个指标一个指标的分析 一项一项的落实 原则13 制定决策时要稳健 穷尽所有的选择 并征得一致意见 实施决策时要迅速 在还没有周全考虑所有其他选择之前 不要武断地选定一个方向而一路走下去 一旦经过周全考虑选定途径后 就要快速而谨慎地采取行动 鲁碧公司 稳 快 实 准 中一个稳 一个准 原则14 通过不断反省与持续改善 以成为一个学习型组织 运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因 并采取有效的对策 一旦浪费出现 要求员工改进流程 去除浪费 使用 反省 作为重要的里程碑 在完成某计划后 诚实地找出此计划的所有缺点 然后在制定避免相同错误在发生的对策 鲁碧公司 64字方针 坚定信心 持续改进 自我反省 笑对竞争 9 14项原则的高度概括 4P模式丰田模式的14项原则可区分成四大类 全部都以P这个字母开头 理念 philosophy 流程 process 员工 合作伙伴 people parterner 解决问题 problemsolving 又叫4P模式 丰田公司本身也提出的内部版本的丰田模式 四项高级原则 现场现物 改善 尊重与团队合作 挑战 详见文件 4P模式 三 精益生产模式的应用与实践 1 精益生产模式不是 天外来客 有所耳闻 或推行实践过 鲁碧公司 14项原则大都有涉猎 11项技术工具也大都实行了 如5S 标准化作业 TPM 均衡生产 ERP等 我们是不是达到精益管理的水平了 我们与精益企业的差距有多大 所以 我们要学习和推行精益生产管理 建材板块 我们与同行业相比 与海螺 山水 费县沂州比 2 我公司在生产管理方面存在的主要问题整理 整顿尚有欠缺 定置管理混乱 几乎没有目视管理 物品寻找浪费时间 有问题时不能及时发现 标准化管理做得不够规范 或缺少标准化 作业标准不完善 设备维护保养机制不健全 故障较多 故障停机次数比较频繁 生产中的问题不能及时暴露解决 造成系统反应速度缓慢 员工作业不规范 随意性强 造成品质不良 现场无标准作业管理的目视工具 基层管理者的素养和管理能力有待提高 管理技术需强化掌握 特别是发现问题 解决问题 独自处理能力需要进一步营造改善的气候氛围 进行环境渲染 如 员工培训 标语口号 现况板等方法来改善环境 从员工素养提升入手 开展改善提案活动 从而使公司整体水平提升 3 精益生产模式好不好学 建立精益企业难不难 为什么 企业学习 丰田模式 的精益之旅不可能一帆风顺 正如 改变世界的机器 的作者詹姆斯 沃麦克在美国精益研究所成立10周年庆祝研讨会上所说 从整个制造业来看 真正成功转型为一个精益企业的公司 除了丰田外几乎找不到 究其原因 主要是管理层对精益缺乏应有的认识 没有下定决心从长远利益采取行动 因为大多数实施精益生产的企业 都将 丰田模式 理解为精益工具 过度注重工具作用 不了解完整的精益生产制度必须渗透到组织文化中 丰田生产模式背后真正的力量 是该公司管理层能够持续投资于人 并倡导持续改善的企业文化 在丰田模式中 带给丰田生产方式生命的是员工 他们工作 沟通 解决问题 一起成长 积极主动的提出改善建议 他鼓励 支持 实际上是要求员工投入 参与 丰田模式是一种文化 而非只是一套提升效率与改善的工具 精益 并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司的工具 它的核心在于找到适合你所在组织的原则 并勤勉的实践这些原则以达到高绩效 为顾客及社会持续创造价值 当然 这也代表着竞争力与获利能力 有些企业采取了精益生产的工具 但并不了解该如何使其成为一个整体更好的发挥作用 4 精益生产模式在我公司的具体应用任何理论不能照搬 造汽车 造水泥但可以借鉴 反省 感悟 因为丰田生产模式应用于小批量 多品种 丰田的日本工厂每天生产汽车2 5万辆 50余各品种 我公司生产方式是大批量 少品种 水泥 微粉 6各品种辅料 2 5万吨 但是可以借鉴 个人感悟比较深的有两点 杜绝浪费 持续改善 PDCA 4 1杜绝浪费丰田生产方式的核心 杜绝浪费二届一次职代会董事长的讲话 在每一个岗位开展反浪费 倡勤俭的活动 力争逐步消灭生产经营过程中的七大浪费 什么叫浪费 精益化生产的思想 将超过客户需求的 生产所必需的任何设备 材料 场地及人工 都定义为浪费 我公司有没有浪费现象 现状怎样 请看视频 七大浪费和我公司现状分析 1 制造过多的浪费 生产出尚未有订单的产品 造成人员过多和存货过多 大量储存与输送成本的浪费 我公司现状 受产品品种的限制 不多 2 等待的浪费 员工只是在一旁监看自动化机器 或必须站在一旁等候下一个处理步骤 工具 供应 零部件等等 或是因为存货用完 整批处理延迟 机器设备停工 产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作 我公司现状 大量存在 如原材物料的供应不及时 设备故障及事故 产销不平衡等 3 搬运的浪费 长距离搬运在制品 缺乏效率的运输 进出仓库或在流程之间搬运原物料 零件或各种成品 我公司现状 大量存在且较为严重 前段时间出台了部分措施 如 物流运输优化方案 熟料外销及倒运程序 熟料分厂用石灰石程序规定 等 取得了明显的效果 但仍需优化和改进 4 不良重修的浪费 采取不必要的步骤以处理零部件 因为工具与产品设计不良 导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理 当提供超出必要的较高质量产品时 也会造成浪费 我公司现状 较多 如过剩维修 质量过剩等 5 存货的浪费 过多原料 在制品或最终成品 导致较长的前置期 陈旧过时品 毁损品 运输与储存成本及延迟 此外 过多存货还会造成其他隐性问题 如生产不均衡 供应者延迟递送 次品率上升 机器设备停工 拉长整备期 我公司现状 较为严重 特别是原料供应不均衡 多得多 少的少 备件储备量大 积压资金 6 动作的浪费 员工在执行工作的过程中 任何浪费 不必要的动作 如寻找 前往取得或是堆放零部件 工具等 此外 走动也是浪费 我公司现状 有大量存在 检修时工具准备 备件准备 7 加工的浪费 生产出次品货必须修改的东西 修理或重做 报废 更换生产 校验