薪酬体系设计程序及原则.DOC

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 1 34 目录目录 一 薪酬体系设计原则 4 二 薪酬体系设计程序 5 三 组织机构 7 四 岗位评价及岗位等级划分 8 岗位评价体系 8 岗位测评 8 岗位等级划分 9 岗位等级调整 9 五 岗位薪点工资制 10 工资结构 10 薪点数 10 薪点值 11 工资总额 12 岗位薪点值 12 绩效薪点值 12 小结 13 六 北兴公司组织结构设计原理及分析 15 1 北兴特钢企业的现状 15 2 薪酬设计的重要性 15 3 薪酬制度的划分 16 4 岗位工资的确定 18 5 薪酬体系的实施和修正 19 3 34 前言前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司 以下简称 深蓝公司 为齐齐哈尔 北兴特殊钢有限公司 以下简称 北兴特钢 实施人力资源管理咨询的一个部 分 薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础 良好的薪酬体系可以激发员 工的生产积极性 提高劳动效率 增强企业的凝聚力和活力 2000 年 9 月 国务院办公厅颁布了 国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理的基本规范 试行 其中规定 建立以岗位工资为主要形式的工资 制度 明确岗位职责和技能要求 实行以岗定薪 岗变薪变 岗位工资标准应 与企业经济效益挂钩 效益下降时相应降低岗位工资标准 调整职工收入分配 结构 工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩 形成收入能增能减的机制 同年 11 月 劳动和社会保障部也引发了 进一步深化企业内部分配制度改 革的指导意见 也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度 提倡推行各种形 式的岗位工资制 如岗位绩效工资制 岗位薪点工资制 岗位等级工资制等 要进行科学的岗位设置 定员定额和岗位测评 做到以岗定薪 要以岗位测评 为依据 参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距 提高 关键性管理 技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平 岗位工资标准要与 企业经济效益相联系 随之上下浮动 职工个人工资根据其劳动贡献大小能增 能减 企业内部实行竞争上岗 人员能上能下 岗变薪变 把工资中的部分 补贴 津贴纳入岗位工资 提高岗位工资的比重 因此 本次薪酬的设计工作 在遵循科学 合理的基础上 贯彻国家的有 关方针政策 同时充分考虑到北兴特钢的实际情况 力求切合实际 又便于操 作 一 一 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 1 公平原则 工资水平要反映岗位之间的差别 体现员工个人努力的成果 与公司的 整体发展保持一致 并对核算 调整等程序进行公开 2 安定原则 工资水平应做到以下四点 保障生活 对应职务 反映能力 考虑资历 3 激励原则 工资体系应通过区分劳动差别 绩效差别确定报酬差别 体现工资分配 的导向作用 以及多劳多得的宗旨 4 合理原则 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限 要确保人尽 其才 充分发挥个人的聪明才智 5 34 二 二 薪酬体系设计程序薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点 在于建立一套 对内具有公平性 对外具有竞争力 的 薪酬体系 一 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一 它要遵从于公司整 体战略的安排 公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计 结合公司战略发展规划 经营目标 通过业务分析和人员分析 明确部门职能 和职位关系 编写职位说明书 组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台 在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测 二 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基 它重在解决薪酬的对内公平性问题 它 有两个目的 一是比较企业内部各个职位的相对重要性 得出职位等级序列 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准 消除不同公司间由于职位名称 不同 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度 差异 使不同职位之间具有可比性 为确保工资的公平性奠定基础 职位评价的方法有许多种 比较复杂和科学的 是计分比较法 它首先要 确定与薪酬分配有关的评价要素 并给这些要素定义不同的权重和分数 然后 组织评价 通过综合评分结果得出岗位的相应等级 科学的职位评价体系是通 过综合评价各方面因素得出工资级别 而不是简单地与职务挂钩 三 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时 需要 参考劳动力市场的工资水平 但是 薪酬调查不仅应注重名称 更应分析岗位 岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整 的内涵 只有采用相同的标准进行职位评估 并各自提供真实的薪酬数据 才 能保证薪酬调查的准确性 薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行 业的类似公司 重点考虑员工的流失去向和招聘来源 四 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观 代表了企业的分配哲学 即依据什 么原则确定员工的薪酬 根据企业注重点的不同 薪酬体系包含自然人工制 岗位工资制 业绩工资制 结构工资制等 本次设计采取岗位工资制 具体称 为 岗位薪点工资制 同时 通过考评体系的设计与实施 纳入绩效管理的相 应措施 五 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的 也是与之相适应的 企业的战略目标是一个长期的奋斗目标 但企业的经营目标则可能根据市场环 境的变化有所调整 因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而 有所调整 另外 企业通过技术更新手段 科学管理方法达成劳动效率的提高 就可 以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量 这样薪酬体系相应的也可能 有所变化 以适应新的企业内 外部环境 7 34 三 三 组织机构组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见 北兴公司的组织结构设计如图一所 示 为此设计组织定员情况见表一 表二 总经理 办 公 室 企 管 部 财 务 部 生产 技术 部 销 售 部 机电 装备 部 采 购 部 质 保 部 炼 钢 车 间 公 辅 车 间 经营 副总 经理 生产 副总 经理 轧 钢 车 间 生产助理 保 供 部 图一 北兴特钢组织结构图 四 四 岗位评价及岗位等级划分岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定 离不开职务 岗位 分析 因此 本次薪酬体系的 咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作 这是人力资源管理工作中其他所 有工作的基础 它的主要目的有两个 第一 弄清楚企业中每个职位都在做些 什么工作 第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求 用专业语言描 述 就是要通过岗位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求 岗位描述和岗位 资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据 为此 专门成立了由 13 人组成的 岗位评价委员会 成员包括总经理 1 人 高层管理者 4 人 中层管理者 4 人 员工代表 4 人 比较有代表性 对于 委员会成员的评分 根据其所处位置不同 赋予不同的权重加以汇总 权重比 例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议 最终结果分别为 0 48 0 30 0 17 0 05 岗位评价体系岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作 岗位要素计点法 即根据岗位构成要素的不同 给予不同的权重分值 借以形成对岗位比较客观的定量描述 根据岗位性质不 同 将全部岗位划分为两类 一类是管理行政岗位 另一类是生产岗位 两类 岗位分别采取不同的考评指标 考核标准 以及分值构成 即设计不同的要素 计点法 要素计点法的草案交付 岗位评价委员会 成员 对其中各细分要素的分 值设定方案进行评定 并对结果进行统计分析 得出最终的构成要素分值 从 而形成 管理岗位要素计点法 生产岗位要素计点法 作为最终的岗位评价 体系 管理岗位要素计点法 生产岗位要素计点法 见附件一 附件二 岗位测评岗位测评 按照 管理岗位要素计点法 和 生产岗位要素计点法 的规定 组织 9 34 岗位评价委员会 进行岗位测评 根据组织机构设置的设计 北兴公司共设 计岗位 155 个 通过对 岗位评价委员会 成员的评分结果进行统计汇总 最 终得出各个岗位的最终评分值 统计结果见表三 表四 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系 所以需要将两套体系予以 对接 在 管理岗位要素计点法 中设置了 7 个车间管理岗位 在 生产岗位 要素计点法 中也包含这些岗位 根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均 得到两套体系的换算系数 结合岗位评分的情况 调整生产岗位的测评分值 使之与管理岗位形成完整的岗位系列 最终 全部的 155 个岗位均按照千分制 标示 所得的合并结果见表五 岗位等级划分岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值 确定公司的岗位设置为七等 等内设置 6 到 12 个不等的级别 总计 70 级 并赋予标准分值 各等之间得分值均有重叠 且职等越高 其内部级别之间的分差越大 等级设置 标准分值见表六 对于本次咨询设计的 154 个岗位 根据岗位等级的设定原则 并结合汇总 打分的情况 套用岗位等级 其设定表见表七 岗位等级调整岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化 企业管理水平的变化 以及企业组织机构的 调整 会有岗位的增减 或者岗位的变动 这样就需要对岗位等级进行适当的 调整以适应新的要求 也就是说 岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工 作内容发生改变时 包括岗位合并 方可进行调整 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法 即由人力资源 主管部门组织 评议团 以原岗位为基准 参照相关岗位 对 要素计点法 中列明的各要素进行评分 对比新旧分值 重新确定新岗位的标准薪点数 企 管部负责编写岗位等级调整的意见 报公司总经理批准后执行 五 五 岗位薪点工资制岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状 确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工 资制模式 各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值 工资结构工资结构 工资结构主要分为三个部分 年功工资 岗位工资 绩效工资 即 个人工资 年功工资 岗位工资 绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算 即核算各个工资组成的薪点数 年功薪 点数 岗位薪点数 绩效薪点数 再通过一定的比例系数 薪点值 换算为实际 工资 其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算 合并计算当月工资 绩效薪点 数按季度核算 计算季度奖金 当月工资 年功薪点数 岗位薪点数 薪点调整数 岗位薪点值 季度奖金 绩效薪点数 绩效薪点值 薪点数薪点数 一 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献 其目的在于缓解新老职工的工资 矛盾 增强企业整体凝聚力 年功工资采用累进积累制 即随着员工在企业供 职年限的增加 连续计算在北钢集团的工龄 积累的速度逐渐递增 年功薪点数的实施标准为以 1 点 为基准 逐年累计 1 5 年 1 点 年 6 15 年 2 点 年 16 30 年 3 点 年 31 50 年 4 点 年 年功薪点数的折算表见表八 二 岗位薪点数 11 34 岗位薪点数由两部分组成 固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数 其计算 基础都是各岗位对应的基础薪点数 但根据岗位考核方式的不同 划分为三个 不同的比例 固定岗位薪点浮动岗位薪点 生产岗位65 35 管理岗位40 60 业务岗位25 75 员工实际每月享有的岗位薪点数为 岗位薪点数 固定岗位薪点数 浮动岗位薪点数 考核分值 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩 以百分制表示 具体方法 见 员工考核制度 三 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计 绩效薪点数 浮动岗位薪点数 考核分值 三 薪点调整数 根据考核体系的设计 对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进 行的 从而影响员工的最终工资 其具体标准分别见 员工考核制度 考勤 和劳动纪律管理制度 员工奖惩制度 等相关规定 薪点值薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位 员工的个人绩效影响 而且与 公司的经营成绩紧密相关 前者通过薪点数反映 后者通过薪点值反映 公司 经营成绩对于薪点值的影响 主要通过工资总额予以反映 薪点值包括岗位薪点值 绩效薪点值 工资总额工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的 其方式参见有关财务预 算以及考核的有关文件 岗位薪点值岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为 K 数本年度员工年功薪点总数上年度员工岗位薪点总 上季度企业福利费总额上年度企业工资总额 岗位薪点值 K 为岗位薪点值调整系数 0 K 1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系 它实行的 是动态调整 相对稳定的政策 即岗位薪点值按年度进行调整 而一旦确定后 在本年内保持不变 岗位薪点值调整的结果 是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步 这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平 而且员工可以时刻感受到公 司的发展脉络 但同时 其缺点也是伴随着出现 即公司发展区域平缓的时期 绩效工资的数额相对减少甚至出现负值 因此就可能缺乏足够的激励效果和刺 激作用 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的 在企业发展的初期 销售收入 利润 市场占有率都增加很快 相应的工资总额也有比较明显得增 加 此时 K 可以设定为 1 绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累 当企业运行稳定的时候 工资总额增加的速度趋缓 此时可以调低 K 的取值 例 如 0 8 这样绩效工资总额仍然会有一定的数量 因此员工绩效考核成绩对员 工工资水平的影响就可以保持一定的强度 K 的取值越低 绩效考核的重要性 越强 现有岗位的薪点总值在 26 5 万点左右 绩效薪点值绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额 它反映了企业实际发放工资与企 业整体绩效考核后应发工资之间的差距 绩效薪点值采用以公司为单位和以部 门为单位进行双向核算的方式 以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额 作为控制绩效工资的总体框架 以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分 13 34 配比例 绩效工资总额计算公式为 本季度绩效工资总额 公司 本季度工资总额 本季度福利费总额 本季度实发工资总额 本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正 计算绩效薪点值 核算季度奖金 绩效工资总额为负 不发放奖金 且在下一季度的绩效工资总额中进行调 整 即绩效工资采用 奖金池 的模式进行累计核算 以保证工资总额与公司 的经营效果保持一致 本季度绩效工资总额 部门 本季度绩效工资总额 公司 部门分配系数 公司 部门 浮动岗位薪点值公司考核成绩 浮动岗位薪点值部门考核成绩 部门分配系数 本季度绩效新点总数 本季度绩效工资总额 绩效薪点值 小结小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制 兼顾了投资人及职工双方的利益 这主 要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上 岗位间的差距比较客观地 反映了岗位内容 所需技能 岗位环境的综合因素 考核制度的实施可以激励 员工努力工作 工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起 形成 凝聚力 实际操作中 由于岗位薪点值得相对固定 因此一个经营年度内 员工的 个人收入主要取决于自身的工作努力程度 如果员工所在部门乃至公司的运行 效果有了提高和增长 那么就可以通过绩效工资 奖金 得到鼓励 而如果员工 所在部门乃至公司的运行效果不佳 非但得不到绩效工资 反而会影响下一年 度的岗位薪点值 即影响下一年度个人的收入 同时 对于企业来讲 绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水 平与企业经营效果的水平匹配 即使因为岗位薪点值得 刚性 使得当年工资 发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额 但是可以通过下一年度的调整 绩 效工资需要弥补以往的亏空 就相当于 奖金池 使之符合经营的实际状况 这一体系的有效实施 基础在于考核制度的贯彻执行 因此 必须注重日 常的考核 严格各项考核制度的执行 各级主管 负责人应该认真对待考核 不搞 人情分 照顾分 使得员工的考核成绩 工资水平与员工的表现以 及企业的发展有机地协调起来 更好地体现工资的激励作用 15 34 六 六 北兴公司组织结构设计原理及分析北兴公司组织结构设计原理及分析 1 北兴特钢企业的现状 北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司 北钢 集团有限公司的工资政策 结合自身情况 制定的以岗位工资 绩效工资为主 体的工资管理办法 员工的工资分配三大部分 一是基础工资 二是奖金 三是各类补贴 其 计算基础是岗位工资和技能工资 两者之和的 40 作为基础工资 每月固定发 放 其余的 60 汇总 连同厂投奖金作为奖金总额 考核个人成绩结合岗位系 数核算奖金 各类补贴包括有地区津贴 工龄补贴 书报费 交通补贴 科技 补贴 大学生补贴等 目前 北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面 现实的问题是 由于 机构尚未健全 岗位没有设定 而人员增加速度越来越快 导致核算困难 从 长远看 不论是集团公司还是北兴公司 还缺乏明确有效的考核标准和考核手 段 因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效 所以 不能起到足够的激励作用 2 薪酬设计的重要性 薪酬设计的重要性 在我国 制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10 以上 所以企业的 总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标 从动态上看 员工队分 配水平的满意程度 以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运 而 对于员工而言 工资无疑是其维持生活 进行简单再生产和扩大再生产的必要 前提 因此会极大地影响他们的行为何工作绩效 因此 企业的薪酬制度是一把 双刃剑 如果设计得当 可以成为提高和 调动企业员工积极性 创造性的强大动力 反之 则会导致士气低落 人心不 稳 效率下降 薪酬体系的概念并不简单等同于工资 其主体是原有概念的工资 或者称为 薪水 但还有相应的其他内容 非货币报酬 货币报酬 图一 薪酬结构图表 3 薪酬制度的划分 薪酬制度的划分 目前 企业的薪酬制度可以划分为四种类型 1 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准 即 工资随着员工走 一般包括年功工资制 技术等级工资制等工资制 度 年功工资制 其典型代表是日本的年功序列工资制 这是一种年龄越长 工龄越长 工资越高的工资制度 往往和终身雇佣制相连 其依据是 根据以 往的工资管理经验发现 员工的年龄越长 熟练程度越高 贡献也越大 它能 最大限度地稳定企业职工 增强员工对企业的认同感和凝聚力 鼓励员工安心 本职工作 钻研业务 但其缺点也比较明显 一是重资历 忽视能力 不利于 人才 特别是青年人才 的挖掘 二是对员工的劳动缺乏量化 工资的基础过于 模糊 由于这种弊端的存在 90 年代以后 日本的大企业开始修改甚至废除的 年功工资制 技术等级工资制 也称为能力工资制 通过对职工综合能力的评价来确定 工资等级和工资标准 它只成人员工是否具有能力 而不管这种能力是否发挥 17 34 实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高 以较小的资本投入增加企业 的人力资源总量 企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高 其弊端是如何把握能力确认的环节 对冒牌的技术等级不能甄别 不但不能提 高企业的整体素质 反而可能造成分配不公的负面效应 改革开放初期 在国 营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例 2 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资 即 工资随着岗位走 岗位成 为发放工资的唯一或主要的标准 它的主要形式有岗位效益工资制 岗位薪点 工资制 岗位等级工资制等等 通常 成为岗位工资制的工资体系中 岗位工 资的比重应该达到 60 以上 3 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资 即 工资随着业绩走 它的主要表现形式有计件工资制 佣金制等等 计件工资制 将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式 成为计件工资 它便于计算 也容易被员工理解 有利于提高产量 实行计件 工资要把握三个条件 工作物的等级 劳动定额 计价单价 计件工资制虽然 可以促进产量的增加 但对于质量的促进效果不大 而且这种模式下使职工不 但在本质上 在形式上也变成金钱的奴隶 因此它只是工资形式演变中的初级 形式 难以持久 佣金制 直接按销售额的一定比例确定报酬的形式 主要用于销售人员 佣金制的优势非常明显 销售人员的销售动力很大 会努力扩大销售额 促进 企业的市场份额不断扩大 而且 佣金制计算简单 管理和监督成本也低 为 减少企业风险 很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标 佣金制的缺陷 是销售人员往往只注重销售额 忽略培养长期客户 不愿推销滞销产品 而且 市场的风险完全转化到销售员身上 造成工资水平忽高忽低 4 结构工资体系 也成为混合工资体系 由几种不同的工资结构组成 兼有前三种工资体系 的特征 是一种综合工资 每一部分的工资对应一个考虑因素 通过工资对劳 动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的 一般它的组成有年功工资 岗 位 职务 工资 技能工资 效益工资 津 补 贴等 由于它灵活的体现了不同工 资体系的优点 合理地确定各自的比例关系 可以最大地调动各方面的积极性 所以应用得最为普遍 根据北兴公司的历史及现状 考虑现有国内类似企业的成功经验 建议采根据北兴公司的历史及现状 考虑现有国内类似企业的成功经验 建议采 用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系 用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结 构形式 也融入了考核的手段 因此对于薪点制 结构工资制的接受 能力可以得到保证 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团 长期经历传统国企的 工资模式 因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定 北兴公司面对的是市场化的竞争环境 薪酬设计必须有足够的弹性以 应对可以出现的各种经营情况 确保员工在不同的经营环境下都能保 持良好的归属感及热情 4 岗位工资的确定 岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任 劳动强度 劳动条件等因素确定岗位 系数 由此作为支付工资报酬的依据 其中的岗位薪点工资是指采用一定的程 序和方法 按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数 即岗位测评 然后将 其与职工的劳动报酬相联系 岗位测评的主要方法是评分法评分法 其主要做法是先确定影响岗位的共有因素 并将这些因素分级 定义 配点 以建立评价标准 根据这一标准 组织人员 对所有岗位打分 统计 分析 得出每一个岗位的总分数 将企业所有岗位的 分数汇总 得到企业的总分数 以先行企业工资总额除以企业的总分数 可以 得到 点值 即每一分的工资含量 用点值乘以每个岗位的得分 就可以得到 各个岗位的工资标准 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别 而不是简 单地与职务挂钩 这有助于解决 当官 与 当专家 的等级差异问题 比如 高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低 前者注重于技术难度与创新 能力 后者注重于管理难度与综合能力 二者各有所长 19 34 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上 中型企业多采用 11 15 级 小型 企业在 6 10 级 国际上有一种趋势是减级增距 Broadbanding 即企业内的职 位等级正逐渐减少 而工资级差变得更大 5 薪酬体系的实施和修正 薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时 要对总体薪酬水平做出准确的预算 目前 大多 数企业是财务部门在做此测算 而科学的方法是由人力资源部做此测算 因为 按照惯例 财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况 人力资源部需要 建好工资台账 并设计一套比较好的测算方法 在制定和实施薪酬体系过程中 及时的沟通 必要的宣传或培训是保证薪 酬改革成功的因素之一 从本质意义上讲 劳动报酬是对人力资源成本与员工 需求之间进行权衡的结果 世界上不存在绝对公平的薪酬方式 只存在员工是 否满意的薪酬制度 人力资源部门可以利用薪酬制度问答 员工座谈会 满意 度调查 内部刊物等形式 充分介绍公司的薪酬制定依据 表一 行政管理岗位定岗定员表 部门 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 质检员 8 党团干事 1 运营主管 1 化验室主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质检主管 1 文书 1 人力资源主管 1 化验员 4 秘书 1 法律顾问 兼 1 质 保 部 打字员 2 统计分析员 1 合计 16 保安 临 10 培训专员 1 清洁工 临 8 劳资员 2 机电装备部经理 1 小车司机 临 3 企 管 部 设备主管 4 公 司 办 公 室 设备技术员 12 合计 正式 合计 兼职 10 1 设备档案管理员 1 合计 正式 合计 兼职 9 21 财务部经理 1 销售部经理 1 资金主管会计 1 机 电 装 备 部 销售部副经理 1 出纳员 2 合计 18 行政主管 1 成本主管会计 1 文员 2 财务核算主管会计 1 保供部经理 1 销售计划员 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 业务经理 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 业务员 6 电算会计 档案员 1 化工油料库主管 1 市场主管 1 财 务 部 备品备件库主管 1 售后服务人员 2 合计 11 器材工具库主管 1 销 售 部 成品仓库主管 1 合计 19 采购部经理 1 运输主管 1 废钢采购主管 1 车库管理员 临 3 生产技术部经理 1 原辅材料采购主管 1 司机 正式 10 调度主管 1 备品备件采购主管 1 司机 临时 40 调度员 8 燃油动力采购主管 1 维修工 4 工艺主管 1 器材工具采购主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 保 供 部 生 产 技 术 部 计划员 2 采 购 部 采购业务员 6 合计 22 合计 14 合计 正式 合计 临时 38 43 21 34 表二 生产岗位定岗定员表 轧钢车间炼钢车间公辅车间 岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员 车间管理人员 车间管理人员 车间管理人员 车间主任1车间主任1车间主任1 车间副主任1车间副主任1车间副主任1 生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1 设备主任工程师1设备主任工程师1 热力大班 统计核算员1统计核算员1热力大班长1 万能员 安全员 1万能员 安全员 1燃油化验1 值班工长4值班工长4热力班32 准备大班准备大班水处理大班 准备大班长1准备大班长1水处理大班长1 轧辊班轧辊工9大包中包炉体修砌3主泵站8 样板轧辊管理员1原料准备13 软化水过滤8 导卫装配工6夜班大包准备12 机架安装工6夜班中包准备8 渣场8 轧钢大班冶炼大班氧气站 轧钢大班长1冶炼大班长站长1 烧火工4炼钢工1调度及主控8 装料工 出料工4电炉主控室16 氮压机4 加热炉班 CP1 操作工4精练炉主控室4空压机4 粗轧4炼钢 LF VD4制氧机4 中轧416 充瓶间8 精轧8 连铸大班 专职工程师1 机加班 CP2 操作工4连铸大班长1水处理8 CP3 操作工4中包操作工20 化验8 CP4 操作工4大包操作8常白班维护15 冷床管理员4中包主控工4 冷剪工8拉矫切割8 台架工8出坯操作工8 记录标牌工4连铸坯管理员5 冷床班 挂吊8 轧钢车间炼钢车间公辅车间 成品大班 设备大班变电所 成品大班长1设备大班长2所长1 成品管理员10设备班组44技术工程师2 成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维护23 司磅工4汽化冷却工4 精整班精整操作工52 设备大班 设备大班长1 设备班组30 夜班天车36 汽化冷却工4 主电室28 23 34 表三 管理岗位评分汇总表 企管部财务部车间 经理716 20经理742 10车间主任694 70 副经理576 30资金主管会计521 50车间副主任583 60 人力资源主管459 15核算主管会计491 40技术主任工程师 512 80 企划主管468 45成本主管会计495 30设备主任工程师 506 30 运营主管488 45综合主管会计492 90工长436 35 监审主管439 60一般会计343 55大班长398 95 法律顾问522 30档案管理员199 70核算员243 70 统计员312 05电算会计313 50 销售部 培训专员287 40出纳276 70经理765 05 劳资员293 70质保部副经理633 40 机电装备部经理581 25行政主管418 75 经理683 45化验室主管437 00业务经理546 43 设备主管516 75质检主管423 65市场主管539 38 设备技术员386 50质量体系专员371 85售后服务主管477 63 档案管理员219 85质捡员283 95业务员387 53 办公室化验员285 40文员209 90 主任660 75生产技术部销售计划员275 45 文秘主管444 35经理684 75售后服务人员287 75 后勤主管423 35调度主管505 25 保供部 党团干事309 15工艺主管475 00经理557 65 总机管理员233 45计划主管465 00辅料库主管385 33 文书254 25运输主管435 55原材料库主管385 33 秘书358 95调度员342 35备品 件库主管385 33 打字员217 95工艺员322 55记账员215 65 采购部计划员304 10库管员231 10 经理722 65司机216 95 原材料主管531 65维修工207 80 辅料主管517 80 备品备件主管483 10 采购计划员325 90 内勤219 30 业务员319 70 表四 生产岗位评分汇总表 轧钢车间炼钢车间公辅车间 车间主任312 75车间主任308 65车间主任302 80 车间副主任291 85车间副主任289 35车间副主任278 00 技术主任工程师282 30技术主任工程师289 15氧气站 设备主任工程师287 70设备主任工程师295 65站长282 00 统计员160 90统计员145 65调度及主控205 20 万能员189 35万能员192 05氮压机操作工193 00 值班工长280 35值班工长265 50空压机操作工191 20 准备大班准备大班制氧机操作工195 40 大班长252 35大班长283 95充瓶间操作工176 40 轧辊工215 75炉体修砌工232 00专职工程师236 00 样板轧辊管理员173 35原料准备工216 70水处理操作工166 60 导卫装配工202 05夜班大包准备215 60化验员163 40 机架安装工206 90夜班中包准备215 60常白班维护工162 00 轧钢大班渣场工192 55热力大班 大班长277 10冶炼大班大班长235 00 烧火工210 70大班长293 35燃油化验员154 00 料工183 61炼钢工278 35热力班组员158 60 CP 操作工201 15电炉主控室253 85水处理大班 粗轧196 37精练炉主控室248 70大班长235 60 中轧196 37炼钢 LF VD243 05主泵站工164 00 精轧209 54连铸大班软化水过滤工162 60 冷床管理员186 43大班长301 65变电所 冷剪工193 54中包操作工253 55所长245 00 台架工169 39大包操作工251 45技术工程师220 60 记录标牌工152 37中包主控工252 15夜班操作工177 40 挂吊工170 28拉矫切割工230 55 成品大班出坯操作工222 30 大班长236 07连铸坯管理员187 25 成品管理员166 23设备大班 现场管理员180 30大班长278 50 司磅工131 10组员214 30 精整操作工188 00夜班天车工217 35 设备大班汽化冷却工202 35 大班长238 30 设备班组195 63 夜班天车184 00 汽化冷却工191 92 主电室186 41 表五 岗位评分合并表 序号岗位名称定员评分 序号岗位名称定员 评分 25 34 1销售部经理176541企管部人力资源主管1459 2财务部经理174242轧钢车间值班工长4448 3采购部经理172343炼钢车间值班工厂1445 4企管部经理171644办公室文秘主管1444 5轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工16444 6炼钢车间主任169646公辅车间氧气站站长1441 7技术部经理168547企管部监审主管1440 8机电部经理168348质保部化验室主管1437 9公辅车间主任168349技术部运输主管1436 10办公室主任166150炼钢车间设备班大班长2433 11销售部副经理163351轧钢车间轧钢班大班长1429 12轧钢车间副主任159552质保部质检主管1424 13炼钢车间副主任159053炼钢车间准备大班长4424 14质保部经理158154办公室后勤主管1423 15企管部副经理157655销售部行政主管1419 16公辅车间副主任156656炼钢车间连铸班中包操作工20410 17保供部经理155857炼钢车间连铸班中包主控工4408 18销售部业务经理354658炼钢车间连铸班大包操作工8407 19销售部市场主管153959炼钢车间冶炼班电炉主控室4405 20采购部原材料主管153260炼钢车间冶炼班精练炉主控室4397 21企管部法律顾问152261销售部业务员6388 22财务部资金主管会计152262炼钢车间冶炼班炼钢 LF VD16388 23炼钢车间设备主任工程师152263机电部设备技术员12387 24采购部辅料主管151864保供部辅料库主管1385 25机电部设备主管451765保供部原材料库主管1385 26炼钢车间技术主任工程师151066保供部备品备件库主管1385 27轧钢车间设备主任工程师150867轧钢车间准备大班长1373 28技术部调度主管150568炼钢车间连铸班拉矫切割工8373 29轧钢车间技术主任工程师149869质保部质量体系专员1372 30财务部成本主管会计149570公辅车间氧气站专职工程师1369 31财务部综合主管会计149371炼钢车间准备班炉体修砌工3364 32财务部核算主管会计149172办公室秘书1359 33企管部运营主管148873炼钢车间连铸班出坯操作工8359 34炼钢车间连铸班大班长148874公辅车间变电所所长1357 35采购部备品备件主管148375财务部一般会计3344 36销售部售后服务主管147876技术部调度员8342 37技术部工艺主管147577轧钢车间设备班大班长1342 38企管部企划主管146878炼钢车间准备班原料准备工13340 39炼钢车间冶炼班大班长146879轧钢车间成品班大班长1338 40技术部计划主管146580炼钢车间准备班夜班大包准备 12338 序号岗位名称定员评分 序号岗位名称定员 评分 81炼钢车间准备班夜班中包准备8338121 公辅车间氧气站充瓶间操作工8276 82炼钢车间设备班夜班天车工60338122 销售部销售计划员1275 83公辅车间水处理班大班长1337123 炼钢车间万能员1272 84公辅车间热力班大班长1335124 轧钢车间成品班精整操作工52269 85炼钢车间设备班组员44333125 轧钢车间设备班主电室28268 86轧钢车间轧钢班烧火工4327126 轧钢车间轧钢班挂吊工8264 87采购部采购计划员1326127 轧钢车间设备班夜班天车36264 88轧钢车间轧钢班精轧8325128 轧钢车间轧钢班台架工8263 89技术部工艺员9323129 公辅车间氧气站水处理操作工8260 90公辅车间氧气站调度及主控8321130 公辅车间变电所夜班操作工23259 91公辅车间变电所技术工程师2321131 轧钢车间成品班现场管理员1258 92采购部业务员6320132轧钢车间准备班样板轧辊管理员1256 93轧钢车间准备班轧辊工9319133 公辅车间氧气站化验员8255 94财务部电算会计1314134 办公室文书1254 95炼钢车间设备班汽化冷却工4314135 公辅车间氧气站常白班维护工 15253 96企管部统计员1312136 轧钢车间统计员1243 97轧钢车间轧钢班 CP 操作工16312137 轧钢车间成品班成品管理员10238 98办公室党团干事1309138 轧钢车间轧钢班记录标牌工4236 99轧钢车间准备班机架安装工6306139 公辅车间水处理班主泵站工8234 100公辅车间氧气站制氧机操作工4305140 办公室总机管理员1233 101技术部计划员2304141公辅车间水处理班软化水过滤工8232 102轧钢车间轧钢班粗轧4304142 保供部库管员3231 103轧钢车间轧钢班中轧4304143 公辅车间热力班热力班组员32231 104炼钢车间连铸班连铸坯管理员5303144 机电部档案管理员1220 105炼钢车间准备班渣场工8302145 公辅车间热力班燃油化验员1220 106公辅车间氧气站氮压机操作工4302146 采购部内勤1219 107轧钢车间轧钢班冷剪工8300147 办公室打字员2218 108轧钢车间准备班导卫装配工6299148 技术部司机10217 109公辅车间氧气站空压机操作工4299149 保供部记账员3216 110企管部劳资员2294150 销售部文员2210 111轧钢车间轧钢班冷床管理员4289151 技术部维修工4208 112销售部售后服务人员2288152 炼钢车间统计员1206 113企管部培训专员1287153 财务部档案管理员1200 114轧钢车间万能员1286154 轧钢车间成品班司磅工4188 115质保部化验员4285 116轧钢车间轧钢班料工4285 117质保部质捡员8284 118轧钢车间设备班设备班组30281 119财务部出纳2277 120轧钢车间设备班汽化冷却工4276 表六 岗位等级设置表 岗位 职等 管理生产 分值范围级别分 一等总经理 副总经理等750 10001000950900 27 34 850800750 880840800 760720680二等业务类部门经理车间主任560 880 640600560 750715680 645610575三等 行政类部门经理 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任470 750 540505470 650620590 560530500 470440410 四等其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 350 650 380350 525500475 450425400 375350325 五等 行政主管 业务骨干 班组长 熟练技术工种 275 525 300275 420400380 360340320 300280260 六等文员一般技术工种200 420 240220200 330315300 285270255 240225210 七等一般职员普通工165 330 195180165 表七 现有岗位对应等级划分设定表 职等级别标准分值岗位 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 一等 6 750 暂空 总经理 副总经理等实行年薪制 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 5 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 二等 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540销售部业务经理 市场主管 8 515 三等 9 470 29 34 职等级别标准分值岗位 1 650 2 620 3 590 4 560 5 530 采购部 废钢采购主管 原辅料采购主管 企管部 法律顾问 财务部 资金主管会计 炼钢车间 设备主任工程师 6 500 机电部 设备主管 技术部 调度主管