制造业ERP系统应用可行性分析报告

制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 1 / 60 制造业 ERP 系统应用 可 行 性 分 析 报 告 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 2 / 60 一、 ERP 平台概述 . 5 二、市场分析 . 5 21 概述 . 5 22 ERP 发展特征 . 5 23 ERP 产品发展趋势 .13 三、 ERP 平台特性 .15 31 易拓展性 .15 32 易实施性 .16 33 易维护性 .17 34 低风险性 .18 35 高时效性 .19 四、平台结构 .20 41 产品结构 .20 42 技术结构 .21 A、 B/S 模式的优点和缺点 .22 B、 C/S 模式的优点和缺点 .23 C、 B/S 架构软件的优势与劣势 .23 D、 C/S 与 B/S 在技术上面的区别 .24 E、实际操作模式 .25 五、平台优势 .25 51 提升产能 .25 52 降低成本 .25 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 3 / 60 53 流程精确 .25 54 计划与质量 .25 六、企业使用 ERP 平台 SWOT 分析 .26 61 SWOT 描述 .26 62 分析内容 .26 七、如何选择 ERP .28 71 选择软件是实施 ERP 过程中的最关键环节 .28 72 企业选择 ERP 产品要注意的几个问题 .29 A、做好企业信息化建设的需求分析和规划 .29 B、考察 ERP 产品的成熟程度 .31 C、考察该 ERP 产品的实施经验和能力 .33 D、选择 ERP 产品模块不要只看表面，要看实际功能 .35 八、结论 .37 81 结论梗概 .37 附录 .38 一、企业案例列举 .38 11 汽车行业 .38 A、吉利汽车 .38 B、一汽大众 .43 12 生产加工 .44 A、上海机床厂有限公司 .44 B、上海三菱 .48 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 4 / 60 13 电子科技 .52 A、联想集团 .52 二、知名 ERP 提供商介绍 .56 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 5 / 60 一、 ERP 平台 概述 ERP 是英文 Enterprise Resourse Planning 的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息 系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之， ERP 将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运 输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益 ，确保企业能够高效的生产作业，最大化提升企业产能。 二、 市场分析 2 1 概述 随着我们国 信息化 号角的吹响，众多企业已经认识到，引用先进的信息化管理，成为提高竞争力、 提高企业管理主要方式之一。当然，面对来自各个 方面、各个层次的态度和说明均有差异， 为正面临着信息化革命的各类制造业企业带来前所未有的困难。这时，选择一个好的 ERP 产品，对企业来说这关重要。 2 2 ERP发展 特征 2008 年中国生产制造 ERP 市场规模达到 37.8 亿元 ，比 2007 年同比增长16.7%，而上一年度的市场增长率是 26.6%。 生产制造 ERP 市场受国际金融危机等综合因素冲击制造行业的间接影响，增幅有所回落。但从 2008 年 ERP 整体市场情况来看 ，生产制造 ERP 市场增速继续领跑于 ERP 总体市场。市场发展呈现以下重要特征： 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 6 / 60 1、 深化应用生产制造 ERP.2008 年由于宏观经济环境增速下滑，很多制造业企业随着信息系统应用意识的提升，开始重视对已有生产制造 ERP 的深化应用。以往在经营快速增长时，对信息系统所产生的绩效要求并不高，对生产制造 ERP 应用是否到位、是否产生实效并没有足够重视，而 2008 年在内外因的双重因素刺激下，制造企业开始重新看待信息化工具，重新梳理内部管理，强化生产制造 ERP 的绩效提升。从长远来看，这是生产制造 ERP 务实、深化应用进一步提升的 重要时点。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 7 / 60 2、 制造企业向全业务整合信息化应用过渡。越来越多制造企业在生产环节成熟应用 ERP 之后，开始对生产制造模块的深化应用和 SCM（ Supply Chain Management 供应 链 管理 ）、 CRM（ Customer Relationship Management 客户关系管理 ） 、 PLM(Product Lifecycle Management 产品生命周期管理 )等扩展应用需求增加，这种规模应用不仅已经形成趋势， 并且 信息化应用意识的成熟令企业大多要求新建的 CRM 等系统必须考虑与已有 ERP 和 生产制造模块整合。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 8 / 60 3、制造企业开始重视生产环节的精细管理。 近年来，各个企业使用 ERP 只是 将资金和物料管起来 ，而随着 顺利上线应用， 车 间设备实际生产运转执行的管理显得愈加重要，无论是按计划生产、还是按单生产，精细化管理都要求管理系统能够实时准确计算生产车间的实际执行状况，而且应用 MES(Manufacturing Execution System 制造执行系统 )与生产制造 ERP的集成是越来越多企业的要求。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 9 / 60 4、成本核算、成本控制已成为制造企业 2008 年信息化应用的焦点。 在 2008年中 原材料、人力资源、货币、经营风险等多个方面都对企业运营造成了巨大压力 。 练内功、向管理要效益就成为了所有制造企业的共同任务 。 因此成本核算、成本控制 这两项在这非常时期显得尤为重要 ，要真正量化成本节省的比例、准确计算成本控制的周期。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 10 / 60 5、生产制造 ERP 投入出现典型地域差异。北方及内陆制造业企业受国际金融危机冲击不明显，信息化投入基本保持与年初预算投入一致；而华南和华东部分企 业倒闭和面临巨大运营压力、或对未来预期缺乏信心，导致下半年或第四季度投入暂停或项目实施延缓。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 11 / 60 6、 2008 年中国生产制造 ERP 通用型产品市场规模为 20.4 亿元，参与该市场竞争的厂商包括 SAP(Systems, Applications and Products in Data ProcessingSAP 公司 )、 ORACLE（ 数据库厂商 ）、 Infor（ 全球第三大企业管理软件供应商 ） 等国际厂商、也有神州数码管理系统有限公司、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。在所有品牌中，排在前三名的品牌分别是 SAP、神州数码管理系统有限公司和 Oracle，他们的市场占有率分别为 23.4%、 14.1%、 11.5%.在国内品牌中，排在前三位的分别是：神州数码管理系统有限公司、用友和金蝶。 从当前国内的生产制造 ERP 厂商在生产制造领域的整体表现情况来看，随着各管理软件厂商的不断 升级 ，各自在它们 具备 优势 的 子行业有进一步的发展，生产制造部分的模块功能更加细腻，更贴近用户的实际需求。除了原先在该领域处于绝对优势的国际厂商 SAP、 ORACLE 以外，国内以神州数码管理系统有限公司为代表的管理软件厂商在生产制造领域，无论是市场占有 率、产品成熟度和品牌知名度都有很大提升，尤其中小型生产制造企业中这种情况更加明显，制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 12 / 60 这也是由于中小生产制造企业的信息化建设费用较少所决定的，正在逐步地缩短同国外同类厂商的差距。 数据来源： CCW Rescarch.2009/4 2009 年中国生产制造 ERP 市场规模预计为 43.4 亿元，比 2008 年同比增长14.8%，增速受整个制造业宏观环境影响有可能达到近 10 年的历史低点，计世资讯预测 2010 年市场将恢复快速上升趋势，未来 5 年生产制造 ERP 市场将 呈高速发展态势，生产制造 ERP 增长速度将继续领先于国内 ERP 的总体市场，在整个 ERP 市场中占有越来越重要的地位，全面带动国内 ERP 总体市场的发展。 数据来源： CCW Rescarch.2009/4 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 13 / 60 2 3 ERP产品发展趋势 2009 我国 ERP 产品的行业化发展将经历三个阶段。 第一阶段为导入阶段，时间基本为 2005 年以前。在这个阶段，用户的信息化需求刚刚起步，更多地处于部门级应用系统的建设过程，企业主要应用的软件为财务软件和进销存软件。相对而言， 这些系统更为标准化，其行业化特性不大。这个阶段 ERP 行业化基本停留在术语行业化和销售行业化的层面。但是，这个阶段的行业化有一个特点，即有很多提供商为客户定制化。这种项目型的定制开发是行业化该阶段的主要方式。 资料来源：计世资讯（ CCW Research） ,2009/11 总体而言，当前我国 ERP 的行业化正处于第二阶段，即成长阶段。这个阶段的特点是，用户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：不再是以部门级的需求为 核心 ，而是以企业级的需求为主。同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求 开始显现，并且变得日益重要。在成长阶段， ERP 行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。和成长阶段相比，制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 14 / 60 行业化的 ERP 产品和 MES、 DCS、 PDM 等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。用户需要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。 2010 年以后，我国的 ERP 行业化将进入发展的第三阶段，即成熟阶段。在这个阶段，用户的信息化需求十分成熟，其行业特征已成为一个 ERP 产品的必备品。对于产品行业化，表现为产品的行业化开始覆盖供应链环节；而对于体系行业化，则表现为提 供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾 问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 15 / 60 三 、 ERP 平台特性 3 1 易拓展性 当今各行业中的企业在日常的生产管理与运作过程中都会通过不断的 进行经验累积与创新并努力开拓自身能力 ，而 ERP 产品就是针对这一关键点进行了设计，通过组建形式搭建，分模块方式组合，这样的设计能够在企业需要时快速的组合成为最符合企业本身生产模式的 ERP 产品 。 如：企业引进较新的生产技术后，在正常的管理运作过程中需要增加固定环节 。 此环节若 ERP 产品不能快速支持，只能重新定制，从而导致企 业生产出现脱节，影响企业自身效益。同理，若 ERP 产品能够有效并且快速的完成升级操作，那么不但能够提升效率，更加可以 帮助企业自身在较短的期间内规范新流程、操作、管理。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 16 / 60 3 2 易实施性 ERP 产品虽然具备强大的功能，但它的产品掌握熟练门槛并不高，除了 在完成验收产品后的专业人员培训阶段外， ERP 产品自身的用户体验通过了非常专业的产品设计人员的规划 ， 能够更加直观的展现 ERP 产品的操作方式 。 每一款 ERP 产品在进行针对性定制前 ， 均会对目标企业的办公作业流程进行详细的了解， 彻底熟悉流程 后才能进行软件的功能设计 ，让完成开发的 ERP 产品给企业人员一种似曾相识的感觉，不会感觉到繁琐与陌生，同时先进的架构决定了实际搭建产品环境的便捷性， 通过服务器与终端机互联，轻松的将每一次生产工作记录在日志中，便于日后查询。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 17 / 60 3 3 易维护性 由于 ERP 产品的实现方式均为前端展示数据，后端与服务器进行通讯获取数据，任何操作均会将信息反馈给服务器端进行记录 。 在维护方面仅需要对服务器进行日常维护与更新即可，在系统实施过程中保证服务器的稳定运行于机房状况控制，通过服务器端的数据更新，前端就可以查看到最新的数据内容，同时在日常的办公作业 过程中，通过服务器端还能够将操作日志与数据进行输出，便于存档管理。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 18 / 60 3 4 低风险性 众所周知，在企业运作的过程中最担心的就是数据丢失与数据泄漏 。 通 过人工进行收集很容易出现以上现象 。 但 ERP 产品主要是通过计算机进行记录并且支持数据的导出，同时一款好的 ERP 产品会具备二次备份机制，能够保证在计算机当机或出现非人为事件时的正常运行，通过人机双重记录，能够保证最大化的数据完整 ； 另一方面就是管理权限 。 ERP 产品可以针对企业所需设定不同数量的管理权限，并且不同的管理权限所管理范围不同，能够最有效的将同业务无关 人员隔离在外，不会出现数据泄漏的情况。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 19 / 60 3 5 高时效性 我们知道，在常规传统企业的工作流程中，最常见的就是签字、审批、 人员跟踪，而这些恰恰是传统企业花费时间成本最多的环节 。 ERP 产品则 可以很好的规模这一环节的琐碎行，全部可以通过内部网络进行通讯，原材料入库时生产车间就可以查看到对应信息， 并可同时 进行相应的后续操作 ； 当生产车间加工完成后，信息将直接传达至运输环节，每个环节都可以通过 ERP 产品网络直接传递，无需人工繁琐的进行确认。减少与降低的时间成本的同时即可以大大提升产量，让作业流程更加的具有效率。 备注：不同企业的作业流程不同，以上仅为举例说明，并无特指。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 20 / 60 四 、 平台结构 4 1 产品结构 备注：不同的企业会对其进行针对性开发。企业不同。模块均会不同，以上 仅为 距离说明。 ERP 产品目前市场中有两种开发方式 。 一种是通过 C 语言进行的客户端 开发形式 。 它的优势在于整体感强，实现效率高，但劣势就是因为版本均为整体封装，为日后的维护造成了一定的影响，同时客户端安装包文件尺寸过大，对于计算机的性能也会是一种潜在负担，由于是通过本地计算机底层运行，容易出现死机与数据丢失现象。而近期 ERP 产品实现的 另一种比 较主流的方式 为B/S 结构，即后端服务器支持，前端浏览器展示，其数据均访问后端服务器地址，这样一来优势在于数据易管理，前端计算机无需安装任何软件即可运行，同时结合技术形势而言，日后的维护成本可以大大降低，而它的劣势就在于运算效率低，操作性略差。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 21 / 60 4 2 技术结构 概述： B/S（ Browser/Server）结构即浏览器和服务器结构。它是随着 Internet技术的兴起，对 C/S 结构的一种变化或者改进的结构。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 22 / 60 详解： 在这种结构下，用户工作界面是通过 WWW 浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（ Browser）实现，但是主要事务逻辑在服务器端（ Server）实现，形成所谓三层 3-tier 结构。相对于 C/S结构 属于 “ 胖 ” 客户端，需要在使用者电脑上安装相应的操作软件来说， B/S 结构是属于一种 “ 瘦 ”客户端，大多数或主要的业务逻辑都存在在服务器端，因此， B/S 结构的系统不需要安装客户端软件，它运行在客户端的浏览器之上，系统升级或维护时只需更新服务器端软件即可，这样就大大简化了客 户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本（ TCO）。 B/S 结构系统的产生为系统面对无限未知用户提供了可能。当然，与 C/S结构相比， B/S 结构也存在着系统运行速度较慢，访问系统的用户不可控的弱点。 以 目前 的技 术看， 局域 网建立 B/S 结构 的 网络应 用， 并通过Internet/Intranet 模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到 位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式（比如 LAN,WAN,Internet/Intranet 等）访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在 JAVA 这样的跨平台语言出现之后， B/S 架构管理软件更是方便、快捷、高效。 A、 B/S 模式的优点和缺点 B/S 结构的优点 1、 具有 分布性广泛的 特点，可以随时随地进行查询、浏览等业务处理。 2、 业务扩展简单方便，通过增加网页即可增加服务器功能。 3、 维护简单方便，只需要改变网页， 即可实现所有用户的同步更新。 4、 开发简单，共享性强 B/S 模式的缺点 1、 个性化特点明显降低，无法实现具有个性化的功能要求。 2、 操作是以鼠标为最基本的操作方式，无法满足快速操作的要求。 3、 页面动态刷新，响应速度明显降低。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 23 / 60 4、 功能弱化，难以实现传统模式下的特殊功能要求。 B、 C/S 模式的优点和缺点 C/S 模式的优点 1、 由于客户端实现与服务器的直接相连，没有中间环节，因此响应速度快。 2、 操作界面漂亮、形式多样，可以充分满足客户自身的个性化要求。 3、 C/S 结构的管理信息系统具有较强的事务处理能力，能实现复杂的业务流程。 C/S 模式的缺点 1、 需要专门的客户端安装程序，分布功能弱，针对点多面广且不具备网络条件的用户群体，不能够实现快速部署安装和配置。 2、 兼容性差，对于不同的开发工具，具有较大的局限性。若采用不同工具，需要重新改写程序。 3、 开发成本较高，需要具有一定专业水准的技术人员才能完成。 C、 B/S 架构软件的优势与劣势 1、 维护和升级方式简单。 目前，软件系统的改进和升级越来越频繁， C/S 系统的各部分模块中有一部分改变，就 要关联到其它模块的变动，使系统升级成本比较大。 B/S与 C/S 处理模式相比，则大大简化了客户端，只要客户端机器能上网就可以。对于 B/S 而言，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端，当企业对网络应用进行升级时，只需更新服务器端的软件就可以，这减轻了异地用户系统维护与升级的成本。如果客户端的软件系统升级比较频繁，那么 B/S 架构的产品优势明显 所有的 升级操作只需要针对服务器进行，这对那些点多面广的应用是很有价值的，例如一些招聘网站就需要采用 B/S 模式，客户端分散，且应用简单，只需要进行简单的浏览和少量信息的 录入。 2、 系统的性能 在系统的性能方面， B/S 占有优势的是其异地浏览和信息采集的灵活性。任何时间、任何地点、任何系统，只要可以使用浏览器上网，就可以制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 24 / 60 使用 B/S 系统的终端。不过，采用 B/S 结构，客户端只能完成浏览、查询、数据输入等简单功能，绝大部分工作由服务器承担，这使得服务器的负担很重。采用 C/S 结构时，客户端和服务器端都能够处理任务，这虽然对客户机的要求较高，但因此可以减轻服务器的压力。而且，由于客户端使用浏览器，使得网上发布的信息必须是以 HTML 格式为主，其它格式文件多半是以附件的形式存放 。而 HTML 格式文件（也就是 Web页面）不便于编辑修改，给文件管理带来了许多不便。比如说很多人每天上 “ 新浪 ” 网，只要安装了浏览器就可以了，并不需要了解 “ 新浪 ” 的服务器用的是什么操作系统，而事实上大部分网站确实没有使用 windows 操作系统，但用户的电脑本身安装的大部分是 windows 操作系统。 3、 系统的开发 C/S 结构是建立在中间件产品基础之上的，要求应用开发者自己去处理事务管理、消息队列、数据的复制和同步、通信安全等系统级的问题。这对应用开发者提出了较高的要求，而且迫使应用开发者投入很多精力来解 决应用程序以外的问题。这使得应用程序的维护、移植和互操作变得复杂。如果客户端是在不同的操作系统上， C/S 结构的软件需要开发不同版本的客户端软件。但是，与 B/S 结构相比， C/S技术发展历史更为 “ 悠久 ” 。从技术成熟度及软件设计、开发人员的掌握水平来看， C/S 技术应是更成熟、更可靠的。 D、 C/S 与 B/S 在技术上面的区别 B/S(Browser server，浏览器 /服务器 )技术则是伴随着 Internet 的普及而来的。有必要说明的是， B/S 最早并不叫 “B/S” ，此类应用国外通常叫 Web 应用， B/S和 C/S各 有千秋， 都是当前非常重要的计算架构。在适用 Internet、维护工作量等方面， B/S 比 C/S 要强得多；但在运行速度、数据安全、人机交互等方面， B/S远不如 C/S。综合起来可以发现，凡是 C/S的强项，便是 B/S 的弱项，反之亦然。 事实上， B/S 与 C/S 具有不同的优势与特点，他们无法相互取代。例如，对于以浏览为主、录入简单的应用程序， B/S 技术有很大的优势，而对于制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 25 / 60 交互复杂的 ERP 等企业级应用， B/S 则很难胜任，从全球范围看，成熟的ERP 产品大多采用二层或三层 C/S 架构， B/S 的 ERP 产品并不多见。 在这几年 的发展中将 B/S 与 C/S 的优势完美地结合起来，就是说该平台的应用系统能以 B/S 的方式发布运行，同时又具有 C/S 方式的极强的可操作性。这点从该平台生成的商品化的网络协同商务管理软件上得到充分的体现！ E、 实际操作模式 五 、 平台优势 5 1 提升产能 通过 使用 ERP 产品 ， 可以缩短作业流程，提升作业效率。 通过使用 ERP 产品，可以最大化的提升企业产能。 5 2 降低成本 通过使用 ERP 产品，可以在诸多环节上降低时间成本。 通过使用 ERP 产品，可以在人员上降低人员成本。 通过使用 ERP 产品， 可以在通讯节省沟通成本。 5 3 流程精确 通过使用 ERP 产品，可以精准定位生产作业流程。 通过使用 ERP 产品，可以明确各环节的生产情况。 5 4 计划与质量 通过使用 ERP 产品，可以优先制定完善的生产计划，执行层面可根据定制好的计划进行生产。 通过使用 ERP 产品，可以控制每个环节的工作完整性。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 26 / 60 六 、 企业使用 ERP 平台 SWOT 分析 6 1 SWOT 描述 SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的 竞争优势 ，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 6 2 分析内容 分析前提： 辽宁阜新当地企业均以制造业为主，但结合以上对制造业 ERP 产品的描述，此环节在辽宁阜新还属于空白状态，尽早的引进实施 ERP 产品才能够使企业产值更上一个台阶，并且针对当前辽宁阜新正处招商引资与企业推动前行的重要阶段，引入实施 ERP 产品更是当前的重要事项 。 下面将 针对辽宁阜新当地企业引入 ERP 产品的优势 /劣势，机会 /威胁 进行阐述。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 27 / 60 优势 结合当前市场状况，尽早的引入并实施 ERP 产品，能够加快企业生产工作，规范作业流程，最大程度降低业务成本。在产能方面也会有明显改变。同时辽宁阜新制造行业中，还未完全进行引入有针对性、直接有效的 ERP产品，在这个环境中还处于空白期。引入并实施 ERP 产品后将会呈现显著效果。 劣势 正是由于当前辽宁阜新制造行业还未未能正确的引入并实施 ERP 产品，所以在早期务必选择有经验的 ERP 产品实施方进行需求的收集与开发，从文档后方案例可以得 出结论，企业在早期选择 ERP 产品进行实施是非常关键的，必须要结合企业真实需求制定完备的并且切实可行的方案。否则非但不会提升企业生产作业的效率及降低成本，还会引发其他方面的诸多问题。 机会 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 28 / 60 针对辽宁阜新 整体城市经济正在稳步攀升阶段而言，诸多招商引资政策屡屡出台，这些利好政策由地方政府进行扶持的同时，各企业也迫切的需要一种先进的管理模式来作为能够使企业快速前进的基石， ERP 在此时引进，不但可以将现阶段的企业推向更新的高度，也能够 助力于 辽宁阜新 本土企业日后的 发展。 威胁 在经历了 08 年全球金融危机 的侵袭后，很多企业还未能意识到如何找回自己企业的春天，依旧采用陈旧的方式去运作自身企业，这是非常不利于企业发展的， 2010 年的今年，各行各业的发展迅猛，信息化管理模式被更多的企业所接受与认可，只有引进最新、最先进的管理，才是企业持之以恒的根本所在。 七、如何选择 ERP 7 1 选择软件是实施 ERP 过程中的最关键环节 企业资源计划 (ERP)系统是一个复杂的软件系统，企业要建成 ERP 系统首先是要选择一个适合自己的、优秀的 ERP 商品化 应用软件工具 。当前，在国内外ERP 商品化软件市场上， ERP 产品 琳琅满目、种 类繁多，再加上 产品 供应商夸张的宣传，往往使购买 产品 的企业眼花缭乱、无所适从。加上企业缺乏 ERP 产品及应用方面的知识，往往选错了 产品 。由于 产品 的投资额很大，一旦选定了一个 产品 ，如果发现不适合，想转换为另一个 产品 是很困难的，使企业付出了沉重的代价 ERP 产品 与 MRPII 软件不同，目前在国际上还没有统一的标准。不同的 ERP产品 有不同结构和具体的功能，并能满足不同用户的需求。因此在购买 ERP 产品 之前，必须对各种 同类 ERP 产品 进行分析比较，选择一个能适合自己 ERP 产品 。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 29 / 60 在这里有一个选择上的误区应当注意 。由于各 ERP 产品 发展的历史不同，应用的行业背景不同，实施人员积累的知识和经验不同。使每个 ERP 产品 都有自己的特点，都有自己优势方面和劣势的方面。因此，企业选择 ERP 产品 ，不是要选择一个十全十美的 产品 ，而是要选择适合自己需求的 产品 。 7 2 企业选择 ERP 产品 要注意的几个问题 A、 做好企业信息化建设的需求分析和规划 在选择 ERP 产品 之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有 很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进 ERP 系统的主要目的。因此，企业在购买 ERP 产品 之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 30 / 60 的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。 在此基础上提出 ERP 软件选型的需求任务书，提供给 ERP 软件供应商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的 指导性文件，是各阶段实施工作的依据。 “ 规划 ” 的正确性是非常重要的。 “ 规划 ” 既要保持一定的先进性，又要具有实用性。 因此， “ 规划 ” 的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对 ERP 了解的人员，可以聘请社会上专业的 IT 咨询专家参与此项工作。 ERP 产品 提供的功能是否满足企业需求 在明确了企业的需求 以后，使 产品 的选择有了依据。选择的 ERP 产品 的功能与企业的需求相符合，是 ERP 产品 实施成功的关键因素。当前，在国内 ERP产品 市场上， ERP 商品化 产品 种类繁多 。有些大型 ERP 软件 (特别是一些国外著明的 ERP 软件公司 )，具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型 ERP 产品 。 特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内 ERP 市场上选择那些中小型 ERP 产品 。这些软件虽然都冠以 ERP 的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力 度等的差别很大， 产品 功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些 ERP 产品 时，不能仅仅停留在表面上，被口头 上的宣传所迷惑，要对 ERP 产品 的功能结构进行认真地研究和考查。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 31 / 60 B、 考察 ERP 产品 的成熟程度 ERP 产品 是一个大型的、复杂的 系统 ，程序中的关联错综复杂。任何一个 产品 都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用 ERP 能否顺利地取得成功，与 ERP 产品 的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择 ERP 产品 的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择 ERP 产品 的一个重要标准。 ERP 是一个管理应用 系统 ，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。 ERP 产品 在开发成功以后，除了 要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用 的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使 ERP 产品 的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。 而在企业现场中的实际应用， 产品 会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择 ERP 产品 时，必制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 32 / 60 需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和 发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商 产品 版本维护的机制。一 般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 33 / 60 C、 考察该 ERP 产品 的实施经验和能力 企业要想成功实施 ERP 系统，在选择 ERP 产品 供应商时除了要认真考察该公司提供的 ERP 产品，还要重视对该公司实施 ERP 能力和经验的考察。由于 ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用 产品 实施起来困难得多。 同时， ERP 系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国企业来说， ERP 属于新生事物，企业中缺乏 ERP 的专业人才。因此，在实施过程中需要 ERP 提供商在技术上的大力支持，特别是对 ERP 项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，大型的 ERP 供应商 (特别是国外公司 )，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但对我国大多数的中小型 ERP 软件公司来说当前还做不到这一点。 因此，要求这些公司不但提供 ERP 产品还必须具有 ERP 咨询和实施服务的能力。企业在寻找 ERP 建设的合作伙伴时，不但要求其 产品 好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。 ERP 系统的实施也可以说是一种艺术，管理咨询和实施 服务人员对 ERP 系统的经验和对企业现场管理的理解程度，对 ERP 实施有着重要的影响。 ERP 是一个巨大的知识宝库，如何把这些丰富的功能，结合企业管理现场的实际充分地加以运用起来，就会取得可喜的效果。这正如医生看病一样，一个优秀的医生如果只有医学理论知识是不够的，还要有大量的临床经验。 医生的经验越多，他为病人的诊断就越准确，治疗方就案就越有针对性，治疗效果就越好。同样的道理，在 ERP 系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行 系统实施。因此，企业在选择 ERP 合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证 ERP 实施成功。 例如对制造业企业来说，首先要考虑 ERP 产品 是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类 :离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型 :多品种小批量生产 (Jop shop)、大批量流水生产 (Repetitive)、单件小批生产 (Project)。这些不同的生产类型有着制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 34 / 60 完全不同的生产模 式 (不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等 )。 对应不同生产类型， ERP 产品 将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用 MRPII/ERP 传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划 (MPS) 物料需求计划 (MRP) 车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买 ERP 产品 时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划 车间生产作业(工序级 )计划的功能 ，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。 有些 ERP 产品 此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能 ；对于大批量流水生产类型，在 ERP 软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT 混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由 MPS MRP 系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产 (JIT)管理系统来完成。 JIT 准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。 JIT 的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。 在当前市场上的一些中小型 ERP 产品 ， JIT 功能很弱，甚至缺乏此功能 ；对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。 为做到这一点，要求 ERP 系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据 (OBOM)和订单工艺路线数据等。 在 ERP 商品化 产品 中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与 ERP 紧密集成 PDM 软件来完成。因 此，这类企业在购买 ERP 产品 前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察 ERP 产品 。 综上所述，要避免 ERP 产品 选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察 ERP 产品 ，选准 产品 ，减少由于 ERP 产品 与企业不匹配而造系统实施的失败。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 35 / 60 D、 选择 ERP 产品 模块不要只看表面，要看实际功能 由于我国 ERP 的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的 ERP 产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。一般来看， MRPII 系统的传统功能，如进销存、 财务、生产等各软件都比较完整。 但在新发展起来的一些 ERP 功能，如 JIT(准时生产 )、 CRM(客户关系管理 )、SCM(供应链管理 )、 DSS(决策支持 )等，或者缺乏，或者功能不完善。这可能是由于某些软件商的开发历史较短，应用的经验不足 ；同时，也由于 ERP 的这些新功能目前还缺乏通用的标准，这样必然引起 ERP 软件商在定义这些新功能时的混乱。因此，为企业选择这些功能时造成很大困难。 在选择这些功能时，不要只看表面，要看该模块实际上能解决什么问题，特别是能否解决企业需要解决的问题。例如，决策支持是 ERP 系统 “ 能动 性 ” 功能之一。在传统 MRPII 的决策是面向结构化问题的决策，它所解决问题的决策过程的环境和原则是能用明确的语言描述的。而在 ERP 中决策支持功能增加了新制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 36 / 60 内容，它要求对企业经营管理中大量的非结构化和半结构化的决策问题提供解决方案。如新产品开发、投资决策、企业并购等决策。 因此，企业在选择和评价 ERP 产品 的决策功能时，不能只从该功能的表面上看，而首先要确认企业所需决策问题的框架， 进而检查 ERP 产品 提供的决策功能能否解决这些问题。其它的功能如 JIT、 CRM、 SCM 等在各 ERP 产品 提供的功能也存在很大差异，企业同样 要给予注意。 但是，更重要的一点，企业在考查这些 ERP 产品 功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些 产品 的经验和这些模块应用的效果。有些软件供应商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 37 / 60 八、 结论 8 1 结论梗概 综上所述，企业引进 ERP 产品刻不容缓 。这样不 仅 能够在整体产能方面有所提升，同时还能对企业的管理与长期发展作出显著的贡献 。 高科技发展迅速的今天， 能够利用现代化科技模式进行管理已经成为主流，而 ERP 产品恰恰能够满足这一系列的企业所需，成本控制，流程控制，统筹规划，计划实施，在ERP 产品身上表现的淋漓尽致 。 但 ERP 产品并不是神一样的存在，任何一项好的应用产品，都需要正确的人来进行操作，任何企业都不能仅仅依靠高科技生存，以人为本还是不变的核心 。 可 ERP 产品却是一种能够帮助企业找到正确的管理方法并且坚决执行的一件利器 。 如果企业希望能够迅速的加入到生产高速路中，那么拥有一款适合于自身企业的 ERP产品才是能够拥有与竞争对手抗衡的资本，否则只能被具备高科技助力的 企业甩在身后 。 目前大量企业已经开始选择并且实施适合自身企业的 ERP 产品，随着越来越多的企业开始重视 ERP 产品， 诸多ERP 产品的涌现，正式各企业迅速改善管理与生产效率的最佳时机。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 38 / 60 附录 一、 企业案例 列举 依据以上所有论述，国内、国际知名企业均采用了 ERP 产品在自身企业进行试试，其效果非常显著，并且能够为企业带来了质的飞跃。以下将摘选 SAP、用友两家国内与国际上最为著名的 ERP 产品服务商的分别包括汽车行业、生产加工、电子科技、房地产业， 几大行业的成功案例进行 介绍。 1 1 汽车行业 A、 吉利汽车 SAP 助力吉利集团成功实现信息化改造 成本之痛 吉利集团经过 20 年的发展，目前已经从最初的一个冰箱配件厂发展成为拥有 100 亿元资产的，在临海、宁波、路桥和上海等四地设有专门从事汽车整车和动力总成的生产制造基地的，年产 20 万辆整车的国内 10 强整车生产企业。在 2006 年，吉利集团的销售收入达 100 亿元，增长 41.88。 但是随着企业的不断发展和壮大，企业管理上的问题也随之接踵而来，其中最突出的，也是整车制造企业的管理难点和核心 怎样实现精确的成本控制： 首先是物料 管理和财务管理不能统一：在 2002 年实施信息化之前吉利曾自主开发过一套仓库管理系统，但无法做到物料帐与财务帐的统一，常出现财务帐簿上反应的物料使用情况与物料帐簿上的数字不统一，从而使得管理层不了解企业运营的真实成本； 为了与物料帐簿进行对应，财务报告经常会出现月结推迟现象 4 月的财务报告往往要到 5 月下旬才可以出来，给企业运营造成很大不便； 财务报告延迟，但是企业生产运营没有延迟，因此延迟提交的财务报告往往是已经失去了时效性的报告 这就可能造成这样的情况：上个月吉利集团采购方案，可能不是最佳的，但是仍然在 下个月继续使用，这就增加了企业运营风险； 另外，由于物料管理不够严谨和科学，还造成同类型的整车使用不同配件制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 39 / 60 的情况。因此难以在仅凭借车型资料，就知道这个车使用的是哪个供应商提供的哪种配件 这不但给售后服务带来了诸多不便，还使得吉利集团难以及时的了解各种配件的实际使用情况和整车的实际成本差异，从而难以进行科学的采购和制订合理的定价方案，最终造成企业不了解企业的实际盈亏状况； 所有这些状况，几乎全部源于原有的成本管理体系跟不上企业的发展步伐 成本管理甚至可以说是成了吉利集团最大的发展之痛。因此，吉利集团决心借助信息化，达到精确控制成本、提高企业管理水平的目标。 两次不成功的信息化改造 在 2002 年吉利集团第一次引入信息化的时候，就选择了 SAP。原因相对简单 几乎全国的整车生产企业的信息化选型，都选择的是 SAP。 因此吉利集团上下当时对 SAP 抱的希望很大，甚至认为 SAP ERP 是能解决一切的万能钥匙，“我们对 SAP 也不是很了解，目标定的过大了：当时我们定的目标是这在包括宁波和临 海两个基地在内的三个公司同时实施，同时上线，并且实施的模块有 7个之多。”吉利集团信息系统部副经理章正柱先生这样回忆道， “但当时甚至连信息部门的员工都对 SAP 了解不多，数量也有限，找的顾问公司也不是很理想”。章先生认为， 2002 年失败原因主要在于三点，目标定的过高，公司组织有较大的变动，实施顾问公司不能胜任工作： 目标定的过高，战线拉的太长， 3 个公司同时实施 7 个模块，且这 3 个公司又是跨地区的，使得项目缺乏连贯性，没有持续感； 实施信息化的三个公司中，其中有两个公司本属在一个大的公司。但在实施过程中，集团决定 将其分成两个独立的公司 这么大组织调整，对项目的影响也比较大 选取的顾问公司没有汽车行业的实施经验，且从来没做过大型制造企业的项目，因此难以针对吉利集团提出有建设性的建议和意见，使整个实施流程不顺畅； 顾问公司的人员不稳定：项目实施持续了 7 个月，“平均每个模块都换了三个实施顾问”。 2002 年信息化改造的最终结果是，吉利集团两个生产基地的仓库管理都使用 SAP ERP 中的 MM（物料管理）模块进行仓储和物料管理，且只是与吉利集团制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 40 / 60 原来自主开发的物料管理系统整合，与财务报表仍不能完全契合，财务报表数据仍不准确。不 过，这次信息化虽然相对不成功，仍为以后的信息化起到了铺垫作用。 可贵的是， 吉利集团并没有就此放弃信息化改造目标，吉利认为：一方面软件和硬件的投资已经花出去了，要做就做到底；另一方面吉利集团的高层领导也认识到信息化是大势所趋。因此在 2003 年，吉利集团又重新组织人员， 并投入巨资与某国际知名的咨询公司合作，继续进行企业信息化改造。不过 03 年的实施结果虽不能说不成功 几个模块已经都上线了，也在应用，而且也在一定程度上解决了物料帐与财务帐的整合，但是离吉利集团的要求还是有一定的偏差： “一车一档”要求：指生产 一辆车从上线到下线会形成一个档案，包括都装有哪些零部件，这些零部件的供应商以及装配，形成一个整车档案；“一车一成本”要求：将每一辆车都使用了哪些原材料和配件都在该车档案中清晰反应， 使吉利集团能清楚的知道这辆车的成本到底是多少。 之所以吉利这么看重这两个要求，是因为这两个方面的内容对吉利 集团的运营影响在诸多方面都有具体体现 供应链管理：如果做到了“一车一档”，客户去售后维修车辆，每更换一次零配件，吉利集团都会有统计。这样，决策层就会知道每月维修排名前十位的零部件，直接了解到是哪个厂商生产的零部件质量不过关 ，并相应的修改采购方案。 吉利集团这样就可以通过市场的反馈来对供应商进行科学的评价，并以此为依据调整他的供货比例，使供应商也形成了科学有序的竞争的同时，使得吉利汽车质量管理和成本管理“更上层楼” 。 外销售后服务管理：以吉利集团出口到埃及售后服务为例，为适应当地的市场，吉利集团的汽车型号的变化和改进是相当快的，改进依据主要来源于用户的反馈。但改进有可能导致一些零部件的通用性变差，且涉及到出口，问题就会很麻烦 吉利集团需要通过海运把零部件运到当地的维修站，这就有可能造成经过很长时间才发现，维修站的零部件装不 上，用户当然不会满意。但是通过“一车一档”，吉利集团就可以第一时间联系当时这个车辆配件的供应商， 提供正确的零部件， 在节省了时间的同时，也使客户得到吉利集团所提供的高制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 41 / 60 效服务。 科学定价：如果实现了“一车一成本”，吉利集团就能在实现更有效的成本管理的同时， 实现更科学的定价。 有效的成本管理有助于企业规避经营风险，而科学的定价体系则有助于企业增强竞争能力。 第三次信息化的激烈选型争论 虽然经历了两次不甚成功的信息化，但吉利集团仍然没有放弃，但是在选型上，吉利集团内部有了很大分歧，并引发了激烈的争论。 “在 2005 年初，吉利集团第三次信息化之前，吉利内部在使用 SAP 还是用友之间的争论是很激烈的。”章先生回忆说，“一方面的观点是已经有两次失败的经验教训，是不是因为我们企业的管理基础还不够完善， 因此还不能承受像SAP 这样国际性的高标准的软件的要求；另一方面的观点是国内其他一些汽车企业的管理水平和我们也差不多，他们都用起来了，为什么我们不能用呢，不能因为一两次的失败就放弃对先进管理软件的追求，应该调整现有的管理基础以配合 SAP 的使用。 由于一时难以统一认识，吉利集团的董事长曾为此专门与 8 位高层领导做答了个专题选型讨 论，并且进行投票表决。但是最后的结果竟是最后是平分秋色 8 位领导人谁也说服不了谁。 “不过在关键时刻， SAP 的项目经理连续给我们董事长发了 7 份传真陈述理由，并提出由双方决策层直接会面。”吉利集团的董事长最终被 SAP 的诚意打动，决定第三次信息化仍然使采用 SAP 的解决方案。突破和成功 由此，以“一车一成本”和“一车一挡”为主要目标的，吉利集团的第三次信息化正式在 2005 年开始启动。 但要实现这两个目标的关键难点在于在管理上难以实现简单有效的控制。 一辆汽车是由近两万个零部件组成的，吉利集团整车的每个零部件都有 两家甚至 3-4 家的供应商，因此要记录这样一个规模的信息是非常烦琐和困难的。由于种类繁多，库存量大，因此每天的生产用料可能都不一样 甚至同一天生产的同一种车型的汽车，其使用零部件也有很大的不同。不解决这个问题，“一车一档”就很难实现。 吉利集团为此讨论过诸多的解决方法，简洁的先进的都有，甚至曾考虑在制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 42 / 60 每道工序的后面都安排专人进行生产记录，并直接录入系统，但最终由于“人为”的不确定因素太多，且繁复的程序也不具备可操作性而最终作罢。 不过，这些都随着第三次信息化的实施伙伴 德勤咨询的介入，而变得简单：德勤的建议 是从物流源头进行梳理，并进行二次开发，来达到目标。在德勤的帮助下，吉利集团基于 SAP 平台开发了一套适应吉利集团特点的管理系统，它是嫁接在 SAP 的基础上的，拥有 SAP 提供的标准功能。 它的主要功能是对物流的梳理：使用了该系统之后，吉利集团就可以根据供货比例和当天的生产计划自动生成送料单，这样就保证了整车的装配不是随意的， 而是用系统所规定的零部件 这样，就以非常简单、可行的形式实现了“一车一档”的总控效果。从物流上进行梳理，还使得“一车一成本”成为可能：每辆车的生产在上线之前，由于所使用的零部件已经被规定好 了，而系统中早已对 各类零部件的价格、供应商、特点等关键指标进行过统计和登记，这就使得吉利集团能清楚的知道每一批车的实际成本，从而为科学定价、企业决策提供了详实、科学的依据。此外， 从物流源头上进行总控管理还帮助吉利集团有效避免了 “停线待料”和加强了成本控制管理。此前，吉利集团的生产计划与库存管理是相对脱节的， 如果今天要生产 100 台车，由于提前缺少缺料报表，所以管理层难以发现生产到什么时候会缺少什么样的物料。只有发现缺料了，采购才能去通知厂家尽快送货。但现在由于从物料源头进行总控，所有的生产计划都会根据 库存状况制定，如果发现缺料，在生产前系统中就会生成缺料报表，能很轻松的避免停线待料的情况，大大提高了企业的生产效率。而通过对物流的总控，吉利集团可以通过生产计划的调整达到控制每个车型的原材料成本，并以此和市场反馈为依据调整销售策略，不但提高了企业的利润，还大大加强了企业规避运营风险的能力。由此，吉利集团打开了信息化改造的成功之门：在 2005 年在临海生产基地实施成功后，吉利集团趁热打铁，马上对宁波和路桥的生产基地进行了全新的信息化改造，都取得了良好的效果。此外，吉利集团还计划将在今年的 6 月，在集团下属的上海华 普汽车公司进行“成功拷贝” 。 章正柱先生认为，“吉利之所以能够成功，原因在于两方面，一个是始终如一的坚持，一个是找到了正确的方法。”他指出，“不要神话 SAP，其实他很简单，制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 43 / 60 就是一个能提供多重业务流程操作的信息化平台。只要找到正确、适当的方法，制订切合实际的目标，就一定能成功。” B、 一汽大众 mySAP CRM实施工作 建立巩固流畅的客户关系服务体系提高服务质量 一汽大众汽车有限公司成立于 1991 年。它开创了中国现代汽车的生产，也是中国唯一中档型和豪华型轿车的生产企业。日前，该公司利用 mySAP 客 户关系管理解决方案（ mySAP CRM），实现了先进的客户关系管理。 负责信息管理服务工作的高级经理王强先生介绍说：“我们主要采用 mySAP CRM 解决方案克服目前客户服务反应迟纯和应答次数较低的问题。在支持客户服务方面，原有 IT 系统无法提供实时信息，数据和业务流程的集成不完整，而且缺少 IT 专业人员。 ” 一汽大众公司通过地区经销商销售产品，不能直接获得所需的客户反馈意见，因而无法保证为客户提供优质服务并对市场进行智能化管理。公司在短短六个月的时间实施了 mySAP 客户关系管理解决方案 （ mySAP CRM） ，从而改进了客户服务质量，并能掌握更多与客户群相关的重要信息。 王先生说， “ mySAP CRM 明显巩固了我们与客户之间的关系，并且从销售、服务到市场营销过程，在一个平台上集成了所有客户服务功能。 ” 以客户服务中心为主导一汽大众公司实施了集销售、服务和营销为一体的 mySAP CRM 客户互动中心（ CIC） 。现在，客户可以通过电话、传真、电子邮件和互联网等多种方式与客户联系中心联系。在一汽大众项目中， mySAP CRM 与核心 SAP 企业解决方案紧密集成，客户、服务代表及企业 内部可以共享通信和信息。 王先生评价这套系统时说， “现在，通过 mySAP CRM 与核心 SAP 企业解决方案的集成，我们可以随时访问产品、经销商和客户的相关信息。因此，客户服务代表能掌握最新的产品信息，随时随地解决客户提出的问题。由于 mySAP CRM 系统中嵌入汽车生产的全部流程，因此服务代表们可以根据第一手资料做出更为准确可靠的决定，监控并更好地满足客户的需求。 ” 解决方案直接推动一汽大众实现企业最高目标 王先生说，“ mySAP CRM 使我们更好地与客户进行沟通，提高服务和产品质量，实 现成为中国汽车生产龙头企业的战略目标。这一解决方案可以提高我们企业的整体形象：对市场变化做制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 44 / 60 出更快速的响应，进一步提高客户的满意度。 mySAP CRM 能为客户提供最佳服务，因此还能吸引潜在客户，从而提高我们的经济效益。 ” 快速实施：六个月在选择 mySAP CRM 之前， 一汽大众公司也曾考虑过其他一系列的解决方案。“在对可靠性、灵活性和稳定性进行了综合评估之后，我们在各种客户关系管理解决方案中选择了 mySAP CRM， ” 王先生补充说，“而且这一解决方案可与我们现有 SAP 核心企业解决方案全面集成 。 mySAP CRM 良好的架构还有利于系统今后的升级。 ” 一汽大众采用 AcceleratedSAP 快速实施技术迅速部署了 mySAP CRM。公司的 mySAP CRM 服务端为运行在 UNIX 环境下的惠普企业级服务器，客户端为Oracle 数据库和 Windows NT 系统。 mySAP CRM 安装在一汽大众的客户中心，与集成话音响应（ IVR）系统、诊断系统和西门子系统构成的计算机和电话解决方案集成。 mySAP：打造企业竞争优势客户联系中心有十多个客户服务人员，每天处理往来呼叫约 800 人次。 mySAP 客户集成中心解决方案可处理往来呼叫、管理电子邮件和各种活动，跟踪、监控并提高客户联络的整体水平。 到目前为止，实施的解决方案已明显改善公司的运营状况。一汽大众公司下一步计划实施 mySAP CRM 市场扩展功能和信息挖掘功能， 进一步提高客户服务水平。 王先生最后说， “ mySAP 帮助我们快速准确地响应客户的要求，使他们对公司的服务感到满意，并进一步提高了客户的忠诚度。这一解决方案还有助于理顺我们的业务流程，提高工作效率，改进关键运营指标。 ” mySAP CRM已经大大提高了一汽大众的竞争实 力 1 2 生产加工 A、 上海机床厂有限公司 上海机床厂有限公司是中国最大的精密磨床制造企业，在国内磨床业处于主导地位。产品的品种最为齐全，产品应用的领域范围最广泛，国内磨床产品的市场占有率第一，多种产品曾荣获上海市和国家优质产品奖，并在国内居领先水平。 【行业特征】 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 45 / 60 机床行业与宏观经济、特别是装备制造领域的固定资产投资密切相关。机床行业将跟随发展最快的装备制造子行业增长。该行业合理有效地按照瓶颈资源安排、控制项目计划和项目采购计划，调控多公司工厂协同作业是项目成功的关键。 【信息化需求】 我国机床行业 有 2/3 的产品来自国外进口，国内产品的竞争力不够强，其中很大的一个原因是国外竞争对手的信息化做得很好。上海机床董事长许郁生表示： “ 我们要想与国外企业竞争，就必须通过管理软件控制好物流和资金流，缩短交货期，增大资金的周转率。所以我们仅仅稳步发展远远不够，必须在信息化建设上奋起直追。 ” 【信息化目标】 可扩展的集团化应用：从上海机床厂有限公司这一龙头企业开始应用，逐步将应用扩展至控股和参股企业，实现集团整体信息化水平的提升； 支持集团化管理模式：对全资子公司和控股企业的财务、供应链和生产制造管理进行整体部署 ，并实现集团下产品工艺管理信息、财务管理信息、成本管理信息、供应链业务信息、生产计划控制信息的分级贯穿式管理； 支持协同制造：以上海机床厂有限公司为龙头，进行跨公司的供应链管理（包括采购、仓储、销售）协同和生产管理（包括生产主计划安排、 MRP、生产能力平衡、生产订单状态监控）协同。 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 46 / 60 图中以 Ln(褐色箭线 )、 Cn(红色箭线 )、 Mn(蓝色箭线 )分别标示物流、资金流和信息流。以下对应用蓝图的注解主要针对跨公司的协同业务，对公司内部的标准业务模式仅作必要的补充说明。 通过组织设置，在产业集团下设立上海机床 厂有限公司，在上海机床厂有限公司下可设置相应的业务职能部门和装配工厂和直属公司，并下辖上机厂控股的主要加工企业；上机厂可以实现对直属公司和控股企业的财务合并和业务协同； 所有的产品定义信息（零部件基本信息和 BOM 结构）和工艺信息（装配工序、加工工序、材料定额、工时定额）统一由 CAD/PDM/CAPP 系统通过数据交换接口提供给 ERP 系统； ERP 系统则将原材料、标准件等基础物料信息通过数据交换接口提供给 CAD/PDM/CAPP 系统用于设计参照； 对于从 CAD/PDM/CAPP 系统获得的新增的产品、零件和工艺 信息， ERP 系统将在补充供应链和生产控制信息及成本结构信息后下达生效；对于来自CAD/PDM/CAPP 系统的对已有产品结构和工艺信息的工程变更， ERP 系统将通过工程变更管理来分类归集变更要求、了解变更成本并对现有和更新的信息进行版本有效性和时间控制； 将客户分为机床客户和零贸客户两类，分别对应上海机床厂的主营业务和兼营业务，其中机床客户（包括代理商和直接客户）直接对上海机床厂有限公司下单（ M1），零贸客户既可向上机厂下单（ M2），也可向主要加工企业直接下单（ M3）；销售收入也按下单路线的不同，由上机厂财务 收取（ C1、 C2）或由加工企业直接收取（仅限部分零贸业务， C3）；产成品交付可以由上机厂向客户发运（ L4、 L6），也可由加工企业向零贸客户直接发运（ L5）； 将对外采购业务按集中采购物料和主要加工企业自管采购物料分别管理。集中采购物料由上机厂制造采购部统一下单（ M5），供应商将物料集中送上机厂制造采购部的仓储中心（ L1），由仓储中心按协同生产计划下发物料，采购资金由上机厂财务部向供应商支付（ C4）；加工企业自管采购物料由加工企业的采购职能部门各自下单（ M6），供应商将所需物料送各加工企业的自管仓库（ L3） ，加工企业财务部门直接向供应商付款（ C6）； 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 47 / 60 在集团内部，物流、生产计划信息、财务核算信息及对应的资金流通过协同管理来进行。对于机床生产这一主营业务，由上机厂统一掌控。对于零贸业务，加工企业可以通过二次计划，利用剩余生产能力来安排。 在生产计划控制方面，制造采购部的计划职能根据机床销售订单和预测进行主生产计划（ MPS）安排和 MRP 计算，并统一平衡制造能力（通过粗能力计划的方式）。生成的采购需求传递给采购职能，生成的装配生产订单下达给装配工厂，生成的加工生产订单下达给主要加工企业（ M4 下行信息）；主要加工企业通过二次计划，将剩余生产能力分配给零贸业务；制造采购部遇有计划更改或插单，可不考虑零贸业务占用的生产能力安排紧急生产订单（ M4 下行信息），此时主要加工企业需进行零贸业务的生产计划调整。制造采购部可监控主要加工企业加工生产订单的完工状况（ M4 上行信息）； 在物流业务方面，制造采购部的采购职能汇集计划职能产生的采购需求和来自主要加工企业的补充采购需求（ M4 上行信息）进行集中采购。采购到货入库后，系统将补充需求的物料调拨至主要加工企业（ L2 下行物流）；对计划需求，则根据加工生产订单产生出库信息并协同产生调拨信 息（ L2 下行物流）；在零件加工完成后，主要加工企业将零部件送装配工厂（对应机床生产， L2 上行物流），或将零贸业务的产成品送仓储中心（对应部分零贸业务， L2 上行物流）； 在财务管理方面，财务部根据存货信息和产品的成本 BOM 进行上机厂本部的存货和生产成本核算，并按期根据调拨信息（ M4）和加工生产完工信息（ M4上行信息）汇集内部交易，核算方式可以是购销（对上机厂是材料销售、零件采购，购销价格由财务部主持制定）或委托加工（仅核算加工费用），据此向主要加工企业支付购销差价或加工费（ C5，仅表示净现金流）；主要加工企 业各会计期间的财务报表通过报表合并功能向上机厂合并，生成合并报表（ M4 上行信息）； 主要加工企业的财务职能基于上机厂下达的加工层次的零件产品工艺信息和自管的零贸产品工艺信息制定各自的成本 BOM，并进行各自企业的存货和生产成本核算； 【应用价值】 制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 48 / 60 在集团内部，物流、生产计划信息、财务核算信息及对应的资金流通过协同管理。 建立了公司新的统一的财务核算体系，支持更加精细、规范的存货和成本核算，支持更加及时、准确的应收应付管理，支持更加详实的固定资产管理。 构建了公司采购、仓储业务流程，帮助公司实现由原有的 物流管理迁移到NC 采购、仓储的应用扩展，支持多种采购、出入库和库存管理业务； 建立符合上机产品和生产组织特点的存货档案和 BOM 结构，支持基于产品结构的成本归集机制和备料需求管理； 通过与 CAD/PDM/CAPP 系统的协同，建立工程、生产物料基础数据的统一标准和数据维护规范，作为企业生产、物流管理信息化的基础； 通过数据交换接口与 CAD/PDM/CAPP 系统进行信息同步，接受产品定义和工艺信息，提供原材料和标准件信息，完成工程变更的管理。 应用主生产计划（ MPS）、 MRP 和能力平衡功能，并在装配工厂（ 通用机床厂和机床制造厂）配合车间生产信息采集系统（由上机厂组织另行开发）实现对生产订单的完工回报； B、 上海三菱 SAP 助力上海三菱成为企业信息化排头兵 上海三菱电梯有限公司（ SMEC）（以下简称上海三菱）是一家成立于 1987年的中合资企业，公司投资总额 2 亿美元，注册资金 1.55 亿美元，公司占地面积 18.87 万平方米，现有员工 1770 余人。 经过 18 年的发展，上海三菱已成为国内最大规模的电梯制造商和销售商，累计制造电梯 10.3 万台，累计实现销售收入 401 亿元，销售收入和利 税总额每年以 27.41%和 23.55%的平均速度增长。目前在全国拥有 30个直属分公司。 上海三菱从 1994 年开始进行企业信息化建设，建立公司信息系统，目前该信息系统已覆盖公司本部和 30 个分公司。于 1999 年 5 月通过国家 CIMS 主题办和上海市科委的验收和鉴定，并被评为全国 CIMS 应用先进企业，获得 2000 年上海市科学技术进步二等奖。 2002 年 2004 年又被列入上海市科委和国家 863 计划的“制造全过程的企业信息化”课题。在 2004 年，上海三菱再次入选了由国家信息化测评中心评选出的“中国企业信息化 500 强”，并 获得了该年度中国企业信制造业 ERP 系统应用可行性分析报告 49 / 60 息化 500 强特别奖中的“最佳计算机辅助设计应用奖”。 动力来源于企业内部 按照上海三菱合资初期制定的计划，它的生产规模在