科技创新与竞争战略.doc

第六章科技創新與競爭戰略 6.1科技產業之架構競爭戰略 6.2如何保護創新者的利益 6.3邁向標準化的技術市場競爭 6.4案例：探索中國科技產業的發展戰略6.1 科技產業之架構競爭戰略1999年最熱門的科技話題之一就是微軟被控獨占，傷害消費者權益，美國司法部確認微軟運用其作業系統在個人電腦的優勢地位，懲罰競爭對手的事實，當這項判定違反托拉斯法的消息傳出後，幾乎全球科技界一片叫好，大有出一口烏氣之感。產業的標準規格是否能夠由少數廠商所專屬？微軟犯了什麼錯？打擊對手難道不是自由市場的競爭本質嗎？當網景的領航員瀏覽器威脅到微軟視窗的專屬地位，為何微軟不能利用其作業系統的專屬優勢來排除競爭對手？微軟採取在其視窗上免費附加Internet Explorer，以低價策略打擊競爭者網景，難道不是一項成功的市場策略嗎？微軟開發的視窗作業系統具有獨家專利，為何微軟不能運用這項專屬權來要求電腦廠商購買附有Internet Explorer的視窗產品，甚至要求他們不要採用網景的產品？究竟微軟在策略上是否明顯犯錯，才導致官方祭出托拉斯的大旗，主動干預企業間的競爭行為？微軟的問題出在其視窗作業系統已成為個人電腦產業的標準規格，而微軟又以專利法律來保障這項標準規格的專屬權，以獨享利益。就是這種全面通吃的強勢競爭態度，才引發如此眾怒。當所有個人電腦使用者、軟體開發商、電腦製造商都不得不使用微軟的作業系統時，自然大家都不樂於見到微軟長期壟斷這項產業標準，因此企盼早日打倒微軟這個專門製造路障，收取買路錢的路霸。微軟的議題正反應一項在科技界多年來的爭議，也就是產業的標準規格是否能夠由少數廠商所專屬，標準規格是否應該公開，並且成為一種公共財，讓大家都能自由使用。就好像水電等大眾性的資源需求，不應被少數財團所壟斷。因此有學者建議，微軟最好放棄對於視窗作業系統的專屬權利，並公開作業系統原始碼讓所有消費者自由使用，這樣對於微軟未來的發展反而更為有利。他們舉1980年代Beta與VHS兩種錄影機規格競爭的例子，當初新力憑藉強大的競爭優勢，不願公開Beta的規格與其他競爭廠商共享，因此反而輸給JVC小廠的VHS規格。VHS規格在技術面並不盡然優於Beta，但JVC將VHS規格開放給所有業者自由使用，因此受到產業廣泛的肯定，反而替代Beta成為錄影機產業最終的標準規格。以同樣的情形來看今天微軟與Linux作業系統的競爭，Linux無論在資源與技術規模上都無法與微軟的視窗競爭，但包括IBM等大廠都一致支持Linux的發展，原因就是Linux採取開放規格的策略，其作業系統可公開下載，並且是免費使用的，自然會贏得使用者的愛戴，如此看來微軟專屬作業系統的壽命恐將不長了。但微軟會不會因此就放棄其視窗作業系統的專屬權力，與Linux一樣公開程式原始碼 (Source Codes)，並免費下載使用？我們的預期是不可能的，因為微軟已經是當前作業系統架構的領導廠商，由於專屬權力帶來的競爭利益實在太大，微軟沒有理由要輕易放棄這樣的優勢地位。想當初IBM放棄PC架構的專屬權力，促成相容性電腦的興起，使得IBM PC成為個人電腦的標準規格，但IBM反而失去競爭優勢，沒有因此獲得利益。微軟就是利用IBM的疏忽而興起，並在IBM的公開硬體架構上建立其專屬的作業系統王國，賺取豐厚的利潤。如今要微軟學習IBM，讓其他軟體廠商在微軟的開放作業系統上賺取利潤，你想微軟怎會去做同樣的傻事呢？2001年美國司法部在多方壓力下，最後還是決定對於微軟公司違反托拉斯法的控訴採取輕放的態度。當天微軟的股價立即飆昇，比爾蓋茲也宣稱這是維護架構專屬權的一大勝利，也是資本主義自由競爭精神的一大勝利。台灣小蝦米對抗美國大鯨魚進入2001年台灣半導體界最熱門的話題就是威盛挑戰英代爾的故事，這場被稱為小蝦米對抗大鯨魚的世紀大戰，許多長期受制於英代爾專利侵權訴訟的台灣廠商，除了佩服威盛的勇氣外，也企盼威盛能打贏這場架構專屬權之爭訟。回顧台灣資訊科技產業發展的歷程，廠商遭受國際大廠侵權訴訟的官司真是不勝枚舉。例如，1994年聯電企圖開發與486相容的CPU，立即就被英代爾告入加州法院。1999年台灣CD-R光碟片躍居全球第一，飛利浦立即聯合日商來台追索權利金， 一年金額就可高達50億台幣。台灣的監視器產業也遭追索超過25億台幣的權利金，目前正要蓬勃發展的TFT-LCD未來也免不了必須付出大筆權利金的命運。隨著台灣科技能力的提升，許多資訊產品都已經具備自主技術研發的能力。不過由於主導規格的訂定權不掌握在台灣廠商的手中，因此只要生產一樣規格的產品，就必須付出高額的權利金。以CD-R光碟片為例，台灣廠商就必須要支付10元日幣的權利金，而目前一片光碟的市場售價卻還不到0.3美元。由此可見，掌握標準規格的廠商，就等同掌握一株搖錢樹。難怪微軟拼死也不願意放棄視窗的專屬權，而英代爾只要遇到有人意圖侵入其CPU的專屬架構領域，就絕對會毫不留情的祭起司法大旗強力反擊。控制專屬架構是最有力的競爭武器架構策略對於資訊科技業非常重要，因為沒有任何一家廠商有能力獨力供應所有的高性能元件，因此顧客會以各廠商的產品來組合其電腦系統。而標準化架構能賦予電腦系統運作的秩序，並促成系統內各元件的相互連結。架構的控制者就是能控制整體資訊封包（information package）組合標準規格的企業，而微軟的視窗作業系統（Windows）就是其中最典型的代表。因為視窗已經成為個人電腦作業系統的標準架構，因此所有軟體公司開發的產品都必須要設法與視窗相容，否則就很難具有市場吸引力。一般企業經營非常重視的經濟規模、優惠政策、製造能力、品牌優勢、卓越品質、超強技術等策略性競爭因素，只要遭遇產業專屬架構絕對競爭優勢的核彈威力下，必然棄甲卸兵自動投降。我們看到在資訊產業連稱霸多時的康柏(Compaq)，因為難抵戴爾的網路直銷，採取與惠普合併的策略，企圖發揮經濟規模的競爭優勢。雖然合併後的新惠普，市場佔有率高達19，但投資者對他們的未來並不看好。根本的原因還是新惠普並沒有掌握電腦產業的專屬架構控制力，在眾多競爭者以相同產品競爭下，幾乎很難長期維持豐厚的利潤。而在資訊產業唯一能夠長期獲利的只有微軟與英代爾，原因就是她們掌控了個人電腦軟硬體的規格架構，並擁有專屬的權力。日本廠商的製程創新與品質管制能力，一向居於世界一流的水準。他們運用這項優勢能力，曾將英代爾在DRAM市場上打的毫無招架之力。不過目前NEC、東芝、日立等公司在資訊市場的獲利，也正不斷萎縮中。原因也是他們從來沒有能力掌握任何資訊產業的架構專屬權，而在台韓等眾多後進廠商紛紛加入競爭下，日本廠商所擁有的製造能力也不再顯得獨特與優越。晶片公司巨積（LSI Logic）與柏士半導體（Cypress Semiconductor）曾經是半導體產業最具創意與最善於經營的公司，但是他們仍然逃不過虧損的命運。以晶片設計為主的無晶圓（fabless）公司MIPS，雖然也曾風光一時，但最後還是落得被購併的命運。歐洲政府對於電腦產業的支持程度一向冠於全球，但是他們在全球電腦市場上仍然無足輕重。顯然創意、品牌、政府保護與優惠政策等，都不是保證獲利的萬靈丹。看來只有架構專利可以帶來最大的利益，因此企業若想在全球資訊產業競賽中脫穎而出，最有效的方法恐怕就是控制這一產業的專屬架構（proprietary architecture）。換言之，專屬架構控制已經成為一種最具威力的科技產業競爭策略，並且影響整個產業的運作方式。由於技術變遷快速，當電腦、通訊、消費性電子產品等領域逐漸融合之際，新平台產品架構正不斷的被推出，縱然在當前架構競爭已經領先的廠商也不敢掉以輕心。因為一旦失去對於架構的控制權力，企業的市場地位就會一落千丈。反之，能贏得下一世代產品架構控制權力的廠商，就可以立即躍升為產業的盟主，並坐享市場大餅最肥沃的一塊。因此真正成功的企業需要理解架構競爭策略的內涵，並學習如何在快速變遷的科技產業環境中，建立、控制、發展與保護專屬的產業架構。一個典型的資訊網路系統架構例子為了理解架構如何做為資訊科技業競爭成功的利器，我們首先來探討一個典型資訊網路系統的架構，以及形成架構的元件組合。以證券交易所用的資訊網路系統為例，每張桌上都放著一部強力的電腦工作站，運算能力高達每秒100百萬指令（100 MIPS），不遜於一部IBM360的電腦主機。這些工作站連結成網絡，相互傳遞資料, 再分工進行運算, 因此能夠很快速處理龐大複雜的問題。高效能的伺服器（server）負責維持網路與儲存龐大的資料庫（例如債券的歷史價格）, 提供各工作站運算時所需的連結與資料。這種網路幾乎完全是開放的，可以讓其他廠商從外部進入。網路系統中所需的關鍵性元件大約由100多家廠商供應。工作站本身來自昇陽、惠普、IBM等公司，也可能是來自於蘋果電腦或任何一家IBM相容電腦製造商。IBM與惠普通常自行開發工作站的微處理器，但大部份工作站廠商的微處理器是來自英特爾、摩托羅拉、德州儀器、巨積公司、超微、賽瑞仕等公司。大部份電腦螢幕由日本的新力、NEC，以及許多其他亞洲公司所生產。磁碟機則可能由美國的希捷（Seagate）、康能周邊設備（Conner Peripherals）所提供，記憶體則多半在日本或韓國製造。網路印表機的雷射列印引擎通常來自日本，如果是高性能印表機則來自全錄或IBM。控制印表機的處理器產自超微、摩托羅拉、英特爾。網路其他的標準配備如數據機（modem）、加速卡（accelerator boards）、協同處理器（coprocessors）、網路介面卡（network interface boards）等等，是由許多亞洲和美國的公司生產。網路上需要配置許多不同類型的軟體, 大部份都是美國公司開發的套裝軟體。控制電腦元件基本交互作用的軟體 - 作業系統（operating system），可能是AT&T特殊版本的UNIX，這個版本由工作站廠商如昇陽、IBM等特別量身打造；當然作業系統也可能由微軟來提供。應用軟體多由蓮花、寶蘭等廠商開發, 負責處理伺服器與工作站之間互動的複雜軟體, 則大部份來自網威（Novell）。將數位資料轉化為印表機指令的軟體，則由惠普或阿多比（Adobe）提供。系統中每個較小的元件，如數據機、視訊加速卡（video accelerator boards）都需要配置特別的軟體，通常是來自元件製造商以外的專業軟體公司。這種開放系統之所以能被建構起來, 原因是這個資訊網路系統的每一個介面都必須符合一套已經公佈的標準規格與介面協定（interface protocol），使得不同廠商製造的軟硬體產品都能夠天衣無縫地融入在網路中。這些標準規格與介面協定將會界定程式與指令如何工作，資料如何在系統中流通。他們的內容可包括：硬體元件的通訊協定（communication protocols）與格式（formats）、應用軟體與作業系統之間交換信號的規則、處理器的指令結構、印表機可容許字型的描述（allowable font description）等等，我們稱這些複雜的標準規格與介面協定為架構（architecture）。系統架構為少數幾家廠商所控制少數幾家提供網路元件的公司，將界定並控制系統的關鍵性架構。每一項架構對應系統中的一層，而資訊網路架構的設定者通常包含：昇陽或英特爾等微處理器設計者、昇陽或微軟等作業系統廠商、網威或思科等網路系統製造商、阿多比或惠普等印表機頁面系統開發者，另外還有一些特殊的網路周邊元件開發商。一般而言，每一項架構界定者對於該架構的使用，都具有法律上的專屬權力。舉例來說，雖然將訊號傳送至英特爾處理器的介面協定是對所有廠商公開的，但是微處理器的設計架構是專屬於英特爾公司，就好比昇陽作業系統的設計架構是專屬於昇陽公司；微軟的視窗與DOS作業系統、網威公司的Netware、阿多比公司的PostScript也都是如此。控制專屬架構的公司很容易在市場競爭中居於上風，因為這些公司在自己的架構上開發產品通常更具優勢，有的時候還可以藉由拒絕授權或調整架構來排除競爭廠商。英代爾為打擊威盛的競爭威脅，因此拒絕將P4晶片組架構授權威盛使用，才導致威盛不得不自行開發，而引發後續的侵權爭議。成功的資訊科技公司知道，如果要使自己界定的架構成為產業標準，則必須採取較開放的態度，鼓勵他人運用此架構開發衍生性應用產品。甚至對於一些潛在競爭者，也會採取授權使用的策略，一則可以消除其他新架構出現的機會，再者也可獲得豐厚權利金的收入。不過對於一些具有威脅性的競爭者與擾亂性的仿冒者，則架構廠商也會毫不留情的運用架構專屬權力加以排斥打擊。過去一些傳統的觀點認為，為了使用者便利與科技進步著想，最好能夠限制系統架構的專屬性（proprietary）。但是這種強調社會公平的觀念，其實不利於科技產業的創新發展。非專屬性架構的例子很多，例如國際電報暨電話諮詢委員會（CCITT）的傳真標準規格、國家電視標準委員會（NTSC）的電視標準規格等，這些標準規格大部份是由政府機關或工業團體訂定。因為要經過委員會的全體決議，通常只能達到最低的共同標準，而且未來也很難修訂。NTSC電視標準規格50年來，只針對彩色電視標準做過一次更新；而CCITT委員會多年來也一直為改進傳真標準規格而爭論不休。相較之下，專屬性架構因為涉及的市場利益極高，企業為贏得主導架構發展的控制權力，就必須要更積極的從事創新，持續的提升架構功能或推出新架構，因此帶動科技產業的創新發展。IBM是架構競爭的創始者資訊產業的架構競爭起源於IBM的System/360，也是IBM建立電腦主機霸權地位的開始。在六年代晚期，System/360成為電腦主機市場主流之後，IBM開始對系統做選擇性的開放，並針對部分元件進行定價（unbundle pricing）。這也是第一次電腦產品在大量銷售後，將系統架構對外進行部份開放。開放系統架構的結果，使競爭者與元件供應商得以製造一系列與IBM規格相容，而且可以互換的硬體產品與軟體程式，有時他們甚至比IBM自家的產品與程式還要優越。例如，IBM將其MVS作業系統授權給安導公司（Amdahl），導致安導的夥伴富士通公司有能力製造和IBM一模一樣的電腦主機。而一些沒有授權的部份，日本廠商則利用逆向工程與抄襲的方式獲得，因此日本市場出現許多比IBM品牌還要廉價的相容性電腦主機。數百家競爭者很快的在市場上推出許多與IBM相容的電腦主機與軟體，造成IBM相當大的競爭壓力。雖然當時開放架構的部分原因是來自於政府壓力，不過因此形成的這股追隨IBM潮流，同時也鞏固了IBM在電腦主機市場主導架構發展的的霸主地位。甚至到今天，IBM仍然掌控三分之二的大型電腦主機市場，並且在中央處理器、磁碟機、系統軟體、售後服務、零組件市場等方面，持續獲得很高的利潤。因為競爭者別無選擇，一定要跟隨IBM的架構，所以他們必須等到IBM公告其產品規格以後，才能展開相容產品的開發工作。但在這些競爭者產品上市之前，IBM早已越過學習曲線的階段，甚至開始著手下一個世代產品的研發。IBM身為架構競爭的創始者，在電腦主機市場擁有20多年的架構競爭經驗，已經清楚知道該如何運用架構競爭策略來提高產品進入門檻，並排除競爭者可能造成的潛在威脅。但令人不解的是，IBM卻沒有看到個人電腦 (PC) 市場的潛在龐大商機，竟然將兩項最具關鍵性的個人電腦架構控制權 - 作業系統與微處理器，輕易的拱手讓給微軟與英代爾。由於每一家IBM PC相容製造商都能夠從微軟購得作業系統，以及從英代爾購得微處理器，因此使得個人電腦市場的競爭特別激烈。而IBM手中反而沒有任何足以箝制競爭者的籌碼，再加上製造成本居高不下，在這個由它一手所創造的市場中，最後幾乎連5%的佔有率都難以維持。90年代初期個人電腦市場進入慘烈的低價競爭時代，暴露了這個行業沒有架構優勢廠商的悲哀。當IBM個人電腦部門尚掙扎在獲利邊緣的時候，微軟和英代爾卻能夠坐享超過20的稅後純益，而這兩家擁有架構優勢公司的收益，加起來竟然還超過IBM所有事業部的收益總和。蓮花是架構競爭的犧牲者蓮花公司(Lotus)在80年代初期以試算表軟體興起，這是一種複雜且功能繁多的商用電腦軟體。以後，蓮花公司又陸續開發出一系列的產品，如Jazz、Manuscript、AmiPro、Notes、Freelance等，其中數項軟體具有卓越的功能與專屬的技術。但是蓮花公司的市場佔有率卻在不斷下滑，根本原因出於他的產品缺乏架構的共通性（architectural commonality）。也就是說，不但該公司各種內嵌的試算表軟體產品都無法彼此相容，同時蓮花也沒有掌握任何電腦系統架構的控制權。雖然蓮花公司能以功能優異的產品在市場中大發利市，但是背後卻一直要承擔一項高度的風險：不知何時電腦架構的領導廠商會改變遊戲規則。例如，當蓮花正以DOS為版本開發出一系列具有特殊功能的應用軟體產品時，微軟卻悄悄的將個人電腦作業系統由DOS架構轉變到圖形使用者介面（graphic user interface, GUI）的視窗架構。視窗具有超越DOS的優點，它能讓使用者輕易的變換於各種應用軟體之間，創造出相當簡單合理與友善的介面。當使用者習慣了視窗的便利後，就再也不會回到DOS的架構。擁有視窗架構專屬權的微軟公司，更為視窗使用者提供了許多的應用軟體，如Excel、Word、Powerpoint等。而這些軟體與視窗做出最完美的結合，造成使用者不會再想使用其他公司的類似軟體。而蓮花公司面對這樣的新架構挑戰，除了不得不被迫修改軟體來適應視窗的新環境，同時還要與架構擁有者的軟體進行一場不公平的競爭，難怪最後落的不得不被IBM購併，以尋求新的靠山。回想八年代，蓮花公司曾是商用軟體市場上呼風喚雨的領導廠商。它本來有機會可以自行建立使用者介面的標準規格，但是卻一再錯失良機。資訊產業領導群廠商間的競爭，基本上就是一場架構控制權力的競爭，誰能掌握新架構，誰就是未來市場的贏家，難怪架構競爭被許多科技廠商視為21世紀最重要的一種競爭策略。贏得架構競爭的基本觀念由前述IBM與Lotus的例子可知，要成為架構競爭的贏家，光靠產品好或採取開放性的架構還是不夠的。雖然掌握架構專屬權力是一項必要條件，但如何使市場一致接受架構標準，恐怕還需要運用一些策略性的手段。就算廠商能夠建立市場標準架構並掌握專屬權力，如果無法有效的生產製造與進行持續的創新，也不盡然就能贏得市場的利益。總之，架構競爭者必須要先認識架構形成的環境、架構競爭的本質、以及維持架構領導地位的條件，然後才可能具有贏得架構競爭的機會。因此，我們將贏得架構競爭所需要具備的一些基本觀念，歸納如下：一、光靠產品好還不足以贏得架構競爭由蓮花的例子可以看到，光有卓越的產品，並不會自動就成為產業的架構標準。在半導體產業也有許多類似的例子，例如智陸（Zilog）與超微(AMD)兩家公司在個人電腦微處理器的競賽中，都曾經製造出超越英特爾的產品，但市場的架構控制權卻始終牢牢掌握在英特爾的手中。英特爾的優勢在於他能在每一個新架構產品平台上，不斷推出大量的衍生改良產品，進佔市場每一吋的細縫，絕對不讓競爭者有任何僥倖得逞的機會，這樣的能力卻是智陸與超微所望塵莫及的。顯然企業如果要讓他的產品能夠成為領導市場的新架構，那麼他必須要具備持續改良產品的能力，並且推出可以涵蓋大部分市場區隔的系列衍生產品。因此光靠產品好還不足以贏得架構競爭，還需要擁有強大的產品改進與製程創新能力做為後盾，才能有效形成產品的市場影響力。許多人說Beta的畫質要優於VHS，但JVC能贏得架構競爭的勝利，與他採取開放性架構，結合松下的產能與RCA的市場通路，快速推出多種類的新產品上市，具有絕對密切的關係。 二、製造能力也是決定架構競爭成敗的重要因素雖然架構的內涵在於產品規格與軟體設計，但是缺乏對於製造能力的掌握，也會影響架構是否能在激烈競爭中贏得市場認同。我們看到微處理器領導廠商英代爾仍然堅持自建晶圓廠，對於晶圓製造與封裝測試的研發投入，也是一向不遺餘力。原因就是英代爾不希望因為無法掌握製造能力，而失去主導市場架構發展的權力。相對而言，昇陽開發SPARC工作站沒有如此成功，也是因為他只掌握規格設定與微處理器設計部份，將生產製造幾乎全部委外發展，導致合作廠商間因能力差距與利益不一致問題，嚴重削弱了SPARC在市場上的影響力。強大的製造能力，除了能保證及時提供大量的高品質產品外，同時也能透過有效的價格競爭，快速佔領各個區隔市場，以建立主導架構的盟主地位。英代爾當初在競逐高速網路卡市場的時候，就是因為擁有IC的自主生產能力，因此才能運用價格手段，很快的取代3Com原有的盟主地位。而英代爾的目的也是希望藉由佔領網路卡市場，進而對於未來更大的網路產業，擁有控制架構發展的地位。當然我們也知道，光依賴製造能力是無法形成市場主導架構的地位。例如日本和許多其他亞洲公司，儘管具備優異的製造能力，但卻很少能夠建立市場的標準架構。唯一的例外就是，日本的遊戲機產業。但是日本遊戲機原有兩大領導廠商任天堂（Nintendo）與世嘉（Sega），目前也都遇到失去架構領導地位的危機。雖然他們過去憑藉強大的製造能力，能夠將硬體主機價格控制在極低的水準，再運用優異的軟體吸引力，因此成功建立市場的領導地位。不過因為他們都是採取封閉式的架構策略，企圖獨占市場全部的利益，但也侷限了市場範圍，因此給予新力PS2異軍突起的機會。而如今微軟又挾其個人電腦市場主導架構的地位，推出Xbox的新平台產品，顯然一場遊戲機的架構大戰即將就要掀起，擁有強大製造能力的日本廠商是否依然能夠獲勝，恐怕還是未定之數。三、成功的架構領導者大都能彈性運用專屬與開放的手段專屬與開放本來就是兩個對立的極端，前者可以產生獨佔的效益，但後者卻可以快速的建立市場影響力，而這兩者又同時都是贏得架構競爭所必須依賴的手段。我們看到成功的架構領導者，大都能夠做到在該開放的時候，大膽的開放架構，在應該嚴格掌控架構專屬權利的時候，又毫不留情的驅趕競爭者。不過如何選擇適當開放時機與開放幅度，仍然還是架構競爭中最困難的決策。IBM就是因為對於個人電腦架構開放的幅度太大，在事前沒有重視作業系統與微處理器的架構專屬權利，最後雖然以IBM架構促成龐大的個人電腦市場，但自己卻沒有能力從中取得豐厚的利益。不過採取封閉架構的蘋果電腦也沒有獲得好處，它將麥金塔（Macintosh）作業系統標準規格控制的太緊，只能運用於蘋果公司自製的硬體。因此雖然獨占市場利益，不過在個人電腦市場的架構競爭中，卻輸給以微軟DOS作業系統為核心的IBM PC開放架構。昇陽在開發工作站平台的作法就與蘋果大不一樣，它很早就向軟體業者與微處理器製造商開放SPARC工作站的 RISC架構，因此很快就贏得工作站市場的架構競賽。雖然昇陽因為自主製造能力不足，在硬體生產過程中曾引發許多問題，但由於昇陽的開放架構策略能夠獲得軟體廠商支持，並建立廣泛的應用軟體基礎，因此SPARC 工作站架構仍然擁有廣泛的顧客忠誠度。全錄公司(Xerox)是文件處理設備市場的領導大廠，他開發的頁面描述軟體Interpress功能卓越，但由於強制顧客必須連同該公司的高性能印表機一併購買，導致Interpress的市場極為有限。而歐迪克（Autodesk）雖然是一家從事營建業電腦輔助設計（CAD）的小型軟體公司，卻明智的將新開發的營建用CAD軟體架構開放給其他公司，讓一般軟體廠商很容易在他的平台產品上開發相關的應用軟體，如廚房設計、室內布置、嬰兒房設計等。由於擁有這些廣泛支援的軟體，使得歐迪克能夠在眾多類似產品市場中脫穎而出，並獲得可觀的市場利益。四、好的架構需要具有持續創新成長的空間由於技術變遷極為快速，產業界限也越加模糊，一個好的架構如果無法因應市場變化而持續創新成長，那麼他終將面臨淘汰的命運。王安（Wang）的文字處理器就是一個最典型的例子，由於王安將自己定位為單純只做文字處理，侷限了架構可以創新成長的空間，導致市場被多功能的個人電腦所侵蝕。許多開發特殊功能電腦輔助設計工作站的廠商，如Daisy、Applicon等，也是同樣將自己侷限於有限的市場區隔，因此最後為個人電腦架構擴張的工作站產品所取代。可以預期，任天堂與世嘉如果仍將遊戲機定位為與電視結合的特殊育樂用品，那麼在未來也很可能會為多媒體電腦系統的架構所侵吞。成功的架構競爭者知道，必須要持續推出新世代的平台產品，才能維持架構領導廠商的地位。扮演微處理器架構領導者的英代爾，由早期開發的8086架構，成長至80286的架構，而後配合多媒體與視窗市場的需求，再推進至Pentium的架構。相信在未來，英代爾還會將他的微處理器架構推進至互連網的資訊家電新市場中。也是由於這種能夠持續進行架構創新的能力，使得英代爾至今仍然維持領導微處理器架構發展的地位。不過有的時候架構也會因為所依據的核心技術達到無法繼續創新的極限，而為以其他新技術為核心的新架構所取代。一個最熟知的例子就是，NCR的機械式收銀機為全電子式收銀機所取代。因為NCR所依賴的機械操作的核心技術已達到發展極限，造成機械式架構無法持續創新，但電子式架構卻反而還有許多技術創新的空間，結果自然是後者取代前者。一些新的架構在發展初期，雖然技術功能的起點較低，但由於未來具有很大的創新成長空間，因此最後還是會取代當前技術功能較為成熟的高階架構。我們看到個人電腦侵蝕迷你電腦的市場，並且也將逐漸攻佔大型電腦市場，就是低階架構取代高階架構的明顯例子。個人電腦發展初期，曾被DEC等廠商視為是一種根本無法滿足商用市場需求的玩具。不過由於個人電腦能夠在架構功能上進行持續的創新，包括微處理器、儲存裝置、記憶體等關鍵元件，其功能/價格比(Performance/Price Ratio)呈十倍速的成長，甚至超過大型電腦的表現，難怪能夠掀起一場全球資訊市場的新革命。架構競爭的策略由於架構競爭會隨著市場的不同發展階段，而需要採取不同的策略作為，因此縱然掌握上述基本觀念，也無法保證企業就能順利贏得架構競爭。例如，當市場尚處於初生期階段，產業架構還未形成的時候，企業可能需要採取策略聯盟與相互授權的策略，來共同發展一個比較具有競爭力的架構。一旦進入群雄並起的利基市場階段，企業就必須盡一切可能擴散自己專屬架構的市場影響力。等到確立產業架構的領導地位，企業就可以利用專屬權力，採取提高門檻排除競爭的策略手段。同時也要利用專屬架構的優勢，全力進佔所有的市場區隔，除了創造豐厚收益外，還可以拉大與競爭者的差距。最後，架構領導者還要面臨最困難的抉擇，就是何時該發展新架構來淘汰舊架構。我們依據市場發展階段，將架構競爭的策略歸納為投入、擴散、封鎖、再發展、再生等五個階段，並詳述如下：一、投入階段 (Start)架構形成之前的市場，屬於多種產品同時競逐於各種不同區隔市場的戰國群雄市場，也是所謂的利基市場發展階段。這時具有領導架構企圖心的廠商，會考慮如何擴大其產品的市場影響力，也就是要由原來僅立足於一個利基市場擴大至進佔數個市場區隔。在IBM個人電腦架構興起之前，市場上存在的各類個人電腦都是採取封閉系統，將硬體與自己開發的作業系統、應用軟體等一併搭售。微軟作業系統在獲得IBM的支持採用，繼續說服另一家電腦大廠康柏也購買與IBM一樣的DOS作業系統。後來微軟更進一步要求，所有生產IBM相容的個人電腦仿製廠商都必須購買這套作業系統，才能獲得大量應用軟體的支持。比爾蓋茲最成功的地方就是，當IBM決定使用他的作業系統後，就立即看到可以主導架構發展的契機，並且毫不猶豫的投入在這場競賽之中。並且在採取一系列的擴張策略後，順利掌握了個人電腦產業最關鍵的作業系統架構。二、擴散階段 (Diffuse)在各據山頭的利基市場，如何將產品全面擴散到各市場區隔，將是架構競爭成敗的關鍵。採取開放架構，廣泛的授權，甚至透過策略聯盟共訂規格等方式，是大部分廠商在擴散階段的作法。例如，阿多比公司(Adobe)則將其PostScript語言廣泛授權，遂成為業界的標準規格設定者。昇陽將SPARC的架構加以開放，因此成為工作站軟體廠商的最愛。英代爾也是將其早期的8086開放廣泛授權，因此才獲得IBM的支持，被選用為IBM個人電腦專用的微處理器。但很矛盾的，IBM自己卻一直都不願將其迷你電腦主機裡的軟體系統加以廣泛授權。採取開放架構，廣發英雄帖，固然有助於形成領導架構，不過也要面臨江山必須與別人分享的風險。例如，JVC邀請松下加入VHS的陣容以對抗新力的Beta系統，最後大半市場卻為松下所佔有。同樣的，飛利浦（Philips）在開發雷射唱片技術時，為求順利滲透一向為日商掌握的消費性電子產品市場，因此邀請新力（Sony）加入聯盟，並技術授權新力。但是新力青出於藍的表現，後來也拿下CD市場的半壁江山。英代爾深深瞭解廣泛授權可能帶來的競爭風險，因此他在鞏固微處理器市場的標準架構地位之後，就立即採取嚴格限制386晶片授權的策略。並運用專利保護的手段，毫不留情打擊任何企圖指染這塊專屬市場的競爭對手。三、封鎖階段 (Block)只要產業標準架構確定，市場必然興起一股龍捲風暴，需求規模將呈現快速大幅成長。這時聰明的架構領導者，應該要利用專屬權力將架構加以嚴密封鎖，盡量延遲競爭者進入市場的時間。英特爾與微軟在個人電腦市場上，每當新架構產品系列尚未完成準備之前，就經常採取這種封鎖手段，來保障自己的市場利益。昇陽也曾企圖封鎖SPARC工作站的市場機會，但由於RISC微處理器製造上出現問題，導致競爭者的相容產品最後還是領先推到市場。JVC的VHS錄影機則是因為本身缺乏生產規模與海外市場通路，因此無法阻擋松下與RCA等競爭伙伴的產品大量進入市場。除了消極運用專屬權力封鎖市場，還可以更積極的創造架構新功能，以拉開與跟進者的差距。但有的時候，企業會過度保護原有架構的產品線，不但對外防禦競爭者跟進，對內也阻止任何人對於架構更新的挑戰。這種現象在重視專利保護的新藥開發產業就十分普遍，他所付出的代價就是當專利保護到期後，市場將會立即為低成本高品質的學名藥所取代。甚至過度封鎖架構，也會引發競爭者不得不尋求更新的架構，有時反而會帶來更大的競爭威脅。例如，威盛就是因為英代爾過度封鎖P晶片組的架構，才會迫不得已自己開發類似的專屬架構，而引發兩家廠商更激烈的架構領導地位競爭。四、再發展階段 (Run)架構競爭的終極目標，當然就是在市場上贏得最大的利潤。基於先跑先贏的觀點，架構領導廠商必然需要持續發展他的架構產品。英代爾一向是架構競爭的高手，他最擅長於在新架構市場研擬近乎完美的產品地圖(Product Roadmap)，以快速發展系列衍生產品，填補每一個可能出現的市場細縫。xx86系列晶片市場利潤曾經高達營業額的40%，因為英代爾幾乎沒有放掉任何一個可以獲利的市場機會。再發展階段雖然開始於封鎖， 但由於沒有一種封鎖是無可動搖的，因此領導廠商需要更積極運用專屬架構的基礎優勢，研擬一套有效的產品策略與產品發展地圖，並迅速推出一系列的衍生產品。同時在這一階段，領導廠商也會不斷的發展新技術來提升架構功能的競爭優勢。例如英代爾推出MMX技術，目的就是提升Pentium晶片在多媒體產品市場上的競爭力。五、再生階段 (Renovate)架構與產品一般，都有一定時限的生命週期。當成熟期到來，產品就面臨淘汰的挑戰，當然架構也不例外。一般而言，再發展階段成果越亮麗的架構，生命週期就越長。不過由於架構領導地位的利益太大，因此只要現有架構創新的速度減緩，市場競爭者必將伺機尋求可以取代的新架構。儘管企業都知道架構必將遭受淘汰，但淘汰架構對於所有領導廠商都是一段痛苦的過程，甚至大部分廠商都無法順利面對這樣的挑戰。例如，有人說IBM在個人電腦市場始終無法掌握主導架構的原因，就是因為他不希望PC會影響大型主機與迷你電腦部門的前景。雖然IBM也知道低階架構終將取代高階架構的道理，但只要不願放棄持續發展大中型電腦主機架構的心願，他就無法成為個人電腦架構的領導廠商。DEC電腦公司則是另一個因為難以割捨舊架構，而導致事業衰敗的例子。該公司在七十年代最賺錢的VAX主機事業部，採取的是CISC（Complex Instruction Set Computing，複雜型指令）架構。RISC（Reduced Instruction Set Computing）是一種精簡型指令的電腦架構，在1975年首先由IBM的電腦科學家提出，並獲得許多電腦專家證實這項新架構將可大幅提昇電腦的計算速度。但RISC架構與當時DEC採用的CISC架構的電腦系統幾乎背道而馳，如果DEC決定轉向RISC架構，則過去累積的產品設計成果與系統軟體，都可能要全盤廢棄。因此DEC的高層主管一致抗拒RISC架構，他們對於專家所說的精簡型架構的效率能夠超過複雜型架構持非常懷疑態度，並且強烈認為複雜型是一種組合的濃縮指令，應該更有效率才對。首先採用RISC架構的是HP公司，原因是HP在1980年聘任Joel Birmbaum為產品研發副總經理，而Joel原來在IBM正是負責督導RISC的業務。雖然HP也有幾個大型電腦開發案，是依據CISC架構而設計，不過當時HP產品競爭力仍然落後於DEC的VAX電腦系統。Joel做為一位RISC的信仰者，再加上HP也非CISC架構的主導著，因此他很容易說服董事會支持新架構，並強勢的將RISC推廣成為HP電腦產品的主導架構。當RISC架構逐漸取代CISC架構的地位後，HP電腦在90年代也順利成為全球電腦產業的領導廠商。DEC的案例給我們兩點重要的啟示：首先，企業如果不能自己主動進行架構的淘汰工作，那麼必然會給競爭者提供取而代之的機會。我們看到大部分失去架構領導地位的廠商，都是因為這樣的原因 。第二個啟示是，企業能否進行重大的架構再生，將與其組織結構、企業文化、管理模式等有密切的關係。我們也看到那些能夠在架構競爭中持續領先的廠商，他們的經營管理都呈現分權、彈性、快速決策、菁英領導、重視創新等特色。顯然領導架構發展的企業，必須要先發展一套適合架構競爭的經營管理模式，才能在激烈架構競爭中持續獲得勝利。後進地區廠商面對架構競爭應有的策略思惟矽谷 (Silicon Valley) 一向是主導全球資訊產業架構競爭的重鎮，矽谷廠商深知領導架構發展所能形成的競爭優勢，並且充分享受擁有架構專屬權的龐大利益，因此架構競爭也就成為矽谷經營模式的主要特色。不過架構競爭大都屬於先進地區與市場大國重要廠商間的競爭手段，相對後進地區小廠就比較困難挑戰現有市場的架構領導者或主導全球市場的架構發展。因此後進地區廠商除了快步追隨主流市場的架構發展趨勢，同時也要積極發展產業價值練中不可或缺的核心專長，力求建立自己在全球市場架構競爭中的影響力。近年來亞洲地區的資訊產業在製程創新方面極具競爭力，中國大陸與台灣的產能更高居世界的第三、四位。因此每當英代爾、微軟計畫要推出新的架構標準時，通常都會設法爭取大陸與台灣廠商的支持，甚至還主動提出授權，這也顯示海峽兩岸資訊產業已逐漸在全球架構競爭中扮演關鍵影響角色。而由這次威盛挑戰英代爾的事件，更代表部分後進地區大廠已有能力分享新架構市場的利潤大餅。6.2 如何保護創新者的利益EMI領先創新卻遭致市場失敗1972年英國公司EMI推出市場第一部的電腦輔助掃描器(Computer-Assisted Tomography, CAT)，主要做為醫療診斷的儀器。CAT Scanner能將傳統X-ray照射所得的資訊轉換成為三維立體圖像，並且可以立即在監視器上獲得圖像，這對於提升醫療診斷的效率與效果都有極大的幫助。由於EMI是首先推出這項創新產品，因此擁有其中大部分關鍵零件的技術專利。西門子與通用電氣（GE）一向是歐洲與美國醫療診斷儀器市場的領導廠商，他們面對EMI的創新競爭，採取差異化模仿（imitation by differentiating）策略，也隨後推出功能上有所差異的類似產品。例如，通用電氣推出的CAT Scanner強調快速掃瞄，因此可以縮短病人的檢診時間。不過EMI的專家指出，掃瞄速度與品質是成反比的，也就是說當GE增加產品的掃瞄速度，則掃瞄出來的品質必然就差很多，而掃瞄時間在整個診療分析過程中，其實只佔到極小部分。北美是醫療儀器設備最大的需求市場，而設備使用效率(throughout time)往往是採購上的重要考量，這點顯然GE產品較具有優勢。而EMI產品的功能品質雖然較強，但設備過於精密複雜，維護十分困難，而且故障率也比較高。再加上，EMI是一家英國公司，主業不在醫療儀器市場，因此在北美地區的服務網絡與設施都不具有競爭力。EMI產品雖然功能較為創新，但被市場視為可靠性差，而且技術服務能力不佳，最後北美市場的消費者大都選擇功能雖較差，但可靠性與服務品質都較佳的GE產品。EMI因為不堪CAT Scanner產品持續的虧損，終於在1979年將醫療儀器事業部門加以結束轉售。EMI雖然領先創新CAT Scanner產品，但因未能掌握行銷通路的關鍵配套資源，最後還是將創新成果拱手讓給市場跟隨者GE公司。這個案例告訴我們，技術領先並不等同於市場領先，領先創新也並不一定能夠贏得市場，而未能擁有關鍵配套資源的廠商，可能還是無法保障技術創新的利益。技術專屬性只能保障部份創新利益領先創新但最後卻未能贏得市場的例子極多，EMI CAT Scanner只是其中一個常被大家舉出的案例。在科技產品市場上，我們經常看到跟進者採取模仿改進手段，以較少的創新投入，反而獲得較大的市場利益。這樣的情境下，一些企業主管懷疑是否還值得採取領先創新策略。不過，競爭是市場的本質，領先創新本來就不代表必然取得競爭優勢，關鍵還是市場中的各類參賽者（如創新者、跟進者、周邊配套者等）應該採取何種策略來爭取他們的利益。一般而言，技術專屬性可使新技術不容易為他人取得或使用，保障領先創新者有較多的時間來攫取市場利益。領先創新者所採用的保障手段，包括：專利、版權、商業機密等，有時因為技術的高度複雜、需要長期累積、緩慢的學習曲線等特質，也使得技術獲得一定程度的保障。不過創新產品一旦上市，技術資訊就很容易外漏，因此很難防止他人的跟進與模仿，所以創新者經常需要採取各種手段來維護技術專屬性，增加他人模仿跟進的難度。技術專屬性越強的創新產品，能夠分享的市場利益自然越大，遭遇的市場競爭壓力也相對較少。沒有一項技術的專屬性能夠永遠排除競爭，因此當企業面對不同競爭情勢，對於創新利益的保護，也要採取彈性動態的手段。配套資源是影響創新利益實現的關鍵因素由於創新利益需要結合配套資源，才得以實現。因此，當創新的技術專屬性不是很強的時候，配套資源的擁有與掌握就成為影響利益分配的關鍵因素。周邊配套資源的種類頗多，包括：生產、通路、配銷、服務、品牌、零件、物料等等，可以產生許多不同的運用組合。一個極端方式，企業自己擁有全部的配套資源，這樣創新產品的生產與銷售就不必依賴他人之手，可以完全享有創新所產生的利潤。不過，採取這種整合模式(Integration Modes)，將會是非常昂貴的投資，在資源利用上，未必是最佳的作法。另一個極端方式，則是將配套資源全部委託他人，採取合作聯盟方式，與配套資源擁有者共享創新利潤。一般而言，如果創新技術的專屬性較強，創新成果不容易為合作者所模仿，那麼委外模式(Contractual Modes)將是不錯的一種選擇。尤其當配套資源也非專屬性，供應來源較為廣泛，委託外包就成為理智上的最佳抉擇。1. 委外模式(Contractual Modes)例如，當前IC設計公司普遍都不會選擇自建晶圓製造工廠，原因除了投資過於昂貴之外，晶圓代工供應來源的普及，以及IC設計創新成果受到專利的保護，因此也不虞合作生產者的抄襲模仿。許多公司將資訊業務外包，一則這樣的服務型作業外包將無涉於專業的外漏，同時外包市場的效率，也有利於企業的市場競爭力。不過如果合作的配套廠商企圖心強烈，或者配套廠商擁有專屬性的資源，這時無論是外包或策略聯盟，都可能對於企業的市場利潤機會造成潛在的威脅。同樣的，當配套廠商要投入專屬資源來支持一項創新產品的市場發展，也會面臨許多不確定的風險。包括，這項創新產品是否會成功？是否能由其中獲得顯著的利潤回饋？合作對象的承諾是否有效？綜合言之，是否適合採取委外合作方式，將需要考慮到知識保護能力、合作雙方誠信基礎、以及配套資源是否容易取得等問題。當創新的知識不易流失，合作雙方具有良好默契，配套資源非屬獨佔性質，則委外合作將會是一個適當的選擇。2. 整合模式(Integration Modes)如果企業創新的技術專屬性較低，而又依賴一些專屬的配套資源，這時企業將會採取整合模式來保護創新利益。不過整合模式會涉及到時間、資源等兩項限制因素，也就是說企業是需要擁有足夠的時間與能力來取得（發展）配套資源。對於一家小型企業而言，資源往往是很大的限制條件。而容易被模仿的創新技術，很容易引發大量的跟隨者，企業不會有太多整合資源的時間。因此整合模式對於中小企業的難度比較大型企業為高，雖然中小企業需要採取其它的創新保護模式。不過當創新技術的專屬性高，而企業又不希望受制於配套資源廠商，這時企業可以採取整合模式，因為技術專屬性可以給予企業較長的時間來取得配套資源。當然此刻企業也必須思考，有限資源應該投入在發展配套或應該投入在持續的技術創新。一般而言，如果配套資源的專屬性高且來源非常有限，則取得配套資源的自主性，應該還是非常有利於創新利益的維護。Intel是一家採取整合模式的IC設計與製造公司，雖然Intel的產品技術獲得嚴格的專利保護，但為了主導微處理器產品技術的市場地位，不受到配套資源廠商的限制，Intel還是耗費鉅資自建晶圓製造、封裝、測試工廠，以掌握技術創新的全部市場利益。委外或整合的抉擇？對於所需要的配套資源，究竟應該委外或自主擁有？影響抉擇的因素包括：（1） 配套資源是否容易取得？一般而言，對於通用性且容易取得的配套資源，領先創新的企業還是可以優先採取委外策略，因為這種配套資源無關重要，不會影響競爭優勢。（2） 創新技術是否具有高度的專屬性？如果專屬性強，那麼企業比較不用擔心模仿跟進的威脅。不過如果配套資源具有特殊性，且不容易隨處取得，或在資源能力上困難自行發展，那麼只能採取委外策略，這時勢必需要與配套資源廠商分享創新利潤。當然在這種情況下，企業還是應優先思考自行發展配套資源，如果資源能力許可，且不會承受太大風險時，採取自行發展重要的配套資源，可能才符合創新者的利益。（3） 當創新技術的專屬性較弱，而創新者又是屬於資源規模能力較為薄弱的小企業，所需要的配套資源只能採取委外合作的方式，這時尤其容易引發模仿者的跟進。如果配套資源屬於一般性且容易取得，則創新利益分配決定於創新者與模仿跟進者之間的競爭力，創新者只能以快速進入市場，且不斷的更新