年度最佳产品设计嘉宾聊天实录.doc

2006年2月22日下午3时，摩托罗拉北亚中心工业设计部亚洲区设计总监邱丰顺，联想集团创新设计中心产品设计总监李凤朗，北京艾高艺术设计中心设计总监沈迪，北京丹方工业设计公司设计总监刘铁，北京心觉工业设计有限公司设计总监韩永利做客新浪(嘉宾排名不分先后)。以“产品设计的源动力-创新思维”为主题进行讨论。 视频连接 以下为聊天实录： 主持人：各位网友大家下午好，以推动中国商业化为依归，在“环球商业、中国创意”的主题下，环球企业家杂志联合美国伊利诺理工大学设计学院举办的“中国年度最佳产品设计奖”于10月7日正式启动，最终评选出了20多项大奖，今天我们邀请5位嘉宾来谈谈，到底产品设计的源动力来自于哪里？ 先请北京艾高艺术设计中心设计总监沈迪先生来谈谈。 沈迪：我认为，一个产品的设计不仅是美术，还要有功能性。 韩永利：大家好，我是北京心觉工业设计有限公司设计总监，我个人认为，产品设计是时代赋予我们的一种责任，我强调一点，你的设计必须为产品服务。我们的每一款设计，对于企业和客户来说，这件产品要为他创造价值，我们设计出来之后，这个产品更直接地反映到在社会中要为人们服务，能提高人们的生活品质，这是最关键的，如果你的设计达不到这点，那就没有意义。 李凤朗：我是联想集团创新设计中心产品设计总监，我觉得这是一个很有意思的题目，设计是一个商业活动，这是一个鲜明的特质，从一个团队到一个设计人的鲜明特质，从中可以看到它的社会责任。在中国这个大背景下，设计怎样帮助本地企业或者是国际企业本土化，都会面临这样一个问题，怎样通过设计让企业成功，这是未来相当一段时间设计最核心的使命。 邱丰顺：我是摩托罗拉北亚中心工业设计部亚洲区设计总监，我认为，设计首先是沟通，包括设计师怎样向你的团队传达你的设计理念，怎样和公司沟通，当沟通顺利了以后，就可以达到设计的目的。当然，有时候消费者并没有完全理解到你的设计的核心价值，所以你必须通过非常多的手段，不管是用各式各样的方式宣扬你理念也好，或者是用其他的方式，来达到沟通的目的。 当然，沟通达到一定程度以后，整个社会，特别是对美的价值就会提升。 刘铁：我是北京丹方工业设计公司设计总监刘铁，关于什么是设计，我比较同意一个说法，首先要保证商业成功。我认为，作为设计师，可能更高的一个理想就是能够通过设计创造一种新的生活方式，推广一种新的生活理念，能够更环保，为了人类能够更好的发展、生存，这可能是说得比较高一些，但也是所有设计师的一个职责。 主持人：谢谢大家。 现在有一个问题，设计拯救一家公司的故事已经再次发生了，这次的主角是摩托罗拉，2005年达到了创记录的销售368.24亿美元，超出2004年18%，全球卖出了1.46亿台手机，上次的光芒是V70，这次的光芒是V3，请问邱先生，这个奇迹是怎么发生的？ 邱丰顺：首先，一个公司把成功押在一、两个产品身上，这是绝对不对的。就摩托罗拉这样一个企业来讲，我们做很多事情都是有计划性的，根据市场、根据前一年度对消费者的调查，我们要作很多研究。但唯独V3这个产品在我们的设计部里是完全没有经过任何市场调查，纯粹由设计师主导，我们认为，这样一个产品，消费者肯定是需要的。倒不是说我们不愿意去听消费者的声音，而是因为确实在某些领域中，你有时候不能太听消费者的意见，因为他也不能给你太多意见，你必须引导他。特别是像手机这样一个产品，已经从功能性演变到一个时尚产品时，我们坚信，不能只是因为它的功能性去作设计，所以我们设定，V3这样的产品有一些以前的人所达不多的功能或者特性，比如材质、体积，事实上我们都做了很大的研究，所以推出V3。 当然，V3也并不是在一瞬间就推出的，当我们提出这个理念，也得到了公司高层的支持，特别是在工程部人员和科技部人员的努力下把V3推出来。而且值得一提的是，虽然V3有很多高科技含量，但V3相较于摩托罗拉很多产品来讲，并没有花很多时间，反而比较短。因为它的概念非常清楚，而且是由设计师主导，很多部分是由各个部门配合设计师的原始创意。 另外一点很重要的是，虽然V3的个性含量等非常高，但是之所以现在被消费者这么认同，很重要的是设计师在设计这个产品的同时并没有牺牲消费者的使用性，虽然它很薄，但是很适用，按键也非常大，使用很方便。一个产品要成功，首先是很有特色之外，最重要的是回到最根本的，它要为消费者想到，不管是你幻想他需要这样，还是他真的需要这样，你要设身处地地为消费者着想。我们设计部在设计这个产品的时候问自己一个问题，如果你是消费者，你会不会要这个产品？我们的答案是肯定的，而且如果是你愿意花一定的代价去得到它的话，那就是个好的产品。 V3对摩托罗拉来说，不仅是业绩上的成长，而且从去年摩托罗拉以科技为导向的公司，渐渐转化为以消费者为导向的公司。去年，我们的全球总裁在记者会上宣布，摩托罗拉会转变成一个以设计为主的公司。V3对摩托罗拉来讲，对我们设计部门来讲都是一个很重要的产品。 主持人：听起来摩托罗拉把V3当成一个“撞大运”的产品，好象当初并不是很重要。 邱丰顺：不是的，像当初做V70的时候，其中有一个很大的故事，V70是我们这个部门成立几年以来所单独推出头一款新产品，里面有很多独特的设计，很多人希望我们尽快推出，但事实上我们花了两年半的时间才推出，我们在全世界不同区域作了调研，但得到的结果都是一半一半，一半的喜欢，一半的人不喜欢，喜欢的原因和不喜欢的原因都是一样的，喜欢的人认为它太有特性了，我喜欢，而不喜欢的人认为它太奇怪了，所以不喜欢。所以，如果完全听消费者的意见，那有可能被误导，我们推出V3的时候，肯定也有一部分人不喜欢V3。所以我们的理念是，你必须要有设计引领潮流的理念。像苹果的很多产品，一推出以后，只要是为消费者真心着想的话，消费者肯定也会非常喜欢。V3也不是轻易推到社会上，而是把以前如果我们经过很多调研也会得出同样的结果的时候，我们不要去听消费者的，我们要通过这个产品，传达出设计师要表达的理念。实际上，V3说明了用设计作主导，绝对会产生一个很棒的产品，而不是纯粹由市场部或营销部门主导的，事实上，设计部也会做出一个很棒的产品。 主持人：我相信很多人听了会很惊讶，V3居然不是市场部主导，而是由设计部门主导的一款产品。那么，李先生，V3这种故事会不会发生在联想身上？ 李凤朗：应该说已经在发生，但因为联想的商务策略是区分客户，我们的一个产品可能没有那么大量，理想的企业内部也确实在发生这样的事情。大概一年以前，刘总参观我们的部门时说了一句话：联想的定位应该是作产品的公司。对于一家以硬件产品为核心的公司，硬件的设计应该是竞争力。所以在联想内部，几乎每一个产品都会在项目启动之前和市场部门、行销部门沟通，而且有的产品原型是提前一两年就有了的，像现在的客厅产品营销，已经是一年前就有设计了，站在消费者的角度，提出这样的模型，这也是我们设计师的职责。 邱先生表达的是沟通，我理解为是设计的使命。举个例子，就像我们站在稻田里，现在北京已经是春暖花开，麦苗吐绿，我们站了一两个月才发现，麦苗还没有发芽，最后一看原因，地下还结着冰呢。所以对于设计师来说，应该是脱了鞋，站在地上，感受一下实际的温度。当把上下打通的时候，设计师就可以游刃有余，去敲CEO、去敲区域经理的门，告诉他产品应该怎么做。 以前我们是设计驱动，现在我们是创新驱动，考虑怎样把创新驱动变成一个品牌。但无论是作创新还是作理念，作一个形式，我知道怎样才能赢，我们的创新团队现在有能力敲任何管理团队的门。 主持人：刚才两位嘉宾都谈了设计人员在企业中的发言权都多大的问题，但是对于其他的设计师来说，可能谈到发言权的问题都是比较沮丧的，特别是其他三位嘉宾，都是来自于专业的设计公司，他们要花很大的精力说服客户公司去买下他们的设计，那么，不知道你们的发言权有多少？ 刘铁：说到这个问题我也有同感，如果你的设计要被承认，你要深入到企业里面去，敲CEO的门，我们的客户和我们最长的有合作六年的，也就是说从我们公司成立之初一直合作到现在，那么我们对客户的了解就有一个非常充分的过程，现在可能合作得更加紧密了，而且给他们带来的效益也是可见的。举例来说，三年前我们和RE合作吸尘器，现在是改型设计，将来要作高端型号，要作好的设计，首先你要了解企业，它的真正需要是什么。我的发言没有什么新的东西，只是对以上二位发言的补充。 主持人：那么沈先生，你和客户沟通的时候，感觉发言权有多少？ 沈迪：我们现在是一家比较新的公司，发言权不是很高，设计师也很无奈，所以今年我们想改变一下策略，一方面和企业维持这种关系，保持公司的运营，另外一方面根据我们自己的想法独立做一些开发，当然我们不会像摩托罗拉和联想这样做大规模的，而是可能会进行一些小产品的开发，做一些成熟的东西，在时机成熟的时候，去敲CEO的门。 主持人：韩永利先生，假如您坚持您的设计很有用而CEO就是不接受，那您会不会坚持自己的想法，甚至到了要跳楼的地步呢？ 韩永利：作为设计师，我们要和客户进行沟通，我坚持的原则就是要满足客户的要求，我会了解他的行业特点、同行业的特点，甚至产品市场，这时候我再回来和我的设计师交流的时候，他从他的自身角度去设计这种产品，他告诉我，这种想法是不合理，但我不能反过来和客户说“我们的设计师说这种想法不合理。”但是我很相信我们的设计师，他们经常说，作为设计师，你要主导、引导设计。作为设计师，为了把这件事情做好，有些时候你主导不了这些事情，但你要用你的思维方式去引导这件事情。 邱丰顺：我在没有进入摩托罗拉之前，是在飞利浦公司负责设计，也外接设计，我经常也被问到这个问题：“你在飞利浦中，你的客户肯定听你的话，那么你在外面，你的客户听不听你的话？”说到发言权的问题，就像说大炮的火力有多大一样，你是摩托罗拉也罢，是飞利浦也罢，都要经过一个磨合期，你的设计要对我的产品有用，所以，任何一个设计师都是和客户经过很长一段时间的磨合期，有了信任以后，他才会把心交给你，但是一旦交给你以后，基本是你叫他往东他就往东，叫他往西他就往西。但是没有这个信任之前，你的设计能力就很重要。客户也不傻，他会想，我作一个设计，别人收100万，你只收10万，那么是不是你的设计水平有问题？之前我们作设计的时候，从来不降价，因为我们相信，我们的服务是最好的，你可以去找别的设计公司，你可以去作比较。那么，我们做了设计以后，反而客户不敢改，他认为自己花了那么多钱，为什么还要改。所以，你如果想要自己有更多的发言权，第一步应该是把自己的境界提升到最高的地步，这时候才有发言权。 我记得有一次我做了一个演讲，另外一个设计家来问我，“我从事了一个设计，在沟通的阶段客户已经叫我改了6次了，不知道还要不要继续下去？”因为设计的时候没有一定的标准，客户会坚持说，这不是我要的。那么对这个问题的回答是，第一，这种情况是我没碰过的；第二，以我的观察，这个客户根本就不想和你合作，他通过这样的方式送一个讯息给你，“我不想和你合作，就是不想要你的设计”；第三就是你的设计太差了，你就是说服不了这样的客户，这个客户要用这样的方式来羞辱你。以我本身十几年的经验，只要你设计出的品质是够好的，没有一个客户不会不付钱，你越好，他就越尊重你，他会认为你对他的公司业务或者形象增长很有好处。相反，如果一个客户不尊重你，那么你就不要把他当作客户。甚至社会上会形成同行业内对联合抵制这种不当客户，这样就很好。我以前在飞利浦的时候，有很多的设计公司都愿意和我一起联合起来竞标。当然我不是说大家联合起来，而是说你要清楚地知道自己的价码在哪里，不能随便下降。因为我们设计都是靠脑力，可以说这种东西是无价的，当然，也可以找一个刚毕业的学生来做，因此，大家一要有认知。北京的市场还好，像广东、深圳，那种地方已经是无药可救了。 主持人：目前中国的大部分人对设计的想法还是弄一个新外形，包装包装，但其实这不是真正的设计，那么几位怎样认为中国目前的设计现状？我们的突破点在哪里？ 刘铁：我做了几年设计公司，我觉得最大的突破点可能还是设计公司本身，你有没有一个清楚的定位。举个例子，你是不是有你自己定位的客户？我报出去一个价，10万块钱，客户说“5万块钱能不能做？”你能不能扛得起这个价格？本身你的素质够不够高？我认为不要怨客户，你做得足够好，国际的客户就会来找你。据我所知，我的同行也有很多人接国外的大客户。而且华人作设计师，能力一点都不差，只是经验不够足，市场不是像我们想象得那么美好，但是我总认为，机遇还是特别大。我们公司每年新接的客户可能有5个、3个，但是新接的我们一定要保存下来，要长期合作，要让它赚到钱。 邱丰顺：我觉得大家不要谈抱怨，这没有用，而是你必须要了解这个环境。我在台湾、在海外有很多经验，大家都是一样，设计公司都是在竞争，你一走出去，全部都是设计公司，它们也竞争得很辛苦。回到中国，能够提供给设计公司财源的公司都是很年轻的公司，相较于摩托罗拉这样的百年大公司，首先，他们还没有深刻认识设计的价值，你的客户对设计的价值认知是有欠缺的，你要给他们成长的机会。第二，我们和国际上的设计公司比较，我们还比较弱。刚才主持人：说，现在的设计公司多是作外包，那么如果我要求你给我作产品设计，帮我推广，那么你有这种能力吗？国内这样的公司还比较缺少。在这两个点上我们谈这个问题，比较多的可能是抱怨，我更认为应该有这样几种方式：第一是环境，这个环境要由我们去改善，还需要时间，我比较乐观一点认为，还需要3、4年的时间，我们不能一下子到3、4年以后，那么在这过程中，我们需要做什么？以我自己的观察，现在我的部门里有一半是国外设计师，有一半是本土设计师，我认为他们在设计能力上确实没有什么差异，甚至在电脑技术上，国内的设计师更快上手，能力更强，各有胜负。但重要的是设计师对这个产品的理解程度，以及理解了以后能提升到哪个境界，这和教育不无关系，因为我和清华大学、和广州美院也有一些互动，帮他们讲课，和几所重要的院校也都有所互动，我认为，首先，教育就要有所改变，我们不太期望一个设计师从学校里毕业以后就能马上变成国际级。 李凤朗：其实刚才主持人：的问题大多都是设计师说的，非常有意思，我们问企业内部作管理、作市场的人，他们通常会不会作这样的命题？这里有很多声音，通常是设计师遇到了项目的困难以后，找借口所说的话，最后结论是最聪明的是设计师、最蠢的是企业家。其实我认为企业家是最聪明的，他们要养活这么多人，我们是在他们下面工作的员工，所以他们是最聪明的、最有本事的、最会算术的，他们要算怎样把一块钱变成两块钱。我们设计师遇到这样的问题的时候，通常会作一个判断，你要做还是不要做？通常我们也会遵守我们的职业操守，而不是什么案子都敢接，因为这种情况首先可能不存在，我们做的是一个物理性的东西，可能这个人造物，分子、原子堆积在一起，这个物是不存在的，你为了500块钱，就敢应这样的事情？这是很可怕的事情。所以首先要作判断，要做还是不要做，这是非常重要的。 第二是要判断，我补充一点，从中国今天的宏观环境来看，全世界最有经验的设计公司，最有名的大师，没有人不对中国这块蛋糕感兴趣，没有人不做尝试的。但是大家都是吃了一口奶油，尝到了一点味道以后，但没有人深入去尝试蛋糕的味道。因为再有知识的人，这个市场都要考验你的极限，没有人不要去重新学习。第二，可能你很有新意，那么，你上了一个新项目，你的新怎么样？要变新。我们说“没有金刚钻、别揽瓷器活”，这时候，你的金刚钻在哪里？我们联想的“扬天”项目推出以后反响不错，这个项目我用了14个月的时间设计，其实有时候一个人用很短的时间设计很好办，那么，14个月的设计怎么做？ 主持人：不断的推翻吗？ 李凤朗：那可不行，那我的设计师就全走了。有时候企业家也抱怨，你的设计怎么会这样？在有些人看来可能是很怪异，联想的扬天从某种角度也可以说是一个很怪异的产品，我们用了14个月的时间作设计，这样的产品上市，你敢不敢卖？比如我们做一件衣服，就给设计师这么多布料，扣子是最低的，所有的设计师团队是不是和你一起走？如果我们做一件西服，把领口去掉的话，会不会创造新的利润？我们敢不敢做这样的设计？把西服上所有两片的部分变成一片呢？如果我们有了这样的胆略，我就敢敲任何一个企业的门。 还要看结果，结果是做好产品以后，把所有的竞争对手的产品都买过来，商标去掉，让咨询公司作测试，我们大家分别说明设计的功能、特性，然后看消费者是否满意。就像我介绍一个女朋友给你认识，你第一眼看见之后喜欢不喜欢。如果不喜欢，说什么也没有用，当你喜欢了以后，再往下看她的学识、修养怎样。经过这样的测试以后，如果大家都喜欢，那么这个产品肯定是成功的。联想“扬天”用了20个人，设计了14个月，内部的成本有多少我就不说了，当然，它是会有市场回报的。 主持人：沈先生，对于一家专业的设计公司而言，你们的困境是什么？ 韩永利：对于任