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商业模式论文 回顾潍柴67年的风雨历程，荆棘密布、坎坷崎岖，从濒临破产的边缘到凤凰涅槃浴火重生，上演了一部举世瞩目的传奇神话。由中国最早的柴油机生产厂之一，发展成为中国内燃机行业的龙头企业，特别是继战略重组意大利法拉帝公司和德国凯傲集团后，在世界装备制造领域已占有一席之地，发展成为世界知名的优秀企业。做为一名潍柴人，亲历了潍柴从羸弱到强大，从名不见经传到闻名遐迩的伟大变革让我感到无上的荣耀。然而新的历史时期，我们面临着前所未有的考验：面对新局势、新发展、新要求，如何在我们荣耀之后保持企业健康可持续发展，实现基业长青，是我们所有潍柴人所面临的新一轮的挑战。纵观全世界的商业社会，我们发现，那些百年企业、世界500强企业、全球性知名品牌，它们之所以永立云端，屹立百年而不倒，一个重要的原因就是他们都有一个或者多个好的商业模式，并且它们的商业模式与时俱进。我们应该深刻地认识到中国企业缺少的不是应对后经济危机时代的勇气，而是缺乏应对后经济危机的商业模式。20世纪最伟大的管理学大师彼得.德鲁克忠告企业界：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业的制胜法宝，关系到企业的生死存亡和持续发展。中国企业价值战略的演进路线大致是这样的：生产制造服务提供解决方案改造客户的业务资本经营。中国正处于产品思维时代与价值思维时代的交替期，在这样一个过渡时期，由战略的机会导向向战略的价值导向的转型，是这个时代的基本主题，也是时代的大趋势。商业模式是商业要素的分化与组合之道，商业模式的本质就是以最低的成本赚取最高的利润。商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时还要为合作伙伴创造价值。商业模式的两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各个组成部分有机的关联起来，是他们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。在具体的商业模式规划和设计过程中，可归纳出“商业模式设计五步法”，第一步，找到行业原有竞争规则，并打破它；商业模式创新的第一步是对原有市场规则的深刻调研和洞察，找出原有市场的竞争规则和市场规则，只有有了“原有市场规则”这个“靶”，我们未来商业模式的这只“箭”才能有的放矢，一箭洞穿原有市场的弊端，突破已有业务模式的藩篱，开创一片新的天地。 第二步，发现价值的过程，即通过高利润区和需求结构变化的探索发现新的价值，并定位新的价值。行业利润区的变化特点以及依托于利润区变化而产生的八大商业模式。行业利润区的发现；重新定义客户和客户需求，重新划定产业范围，重新定位在产业链中的地位，重新定义为客户提供的价值，制定独特的客户价值主张。所谓结构需求变化和供应链薄弱环节都是在强调以客户为中心，对于薄弱环节来说他就是其上下游的客户，一旦薄弱环节得到改善，相对于上下游来说也就意味着客户的需求得到满足，其即会为之创造利润价值。要制定一个简洁有力的客户价值主张，应该包括四个层面：一是客户需求结构的定位；二是产业结构的定位；三是市场的定位；四是产品或服务的定位。凡是成功的公司大都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某些需要解决的根本问题。客户要解决的问题的重要性越高，其行业利润也即越高。第三步，价值创造与维护系统的打造；价值的创造系统分为五部分，即业务范围，整合产业链，构建协作网络，打造赢利模式和打造关键运营系统。潍柴重机与德国MAN公司合作开发船机项目，即是我们整合产业链之后的重大举措，我们不仅要开发陆上动力，同时要把我们的动力业务延伸到海上。通过扩展我们的业务范围使我们的产业越做越强，实现我们协同产业的价值最大化，最终实现企业的价值最大化。第四步，价值传递系统的打造；创造价值很重要，但是，价值的传递，同样重要。价值传递系统是企业把产品或服务传递给目标客户的分销、服务、传播和客户关系管理活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务，并形成客户忠诚。打造价值传递系统包括价值的沟通与表达（品牌模式），强化价值交付环节（渠道模式），从制造到服务（服务模式），创造顾客忠诚度（客户关系管理），高效协同传递价值（供应链管理）。第五步，价值最大化系统的打造；构建商业模式的目的，一是让企业建立核心竞争力，二是让企业价值最大化，并有可能在融资和资本市场上实现融资最大化，以帮助企业再进一步做大做强。产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链。在这条产业链中，有好多个利润区，而且每个利润区的利润高低不同，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，在由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以复制的客户价值主张，就是商业模式的支点。对于当下的潍柴集团，由制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节。通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是潍柴集团突破竞争红海的重要选择。在我们决定以前端的研发和设计与后端的售后和物流作为商业模式的支点的时候，我们就需要来了解如何使用这两个支点打造一个属于潍柴的商业模式。在企业经营过程中，我们会遇到诸多问题，负面的事情也有很多。在发现负面问题时，我们作为管理者，不应该只是将问题说出来，而不想方法解决。我们在汇报一件不好的事情的时候，一定要同时拿出一件好的事情去覆盖、去解决这件负面的事情。如果我们把企业视为生物种群，不同类型的企业之间，就像生物种群之间那样可能存在着寄生或者共生的关系，大型企业则是鲨鱼，中小企业则如同鱼，鱼与鲨鱼的共生法则在当今企业中可以理解为“鱼战术”商业模式。相对于独立生存能力很强的大公司来说，中小企业单独作战的能力较弱，巧妙地利用“寄生”或“共生”的原理来实现盈利，显得尤其重要。找到大型企业的共同利益，主动结盟，重新整合产业链上下游相关企业或者直接将强大的竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，实现利润的最大化，同时不忘分享利润，这也就是“鱼战术”商业模式的核心内容。利用双方的营销网络互相代理就是一个很好的鱼模式，同时节约了大量因新建营销网络而花费的成本。2013年4月11日,潍柴动力与意大利法拉利F1车队在上海举行战略合作新闻发布会,宣布正式确立双方品牌战略联盟。此举标志着潍柴动力成为赞助法拉利车队的第一家中国装备制造企业,同时也是该车队来自中国大陆的第一家赞助企业，意味着今后全世界最顶级的法拉利F1车队赛车及车手的相关制服上将首次出现“潍柴动力”的标志。董事长的这一英明决策充分体现了使用“共生”原理来实现企业价值的提升。未来机械行业将出现两个主要的战略群体：提供全线产品及服务的通才型企业和细分产品或市场的专家型企业。目前，国内龙头企业与跨国公司实力相比还比较弱小，而那些集中精力在部分产品和市场上形成核心竞争力，并以毛利润为导向的专家型企业则更有可能在激烈的竞争中生存下来。然而，潍柴已然具备了一定的与世界优秀企业同台竞争的实力，特别是在世界装备制造业领域，那么我们的目标就是要将企业发展成为提供动力总成的全线产品及服务的通才型企业。在此过程中我们既要保存自己的核心业务或者说高利润的业务，以此来强化自己的优势，又要剥离我们的非核心业务或者说低利润的业务，以此来实现我们资源的更合理配置。万科集团按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了“加法理论”和“减法理论”，即在企业发展初期，企业为获得更大的生存空间而并购其他企业，在企业发展的中期，为实现企业的基业长青而对非核心业务转外协或合并。潍柴集团战略收购意大利法拉帝，与德国MAN公司合作开发船机，投入巨资新建嘉川汽车生产基地充分证明了我们要在动力总成这一领域提供全线产品及服务，将自己打造成为行业通才。同时也说明了“加法理论”在企业发展过程中的重要体现，与此同时我们需要根据自己的业务范围和服务客户来重新定义自己的客户需求，来剥离自己的低利润的业务，这将是企业高层决策者们的必须重视的问题，即“减法理论”的何时体现将决定着企业资源合理配置的重新定义。在机械行业新的竞争格局中，相当多的国内企业将成为生产与市场体系的一个环节，只有少数在产品和服务上具备核心竞争力的企业才有可能成为与世界级的公司相抗衡的佼佼者。新的经济环境推动卓越的企业不断探索前所未有的商业模式。机械行业对于经济周期的变化最为敏感，站在经济形式的最前沿，作为资金密集型、技术密集型、劳动力密集型行业的创新制造企业，如何把握住机械行业需求膨胀、竞争激烈的良性经济环境，掌控住随之衍生的业务发展膨胀、人力资源紧张的内部资源协调，持续做大做强，将会成为潍柴集团最为关注的问题。21世纪的竞争必须仰仗强有力的供应链系统，而精细化的供应链管理是企业升级竞争力的必然选择，在不断严峻的产业链传导效应下积极适应物流供应链的管理需求，企业需要从供应链的角度完成一整套的物流、商流和资金流的整合，实现“业务运作协同化、信息配置一体化、供需计划平衡化”的综合目标。企业应该充分认识到信息化建设的重要性，了解利用高新的信息化技术推动传统制造业提高生产能力的意义。那么在潍柴集团，我们同样有自己的生产制造系统，但是如何让这些生产制造系统的价值在客户终端得到体现，我们需要在客户服务这一环节同样拥有信息化管理系统。企业若想走的更远，实现基业长青，就必须应用信息化系统优化的商业模式。商业模式优化围绕发明和实现利润为主线而开展，就是通过分析客户需求发现利润，对企业业务链各环节和模式进行分析，构建企业的竞争优势和核心竞争力，实现利润的过程。在日本丰田公司在国内的售后服务是销售人员定期拜访自己现有的用户，然后对每个用户的变化情况进行及时更新，然后是通过售后服务站系统的整理，将这些信息反馈给产品开发团队。根据他们收集到的信息，和对花冠系列产品的了解，销售人员会在客户更换产品时提出更贴切的建议，在日本，越来越多的汽车用户都是订购的，汽车订单通常包括全部的财务条件、旧车的折价回收、以及各种保险业务。此时的制造部门会根据销售人员反馈的信息，已经开发出了客户需求的车型或特殊需求。其次便是售后服务，日本的经销体系由于是经常主动联系客户，这样就会把被动服务转化为主动服务，通过使用GPS定位系统，检测车辆位置移动，系统地记录车辆各个关键部位参数信息。并将这一信息反馈至销售部门备案，机载先进的DMS接收车辆运行参数（运行时间、水温/水量、润滑油温度/油压，燃油存量等），有异常情况提醒客户采取措施。根据关键部位参数信息以及车辆运行参数，指定保养计划，及时通知用户，约定保养日期，按时保养，产生保养服务报告（前期免费后期收费性质的），在保养过程中发现故障或者隐患及时解决，此后可以与客户续签收费性质的服务合同。在工业行业中，围绕产品进行系统集成服务，可以将整个合同值提升至少三到五倍，更重要的是系统解决方案的提供方式，使得企业成为系统的整合者，在为客户整合其它企业产品的过程中，企业拥有了更强的现金流管理能力和支配能力。2012年5月8日，潍柴动力在工业园举行全球研发中心总部建成启用暨中国首款高压共轨电控系统批量上市发布仪式，如果说潍柴动力全球研发中心的建成和启用，成功开发具有自主知识产权的重型柴油机高压共轨电控ECU系统，潍柴电控ECU系统的批量投产，不仅能提升企业的核心竞争力，也将增强中国内燃机产品在国际市场的竞争力，如果我们把上述内容看作是“微笑曲线 ”的前端,那么产品的售后与服务将是潍柴集团今后的重点工作，利用我们强大的技术研发能力和先进的信息化技术使我们在对待客户方面有被动的追踪服务到主动的提供各种服务报告，然后约定时间让客户主动到指定的服务站进行例行保养和维修，这也是我们延续产品价值的最有效途径。销售和售后的服务是企业价值的交付环节，也是客户价值得到体现的环节，中国企业在产品交付后的跟踪服务环节还是比较薄弱的，因而在产品交付后的产品服务环节还有大量的利润，还值得企业通过创新售后服务环节去进行利润的挖掘。产业链管理的思想是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。而产品的品质、运作的是否高效与毛利的高低则取决于企业供应链管理和流程控制能力。这就像美特斯.邦威的周建成所说的：“未来企业的竞争将是整个供应链的竞争。”而在这个供应链的竞争中，企业的信息化、信息系统的建设将起到关键性作用。主要体现在以下三个方面：其一是对产业链的高效整合，其二是快速反应机制的建立，其三是各个合作伙伴的高效协同。商业模式的创新，根本上是建立在为客户提供价值的基础之上的，商业模式是关于客户价值的模式。在大多数的行业里，竞争都会导致某种价值主张的演化发展，这种价值的不断由低到高、由小到大的发展过程，一般分为四级，即满足需求的产品、优质的产品、配以出色服务的优质产品、为客户带来经济价值。价值第一个台阶是行业初始或产品初始阶段，企业向客户提供满足基本需求的产品，这个阶段产品往往专注于性能、质量和成本。如果在这个台阶上，企业推出的产品能够独树一帜，特别是在初级市场上，如果企业能开发出品类创新的产品，也是能够为客户带来一定的价值的。但是这个阶段价格与竞争最为激烈，而且附加值很低。价值第二台阶是指竞争对手会对产品进行复制，使得客户可以从很多家供应商中加以选择，竞争所产生的影响在于降低了价格和利润，企业不得不在产品上进行创新，希望能够用更低的成本生产出更优质的产品。价值第三台阶是为了应对竞争，企业往往会基于他们的产品质量，以及用于支持产品而推出相关的服务，这个阶段企业为客户提供配套的产品或服务，专注于系统可靠性和顾客总拥有成本的降低。为客户提供产品和配套服务，也许能够为企业带来短期的竞争优势。但是，随着时间的流逝，这些短期的优势就会消失。市场上出现大量提供相同的产品和服务的公司，再一次出现同质化，我们知道同质化是利润的天敌。价值第四个台阶是为客户带来经济价值。很多企业认识到从长远来看，仅仅销售产品或提供服务所能够带来的利润非常微薄。真正的利润产生于为客户解决问题的行为当中，这种解决问题的能力，能够为客户带来经济价值，当供应商找出了帮助客户降低采购费用、降低成本、或者减少投资需求的方式来令客户利润得到改善的方法之时，就创造出了带给客户的经济价值。要实现这种转型，企业必须拥有提供解决方案的能力，很多企业都正在将自身定位成咨询顾问的角色，在运营方面，企业也从聚焦于内部效率转为了解哪些因素才是真正驱动客户业务有效运转的核心因素，并在此基础上为客户设计能够使他们提升利润的全盘解决方案，在这一方面日本的企业应经做的相当出色，已经有极少部分中国企业在这方面作出了创新。立思辰、支付宝等企业，就已经朝着客户解决方案的模式上跨进了一大步。商业模式优化围绕发现和实现利润为主线而展开的，通过分析客户需求发现利润，对企业业务链各环节和模式进行分析，构建企业的竞争优势和核心竞争力，企业管理咨询很好地承担了这一角色，其主要任务是针对企业的某些具体问题而进行服务，一般一次管理咨询都会以一个“项目”的形式确定下来