青年科技人才培养模式研究[权威资料]

青年科技人才培养模式研究 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 【摘要】 随着战略性新兴产业快速发展，很多高新技术企业的青年科技人才队伍迅速壮大，如何把这些青年科技人才尽快培养成科技骨干，是每个单位亟待解决的问题。本文通过调查问卷和专家座谈的方式探索出青年科技人才核心能力素质，明确青年科技人才需要提升的能力。然后依据成人学习理论和 “70 -20-10 学习原则 ” ，构建 “ 实践、互动、培训 三位一体 ” 的青年科技人才培养模式，并提出具体的培养措施和激励保障 措施，试图建立一套全面系统的人才培养体系。 【关键词】 青年科技人才 人才培养 核心能力素质 激励保障措施 科技人才是科技创新的主体，是推动中国战略性新兴产业蓬勃发展的核心力量。在国家中长期人才发展规划纲要（ 20102020 年）中提到 “ 依托国家重大人才计划以及重大科研、工程、产业攻关、国际科技合作等项目，重视发挥企业作用，在实践中集聚和培养创新人才 ” 。可见，国家已经把企业确立为青年科技人才培养和成长的主体和主阵地。目前，在国家大力扶持高新技术企业发展的背景下，很多单位从各种渠道接 收了大量的青年科技人才，由于青年科技人才工程经验缺乏、科研能力不足，还不能迅速发挥出重要作用。因此，如何采取有效措施缩短年轻科技人才成长周期，加速其成长成才，是很多高新技术企业亟待解决的问题之一。 要解决青年科技人才快速成长的问题，我们首先要明确企业对青年科技人才成长的要求有哪些，即找到企业期望的能力素质；然后要明确为提高上述能力素质应该采取哪些培养措施，即本文关注的青年科技人才培养模式；最后为了让培养措施顺利推进应该采取一些相关的激励保障措施。以上三个方面之间逐层递进，缺一不可，而青年科技人才的 培养模式是本文的研究重点。在本文中首先以调查问卷的形式明确了某高新企业集团对青年科技人才要求的能力素质，然后参考成人学习理论以及 “70 -20-10 学习原则 ” ，针对能力素质要求提出了基于实践、互动、培训的青年科技人才培养模式，最后给出了几点常见的激励保障措施，从而为企业制定青年科技人才培养策略探明了一条清晰的思路，并为企业建立青年科技人才培养的长效机制提供了参考。 一、理论基础 为探寻青年科技人才培养模式，我们查阅了国内外相关的文献资料，发现成人学习理论与 “70 -20-10 学习原则 ”比较适 合指导企业里青年科技人才培养模式的建立。下面分别简单介绍。 1、成人学习理论 企业人才培养与学校培养学生是不同的。企业员工已经具备了一定知识和经验，有一定思考问题的能力，他们迫切需要的是，学习岗位工作相关的知识和能力，因此青年科技人才的学习习惯符合成人学习的特点。美国管理学家汤姆 W.戈特（ Tom W.Goad， 1997）提出了成人学习原理，这些原理被许多组织采用，并经实践检验能有效促进人才培养工作。 成人学习原理提出，成人提高能力的过程应该遵循以下原理：人的各种能力最终是在社 会实践活动中形成的；成人是通过干中学来提高能力的，运用实例进行培养的效果比较好；成人学习以问题为中心，成人学习活动的发生，通常是为了解决问题而参与学习的，所以成人学习内容应以问题中心的架构作为设计或编撰的基础；成人学习希望立即应用，成人会对有应用价值，尤其是有立即应用价值的学习有浓厚的兴趣；成人自身的个体经验就是一种宝贵的学习资源，这也为集体交流提供了丰富的资源；成人学习需要共同参与、互相尊重、自我评价与他人评价相结合。可见，成人学习具有实践性、目的性与交流性的特点。 2、 70-20-10 学习原则 创新领导中心（ Center for Leadership，简称 CCL）成立于 1970 年，是世界上最大且最受尊重的领导力研究与教育机构。 20 世纪 80 年代，创新领导中心对成功的管理者进行调查，这些管理者普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历，以及从他人（尤其是老板）身上学习到的东西对自己的成长帮助非常大。创新领导中心的 Robert Eichinger 和Michael Lombardo 在著作 The Career Architect Development Planner中，提出了目前被企业广泛接受 和运用的 “70 -20-10 学习原则 ” ，即 70%的领导力提升来自于工作历练（ On-the-job experiences）， 20%的学习来自于人际互动（ Relationships， networking and feedback）， 10%的学习来自于正式课堂学习（ Formal training opportunities）。 “70 -20-10 学习原则 ” 是一种统计意义上的培训指导原则，为青年科技人才培养方式的设立与比重的设置提供了参考。 二、青年科技人才核心素质模型 为了确立企业青年科技人才培 养的目标，我们首先采用 “ 修正模型法 ” 构建初步的青年科技人才核心能力素质，然后运用专家座谈法来进行完善，并通过问卷调查的结论来进行修正，从而建立企业青年科技人才核心素质模型。 修正模型法适用于相关研究资料很多的情况下，它是指根据研究对象确定一个或多个通用模型，搜集并分析相关资料，构建适合研究对象的胜任特征模型。本文根据戴维 麦克利兰（ David C. McClelland）的五维度模型来构建青年科技人才核心能力素质体系，麦克利兰的模型包括知识、技能、自我概念（态度和价值观）、特质、动机，除了知识与技 能外，本研究把自我概念（态度和价值观）、特质和动机合起来作为核心能力素质体系的组成部分。作者大量搜集已有研究成果，经过专家讨论，筛选出 29 项能力素质，把这 29个能力素质作为问卷调查的内容，进一步筛选出核心能力素质。 作者向某高新技术企业集团各下属单位发放了 510 份问卷，有效问卷 495 分，有效率 97%，问卷由各单位领导填写。通过问卷调查，把能力素质按照重要性（以频率表示）进行排序，得到青年科技人才核心能力素质（见表 1）。 如表 1 所示，按照统计学惯例，剔除重要性得分排在后 27%的能力素质项，得到 20 个能力素质，按照重要性从大到小的顺序排列为系统思考、创新能力、责任意识、知识更新、吃透技术、总结提炼、严谨细致、人际沟通、善于钻研、踏实务实、敬业奉献、分析判断、计划执行、积极进取、善于积累、组织协调、领悟贯彻、知识分享、吃苦耐劳。本文把这20 个能力素质作为青年科技人才的核心能力素质。后文将针对这些核心能力素质，提出有针对性的培养措施。 三、青年科技人才培养模式及操作要点 将青年科技人才核心能力素质作为培养目标，以成人学习理论与 “70 -20-10 学习原则 ” 为理论指导，我们尝试建立一套 全面系统的青年科技人才培养模式。 由成人学习理论与 “70 -20-10 学习原则 ” 可知，一般人才培养的途径有三类，即实践、互动与培训。这三种方法在培养人才的有效性方面有所差别，但是任何一种单独使用都不能取得最大化效果，需要整合在一起才可产生最大收益。结合某高新企业集团在人才培养上好的经验做法，我们构建了青年科技人才培养模式模型，如图 1 所示，将培养方式分为实践类、互动类与培训类，每一类中都含有一些好的培养措施，这些培养措施能够完成青年科技人才核心素质模型中各能力项的提升。 实践是指在岗位实践中 学习。青年科技人才在高校里学习了一定的知识和技术，他们迫切需要在工作中运用这些方法和技术，从而探索遇到什么样的问题，需要用什么样的方法来解决。实践类中好的培养方式主要包括多岗实习、轮岗交流、仿真模拟和团队学习。 互动是指在与他人交流中学习。青年科技人才能力的提升很多是在与他人交流中获得的，包括反馈、辅导、评价等。反馈就是向员工讲出对他们工作绩效或工作相关行为的观察意见。辅导发生在主管上司和员工之间，表现为探讨工作目标、绩效表现等问题。评价是指在设计培养项目时，可以采用多样化的评价、团队互动反馈、小 组研讨等形式。互动类中好的培养方式主要包括导师制、研讨会与论坛、树立榜样、文化宣传与评价反馈等。 培训是指在教学活动中学习。这里的教学既包括传统的课堂面授教学，也包括 IT 技术中的 E-learning 教学方式。培训类中好的培养方式包括入职引导、岗位资格培训、专题培训与 E-learning 培训等。 下面针对青年科技人才培养模式模型中实践类、互动类与培训类三类培养方式的主要措施展开论述，说明各培养措施的操作要点。 1、实践类培养措施及操作要点 （ 1）搭建多岗位实习与仿真模拟 的实践平台，提升感性认识。多岗位实习锻炼和仿真模拟是新员工正式上岗之前的实践机会，可以加深新员工对专业技术知识、工程研制流程和技术制度规范等的理解，增强运用理论知识解决问题的能力。 多岗位实习锻炼主要是解决新员工知识不全面、系统思考欠缺的问题，可以制定新员工多岗位实习管理与考核制度，制定新员工下工厂实习、总体室与分系统室互派实习的制度，还要规定新员工通过实际能力考核、上岗答辩等考核的持证上岗制度。实习可以提高新员工对总体与分系统、各系统内部、分系统与单机、设计与工艺制造的流程借口关系的熟悉程度 。 仿真模拟主要是解决新员工对型号研制流程、系统思考欠缺的问题，各研究室根据各自技术要求开发仿真平台，使新员工贴近实战对型号研制流程有了整体认识，并掌握技术制度标准和相关软件工具。各部门应该制定仿真模拟训练管理与考核制度，规定新员工必须经过专家考核后，取得上岗证书才能正式工作。 （ 2）实施跨岗交流，丰富成长阅历。轮岗是以发展某一领域的经验为主的培养方式，根据工作的相关性和个人潜力等特点，采用调动、挂职、参加虚拟团队等方式，有计划地安排员工进行多岗位学习锻炼，拓宽视野，丰富专业技术背景 。在设计轮岗方案中，要使轮岗更有效，应该做好以下三个环节，即挑战、评估、制度保障。 第一，挑战。指新领域和逆境的挑战。具有挑战性的发展经历可以让年轻员工迅速成长，但是，有些人之所以能够成长为骨干人才，不是简单地因为经历过各种挑战，而是能够在挑战中积累经验并以此指导未来的工作，也就是对经验的学习能力。第二，评估。除了给年轻员工提供挑战性的任务，还要给予评估，加速成长。年轻员工在新的岗位接受有挑战性的任务，常常是 “ 摸着石头过河 ” ，如果企业能够在轮岗中有意识地设计出足够多的评估、反馈环节，将帮助年轻员工 更好地适应挑战，评估来自上级、下级、同级、导师、家人、自己等。第三，建立轮岗的制度保证。很多单位不愿意采用轮岗的模式，是因为员工担心轮岗之后无法回到原有的岗位或更好的岗位。这需要企业把人才判断与轮岗紧密结合，并以制度作为保障。 （ 3）进行团队学习，提高实践能力。团队学习是以项目为基础的学习，以培养解决问题能力和创新能力为目标，以 “ 干中学 ” 为指导思想，以真实的任务为基础，以小组讨论为主要组织形式。通过团队学习，团队成员不仅丰富了自身的知识，而且会将所学知识转化为行为，以更高的效率和更好的方法进行科研 。 2、互动类培养措施及操作要点 （ 1）规范导师带徒，发挥师承效应。根据年轻员工专业知识结构和岗位需求指定指导老师，重点提升其岗位经验。导师带徒应做到 “ 五个明确 ” ，即明确目标、明确任务、明确方法、明确时限、明确标准，确保其能够接受系统的培训指导，使其专业知识水平和业务能力得到切实提升。 第一，全面发挥导师作用。师徒协议中要明确导师的培养内容包括专业技术、职业生涯规划、解决问题的能力、建立良好人际关系、企业文化。成功的指导关系有赖于双方深入了解和相互信任。第二，制定激励措施。 在实施导师制的过程中，需要让导师保持培养徒弟的积极性，应该对参与师带徒的导师每月增加岗位薪点工资 10%的津贴，年终考核优秀的导师给予一次性奖励，人力资源部门应对每年的模范导师、明星徒弟进行通报表彰，并作为工资晋升、职位升迁的参考依据。第三，鼓励反向导师制（ Reverse Mentoring）。在结对的导师关系中，企业要鼓励新员工给老员工做导师，鼓励新员工把最新的理念、技术等传递给老员工，老员工与新员工之间平等的进行交流、学习，并建立起相互信任、深入了解的融洽关系，有助于双方的知识更新，也有利于学习型组织的建 立。 （ 2）推动技术交流，加速能力提升。通过设立创新课题基金、合理化建议、科研成果展示等方式给年轻员工创造可以发挥个人创新智慧的平台，大胆尝试，积累经验。通过参加学术会议、出国进修等方式，开拓视野，吸收国内外各行业的智慧与灵感。积极鼓励青年科技人才在高水平的刊物上发表学术论文，提升其总结概括能力和个人成就感。有目的地举办一期研讨班，以研讨交流为主题，可以是不同单位同一专业一起交流，互相提高；或者培训时分班上课，效果更好。 （ 3）进行反馈评价，改进不足之处。反馈是指向员工讲出对他们工作绩效或工 作相关行为的观察意见。反馈不是对他人的 “ 评判 ” ，而是对某种行为及其后果的客观信息，给予正面反馈的目的是对希望的行为或解决问题的方法加以强化，给予纠正性反馈旨在改善令人不甚满意的行为或引入更有效的工作方法，不仅在日常工作中需要提供反馈，而且在与年轻员工会谈话和绩效面谈的时候更需要提供反馈。如果能将反馈善加运用，可以鼓励年轻员工取得进步，使他们积极努力地学习成长。 要转变一个人的价值观，纯粹的技能培训是不够的，价值观测评对培养作风是很重要的，这也是一种形式的反馈评价。通过价值观测评，让年轻员工更清晰地 认识到自己的性格和行为风格，从而促进他们反思和转变。 （ 4）注重文化影响，营造成长氛围。以企业文化传承为牵引，通过形象展示、榜样塑造、荣誉评比、情感沟通等工作，以及营造鼓励创新、宽容失败的组织氛围，不断激发员工的创新创业热情和事业心，促进其与组织的共同成长。同时，注重解决青年科技人才的实际困难，倾听他们的心声，力所能及地满足其生活需求，解决后顾之忧，营造 “ 家文化 ” 。通过文化感召凝聚青年、鼓舞青年、感染青年。 3、培训类培养措施及操作要点 （ 1）丰富入职引导内容，实现新员工快速融 入。入职培训拉开了新员工组织社会化的序幕，组织社会化是指使员工了解组织角色和接受组织成员所需的价值观、能力和期望行为的过程。在组织社会化过程中，要注意以下三点。 第一，把单位培训与部门培训相结合。单位培训安排那些不同岗位员工需要的共性知识，包括单位的历史、发展战略、组织结构、企业文化、行为准则，部门安排关于工作胜任的培训内容，包括工作职责、工程研制流程、部门技术标准、专业技术知识。第二，增强培训课程的实践性。参考成人学习理论，成年人学习更加注重实践，学习的目的性非常强，理论对他们来说要掌握，但是却 没有实践那么重要。第三，完善新员工入职培训效果反馈及评估体系。培训效果的评价包括四方面内容：学员的反映、学员的学习成效、学员的行为有没有明显变化、工作绩效。 （ 2）建立任职资格培训体系，增强培训的系统性。尽管很多单位都对工程研制流程和技术制度规范进行培训，但是青年科技人才掌握的情况并不好，这可能是因为培训的针对性、有效性、系统性不强。所以，在具体工作中，要注意以下两方面：第一，建立任职资格培训制度。各单位的培训制度不完善，没有制度去规定什么人在什么时候应该进行什么样的培训，没有规定培训是否必须有考 核，考核是否严格，考核的结果是否会影响到薪酬的改变、职位的升迁、岗位轮换，培训后业绩的考核是否作为下次培训的依据。这样使得学员的积极性不高。所以，应该建立任职资格培训制度，在横向上，把错综复杂的职位按性质归为几大类，称为职位族；在纵向上，在每个职位族内根据业务难易程度分为几个层级，根据不同职位族不同层级的岗位，有针对性地设计课程，提高培训效果。制定岗位资格标准和持证上岗制度，实行 “ 先培训、后上岗；先培训、后使用；先培训、后提拔 ” 。把培训、考核、发证、使用一体化，必要的时候可以把培训结果与薪酬联系起来。第二， 建立学习地图（ learning maps）。如果说以任职资格为基础的培训是静态的培训体系，那么，根据职业生涯发展建立的学习地图就是动态的培训体系。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。在这条路径中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来，当员工岗位转换、升迁的时候可以知道应该学习哪些知识。学习地图能够有效指引新员工快速提升能力，加速新员工 角色的转变，同时学习地图可以使优秀人才对企业保持长期的向心力，他们可以看到自己事业的发展前景，对企业会更加忠诚，有效防止人才的流失。 （ 3）开展 E-learning，提高学习的自主性。企业引入E-learning 并不是为了完全取代传统的培训和学习，而是对它的有效补充和完善。企业在引入 E-learning 的时候要注意以下两方面。 第一， E-learning 的学习内容对于其应用效果至关重要。 E-learning 学习内容让员工感到很实用，在线课程是 E-learning 学习内容的核心，在线课程应 该以岗位职务体系、胜任力模型为基础构建出在线课程体系，然后设计具体课程。第二，完善的考核评价机制是检验 E-learning 效果的重要环节。根据员工所选课程的性质制定学分制，不同层面的员工有不同学分要求。员工在规定的时间内完成课程后，各单位要组织考试，对考试结果进行评级，并在系统中记录员工的分数，达到对员工的在线学习的管理和监督作用。 四、青年科技人才培养的激励保障措施 青年科技人才是否能在单位长期工作并不断自我成长，单位人才培养措施是否能够达到理想的效果，不仅取决于单位的人才培养体系，还 取决于是否有合理完善的激励措施，激励保障措施能够把员工成长与企业成长有机地连在一起。所以，青年科技人才培养是一个系统工程，而激励保障措施是必不可少的关键环节。常见的激励保障措施主要有职业生涯管理、科学合理的绩效管理制度与客观公正的薪酬管理制度。 青年科技人才属于知识型员工，知识型员工对专业的忠诚度高而对企业的忠诚度低，哪里有充分的成长机会和广阔的发展空间，他们就会去哪里工作。为此，单位应该重视科技人才个人目标的实现，开展对青年科技人才的职业生涯管理。 客观公正的绩效管理系统能够及时评价人才的培养效果，并有针对性地改进培养策略，同时绩效结果反馈能够激励青年科技人才努力提升能力。绩效管理是一个完整的系统、一个循环的过程，一般可分为绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈等四个阶段。 合理的薪酬体系是人才培养措施发挥作用的重要保障，它把员工个人利益和职业发展规划之间建立紧密联系。一般采用宽带薪酬的方法，宽带薪酬把原来的薪酬等级压缩成几个等级，然后拉宽每个薪酬级别的浮动范围，实行 “ 岗位 +绩效 +能力 ” 的模式，在原岗位薪点工资的基础上，根据职系规范划分的岗位类型和特点，建立总体结构一致、模块功能各异的差异化薪酬体系。 五、结论 本文针对目前战略性新兴产业中高新企业面临的大量青年科技人才培养问题，提出了一套逐层递进的系统的建立人才培养体系的思路。首先通过调查问卷的方式构建了企业对青年科技人才的能力素质要求，然后提出了基于 “ 实践、互动、培训 ” 三类培养措施的人才培养模式，并重点论述了三类培养措施中的典型措施及其操作要点，最后给出了为保障培养措施顺利开展的几个典型的激励措施，为战略性新兴产业中高新企业建立自身的青年科技人才培养体系提供了参考。 【参考文献】 1 Stephen D. 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