对企业文化的探讨.doc

对企业文化的探讨对企业文化的作用及建设的探讨摘要: 中国企业文化的建设受传统文化、时代发展特点、自身发展需要和专制主义的影响存在着相当多的问题，从而使得企业的生存与可持续发展缺乏方向感和内在驱动力。本文分析了我国企业文化建设现状，明确了其中存在的关键问题，并提出相应对策，解决企业竞争的核心的企业文化。关键词:企业文化；作用；对策正文: 一、企业文化概述 （一）企业文化的界定 企业文化或称组织文化（CorporateCulture或OrganisationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是一种微观文化现象，是社会文化的亚文化，由于企业文化与市场、社会和国家方针政策的密切联系，必然受到政治、经济、社会的影响和制约，所以企业文化现象是整个社会文化现象的一部分。因而具有一定客观性、可塑性及内在的适应性。 人们在与环境以及人与人之间的互动中逐渐形成了一定的群体的心智模式或思维定势，并可能成为一种习性而在行为中比较稳定地表现出来，演变为群体行为。群体行为反过来可以加强群体意识，并成为群体意识得以传递的载体和学习模仿的最主要的样本。群体意识和群体行为的合二为一，被反复有效运用，从而被视为理所当然，并在人的行为中自觉不自觉地表现出来。文化就是这种能够延续的群体意识和群体行为的统一。 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。所谓行为方式，就是稳定的行为倾向，行为方式是价值信念和行为规范的体现，通过行为方式。企业文化只是企业的一个部分，对一些刚刚建立的新企业来说，有机器、设备、工具、技术、产品、组织和制度等，却不一定有文化。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。 在当前市场经济中，大力建设企业文化,尤其是良性的企业文化,不仅仅是建设社会主义先进文化的需要,更是企业自身发展的需要。 （二）企业文化的特征1、必然存在，普遍存在。 一个企业，将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业的经营和发展的目标须让企业员工所了解；同时为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会发展出一些列整和员工行为、观念的规范和判断这些行为和观念的标准。由此形成在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，无论它们是经过、提炼与概括的，还是松散地体现在企业的日常生活中。因此，可以说：有企业，就有企业文化。2、社会性企业文化是企业为达到经营成功而产生的,并在企业的经营过程中共同遵循的,反映企业意志的价值理念。企业存在于社会中，社会文化包括：社会意识形态、社会价值观念、社会行为准则、社会文化心理、社会道德规范、社会人际关系等等。时刻影响企业文化，渗透到企业文化之中，要建设社会主义企业文化，就必须“以科学理论武装人，以正确理论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀作品鼓舞人。” 3、民族性文化是民族灵魂，企业文化必然蕴涵着民族传统文化。五千年历史，中华民族形成以爱国主义为核心、团结统一、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神。要在企业文化建设过程中，继承与发扬。 4、人本性企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。5、个性化企业文化是企业在其长期经营管理实践中不断积累、总结而形成的,有很强的企业个性。具有本企业特色的企业文化，在具有企业文化共性的基础上显示其独特的企业精神，鲜明的企业形象，创新的企业品牌，高效的管理风格，从而 促进企业的发展和经营的成功。个性文化一旦形成，就会产生巨大的感召力、凝聚力、生命力和对外的辐射力。6、自觉性企业文化是客观存在，有企业就有企业文化，企业发展初期，由于生产力与科技发展的水平较低，思维方式的局限，企业文化的建设，处于自发阶段。随着经济社会和科技的发展，逐渐认识到“文化制胜”的作用。企业管理由传统的、外在的、硬性的制度调节，逐渐转向自觉的文化管理，转向内在的文化“自律自控”和软性的文化引导。7、系统性一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的发展态势。僵化的、落后的企业文化也在运动，只是在企业内部的没有经过合理的梳理、整合与提炼的文化因素没有形成良性体系，各种文化因素的冲突正在进行量变的积累。一个优秀的企业的文化体系建成之后，就会显示其对外部因素以及新生文化因子强大的吸收力、包容力、与消化力，形成动态开放的系统。 8、统筹性经济全球化的发展，交通和大众传播媒体的普及，各国企业文化呈现相互开放、相互交流、相互引进、相互汲取的融合趋势，从而表现出统筹协调，优势互补，合作双赢，共同发展的特征。从宏观上来说，在国内也是呈现城乡统筹、区域统筹、国内与国际统筹、经济与社会统筹，以及人与自然统筹的科学发展观，必将对企业文化建设产生深远影响。9、创新性企业文化在发展的过程中，必须消除消极落后的传统，继承优秀进步的传统。并随着经济社会发展和知识经济的到来，不断地改革创新。因地制宜的，用新的视野、新的思路、新的价值观，来构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织，创造性组织，不断培育和提升核心竞争力，提供全方位服务。10、不具通用性每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。因此企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，不能在不同的企业之间通用。企业文化之所以难模仿主要有两个原因：（1）、缘于企业文化的时间依赖性和路径依赖性。企业文化是在企业长期的经营实践中形成的,是一种时间沉淀物;企业文化又是企业在特定的社会历史条件下,沿着企业特有的发展轨迹,而逐步形成的,因而表现为很强的路径依赖。（2）、缘于企业文化本身的抽象性和作用过程的难以解释性。 二、我国企业文化建设的现状 企业文化的出现, 许多专家学者称它是继古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论之后, 进入人本化管理的新阶段。它正在悄悄地揭开人类企业管理思想与管理理论的新纪元。20世纪80年代末，随着改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式被引进我国的企业，但是，大多数企业是将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上。随着竞争的加剧，企业越来越认识到培育和形成良好的企业整体价值，塑造企业形象、产品形象和员工队伍形象，才能达到凝聚人心、鼓舞士气，激励全体员工团结奋斗，才能不断提高企业的市场竞争力。目前，我国的企业文化建设的发展还很不平衡，企业文化建设大都不理想，如绝大多数企业的文化未能给企业管理带来帮助和实际意义；有的企业文化只是存在于高层的理念和宣传资料中，而员工不清楚不知道；理念与制度冲突和脱节，企业执行力下降；大企业文化建设要好于小企业；企业文化的形式要好于其内容；企业文化“克隆”现象较为严重；成功塑造企业文化的要远远少于不成功的企业文化建设。从中国对企业文化建设的研究来看，建设出优秀的企业文化很少，优秀企业文化所占的比例极低，绝大多数企业文化建设是不成功的。我国企业文化建设中存在的误区：1、企业文化建设滞后随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，大部分企业的机制已经转换，如部分国有企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设远远没有跟上来，仍然拘泥于原有的模式，根本不考虑组织结构的变动和企业性质的问题，致使企业文化不能发挥对企业推动力的作用。2、熟悉和重视企业文化力度不够绝大多数企业没有认清企业文化的本质，只是从口号上来理解企业文化。据调查，在我国企业的聚集地温州，有60的企业领导没有充分熟悉到企业文化的必要性，有些企业就是有专门的机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。3、企业文化变革过于频繁，缺乏稳定性有的企业认为企业文化要创新，就是要时时更新，要不断变革，从而导致企业文化没有形成一定固定体系，缺乏稳定性，员工要不断适应与学习，使得企业文化难以落到实处。不可否认，上述有的观点有其正确的一面，是企业文化的表现形式，但实际上是片面地理解了企业文化的内涵。我们应认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于思考、提炼深藏于企业内的本质，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能建设好企业文化。4、缺乏核心价值观和经营理念核心价值观念和经营理念是企业的灵魂，决定了企业的发展战略和未来的发展方向，对整个企业的经营治理活动产生重大的影响。一些企业片面理解企业文化建设，认为企业文化就是追求降低成本和提高效益，于是进行偷工减料、制假售假、质量和价格欺诈等缺失诚信商业道德的经营行为，致使市场萎缩。对员工重义务而轻权利，抑制了员工的积极性和创造性，导致人才流失。缺乏核心价值观的企业在提供产品和服务时，不能很好地处理眼前利益和长远利益的关系，轻易为四周的市场环境变化而改变自己的经营风格，没有企业制度的连续性和相对稳定性，扼杀了一些很有潜力的项目和有发展前途的产品，无法壮大自己。5、家族式管理的企业文化制约了企业竞争我国的中小企业绝大多数是家族式企业，在这些家族式管理的中小企业中，在创业初期具有一定合理性的管理模式，在企业规模发展壮大后多有弊病：企业所有权和经营权在核心家族成员手中的高度集中，导致一些中小企业在人才任用上不以个人素质论高低，裙带关系严重；在管理决策上，也是由主要家族成员凭主观经验说了算，搞专断式、独裁式管理，结果族外人会因个人发展前景有限而失去对企业经营状况的关注，失去工作的积极性，致使整个企业经营管理水平停留在相对固定的水平，难以适应不断变化的市场环境。6、重短期利益，轻长远考虑由于企业文化需要从上向下推动，因此受领导者个人意志的影响往往很大。过去由于对民营企业在所有制上的歧视，使很多民营企业家在经营时重视短期效益，缺乏长远考虑。而国有中小企业由于领导者任期有限，在职工对企业监督机制不完善的前提下，出于个人工作成绩的需要，也会采用偏重于短期利益的企业文化，甚至经营理念与社会道德规范相违背的企业文化。如部分中小企业奉行“金钱至上”、“重利轻义”的经营理念，使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地，要么就以损害环境为代价一味降低自己的生产成本；另一些企业领导者为了自己升官发财，则选择了“重义轻利”作为企业的经营理念，完全不考虑企业的盈利能力。他们或者不经调查研究就为兄弟企业担保债务，或者不顾自身能力“大胆”兼并破产企业。这些过分重视短期利益的企业经营理念，最终导致企业长远发展前景有限，是不符合市场经济发展规律的。这些企业容易为周围的环境和市场改变自己的风格，文化建设没有连续性和稳定性，无法形成自己文化特色。 三、企业文化建设的作用（一）、企业文化在企业管理中的作用 企业管理是指企业通过计划，组织，指导，协调和控制保证企业运作的过程，具体地来说就是企业行政，生产，市场营销，技术研发，人力资源和财务管理等。八十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合企业文化。它是企业发展到一定阶段，企业管理人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。1. 优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响 在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的管理来说是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，使人才争夺日益国际化，然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。 如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中，企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划，为他们设计自己的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感，有一种自我实现的感觉。同时，优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式也是紧密相连的，只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式才是优秀的企业文化。 2. 优秀的企业文化对企业战略的影响 经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。迈克尔波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的”。3. 优秀的企业文化对企业营销的影响 随着营销组合内容的不断发展充实，人员（people）、公共关系（PR）都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系，可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感，让雇员感到“自己拥有这个组织”，并通过与顾客的接触，让顾客知道他们的这种感情，从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象，更加信任依赖这个组织。这样消费者的任何细小的要求都会很快反馈回组织，使组织依据原始的信息反馈来改进自己的产品和服务，以此来成功满足顾客的需求。这样就会形成一个良性循环的发展模式。可见，优秀的企业文化对企业营销有着非常重要的作用。 （二）、企业文化具有凝聚力的作用企业要发展，员工的凝聚力非常重要，但凝聚力靠什么形成？又要凝聚什么人？单单靠高工资，高福利行吗？不行。例如：香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。 曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？因为，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。 这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰。海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失；并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成消极影响。因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已发展的机会，这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去。 事实证明，靠高工资和高福利留下的员工大多不是最优秀的人，最优秀的人有更高层次的追求，这种追求只能靠优质的企业文化赋予。具有优质文化的企业一定是一个前景广阔、良性运行的企业，优秀的人才只有在这样的企业里才大有用武之地，因此才能留住他们。这就是一些企业家通常所说的事业留人。具有优质企业文化的企业为什么前景广阔？因为它们的价值追求符合顾客的根本利益，符合人类进步的规律。 企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。（三）、良好的企业文化具有引力作用在工业社会初期和当今社会，企业的职能没有改变，仍然是为社会提供需要的产品和服务，但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因，就是环境发生了巨变出现越来越多的企业，出现越来越多的产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化，从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者，但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑，很难注意到某个企业的存在，除非它很特别。企业吸引消费者，如果做一个不太恰当的比喻，就像动物吸引配偶。公牛为了搏得母牛芳心， 会与同性进行角斗，以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归，但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式，不得不在与对手一翻激战后，才能在市场中崭露头角；如果企业用孔雀方式，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就是一张美丽的孔雀屏，只要个性鲜明，便能吸引消费者。同样，企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为公众眼中的亮点。吸引注意只是个必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后，认为企业不怎么样，而迅速转移注意力，所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意，并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化，而且对这种文化怀以崇敬，我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。吸引力也可以说是一种魅力，它能将公众吸引过来，并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐渐成熟，特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年，这些行业中的企业也不可能有一百年的历史，但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时，我们仍应毫不犹豫地列举出来，至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家，被誉为中国的“和商”与“哲商”，“和商”就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和”商理念，无论是企业内还是企业外，都追求一个“和”字。在市场中，荣事达提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”，并先后向社会推出荣事达企业竞争自律宣言和市场竞争道德谱，希望企业以“和”为重，通过道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中，荣事达设法不让商家空手而归，尽量给货。这些在其它生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待，成了生意上的朋友。当1989年下半年经济大紧缩时，这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转，而其它的生产厂家则出现了大量的产品积压。还有一次，当一个经销商因水灾受到严重损失时，荣事达为经销商部分受损的产品更换零件，对完全受损的产品则无偿退货，此举赢得了所有经销商的一致尊敬。当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可，形成强大的吸引力，并且是持久的吸引力。（四）、企业文化具有导向作用企业文化建设的目的是通过文化教育来提高企业职工的整体素质，在企业内部形成一系列为广大职工所认可和接受的意识、观念、道德标准、行为规范等。从而在职工中形成与企业同甘共苦的整体意识，开发职工的智力因素，调动广大职工的工作积极性、主动性和创造性，以增强企业的凝聚力，提高企业生产管理水平，不断更新企业产品，实现企业进步，进而增强企业的实力，促进企业的发展。例如：“有生于无”与“以柔克刚”张瑞敏的海尔哲学 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。一个优秀的企业具有真、善、美的价值观，它可以把全体职工的思想引导到自身想象不到的至高境界，产生意想不到的激情和工作干劲。我国中药行业的老字号同仁堂，创建三百多年，逐步形成了深厚的中华民族传统文化与现代文明相融合的社会主义企业文化。同仁堂以“养生”、“济世”为己任，恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条。始终不渝地遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产高质量的板兰根冲剂。他们认为治病救人是同仁堂人的天职，不能乘人之危发难民财。 （五）、企业文化具有激励作用企业文化的激励功能是指组织文化对强化员工工作动机，激发员工工作主动性、积极性和创造性所发挥的作用。行为科学把激励分为内外两种激励。 外激励是指靠员工以外的因素的力量去强化员工工作行为动机的过程，如靠奖金、福利、工资等物质因素的诱惑力和靠批评、处罚等强制因素的压力促使员工努力工作。然而外激励会因为刺激物效价不足、人们期望水平递增或者监督不力、处罚不严而削弱工作动机。从长期来看外激励不能充分发挥员工的主动性和创造性，难以大幅度提高工作效率，开拓企业工作的新局面。 内激励又叫自我激励，是指靠员工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性和创造性的过程。内激励的过程是自己激励自己，无需别人的监督，也无须经常的物质刺激，它能使职工以高度的自觉性主动投入工作，发挥出自己最大的体力和聪明才干。 企业文化强调的是以人为中心的管理方法，其核心就是要创造出共同的理想，信念和价值观。因此，作为内激励因素的理想、信念、价值观等，只能来自于企业文化。 例如：“人人是人才，赛马不相马” 海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。张雪奎教授认为激励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人才观。 海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。 （六）、企业文化具有约束作用 企业文化具有很好的约束功能，而且是一种全方位的约束。西方管理认为人很懒惰，需要鞭策和约束监督，任何人都有基本的一个本性，人有一种机会主义行为倾向，即随机应变投机取巧，为自己谋取更大利益。举个例子，咱们刚刚过去十一黄金周大家可能出去旅游，你可能在途中要去吃一些瓜果，一些果品，从人的本能来讲，肯定希望把它很快扔出去，能很轻松的继续旅行。但是为什么没有扔呢？可能两个方面的原因，一个方面严格的制度约束力，比如抓住以后会受到很高的罚款，另一方面可能是自己的道德水准比较高，你认为随便扔会破坏环境，但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服，谁不想轻松一点。但是在企业里，如果每个人都有这种行为倾向，一旦变成现实，就不利于集体的利益，企业的发展，就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷：首先制度很难完备，另外你要使制度能够真正起作用，还要监督它执行。因此在企业里，除了正式制度以外，还需要非正式的制度，这种非正式制度我们讲就是企业的文化，通过很好的文化管理建设，在企业里形成很好的文化氛围，这样在企业里面，尽管可能人家监督不到你，制度可能有一些方面没有写的很清楚，但是在这种文化观念下，你会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。就像信佛的人，他们信一种理念，不以善小而不为，不以恶小而为之。他们认为善有善报恶有恶报，不是不报机会未到。文化的这种约束是一种没有死角的、全方位的约束。 （七）、企业文化具有竞争力作用核心竞争力的构成基础是企业愿景驱动。企业愿景包括两个部分:核心意识(core ideology)和未来景象(envisioned future).前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观和企业存在的原因是企业长期不变的因素。后者是企业未来时间里努力实现的宏大远景目标和对它的描述.在企业愿景中所包含的内容进一步深化就是，它们都是企业精神层的核心 企业价值观的充分反映。当企业的价值观通过有力的方式被深刻的贯彻到员工的思想中，在统一的环境影响和目标指引下，员工个体才会形成行动的一致性。企业的价值观还是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念.企业文化对核心竞争力的促进、保阵和影响作用就是围绕企业价值观来展开的。 总之 ，企业价值观是企业文化与核心竞争力的基础交点和楔入点，是两者的精神驱动源.企业的制度、理念、目标和使命等都是对企业价值观的反映，而与企业战略管理过程相关的企业文化和核心竞争力等内容正是贯彻企业价值观，发挥企业价值观作用的有效途径。 四、企业文化的建设的思路随着我国的发展思路、发展战略发生转变，国家的体制、制度、结构、政策等也随之发生转变，社会转型必然对人们的信仰、追求、价值观、社会文化等产生较大影响，也必然对中国的企业文化建设产生较大的影响，从而给中国企业文化建设提出了新的要求。一是文化全球化对企业经营管理的全面渗透，思想观念、管理理念、文化意识的转变对企业文化建设提出与国际接轨的新思路。二是区域经济和文化的融合更加深入，对企业文化建设提出了竞争、合作、多赢、发展的新理念。一方面，我国东、中、西地区经济进一步融合，要求企业文化与区域经济和文化更好地衔接；另一方面，大型企业集团产业链上下游企业间进一步融合，要求学习、借鉴合作方的先进文化。三是文化市场化趋势促使国企传统思维向混合文化转型,为企业文化建设提出了创新的要求。四是“和谐社会”的社会理念,为企业文化建设提出了新方向。 企业文化建设要防止落入误区。建设企业文化是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认识，群策群力，并重点做好以下方面工作：一：认真学习，正确把握企业文化的内涵和要点。据说企业文化的定义有180多种（也有500种、50种之说），这给人造成企业文化很玄奥的感觉。其实企业文化并不复杂，它是一种企业管理思想、管理科学、管理艺术，价值观是它的核心，以该价值观为核心的理念、标识、策略、制度和流程等是它的表象和支撑，以该价值观为核心的企业行为是它的具体体现。企业文化建设不要与思想政治工作、精神文明建设相混淆，不要与经营管理相脱节。二：高度重视，摆上重要位置。企业文化确实是已经被实践证明了的先进的管理理论，它不是漂亮的面纱，要真正重视，就不能偷工减料、自欺欺人。三：调查研究，深入了解自己的企业。长盛不衰的企业自有其千锤百炼的企业魂。企业文化不可能立竿见影，要适应企业生产力发展和职工队伍思想实际量力而行，特别是处于改革重组中的国有企业，更要注意继承发扬企业长期形成的优秀文化积淀，准确地把握企业改革重组以后的特点和发展方向，注重可操作性，反复斟酌锤炼，持之以恒、逐步完善；企业文化要素必须得到多数甚至全体职工的认同，要广泛发动群众，相信和依靠群众，使建设的过程成为引发心理共鸣、签订心灵契约、形成共识和共同奋斗的过程；尽管企业间的共同点很多，但每个企业的特殊性往往更具价值，要增强针对性，有自身特色，不要搞简单的拿来主义，画虎类犬、贻笑大方。四：立足根本，突出核心价值观建设。企业文化是企业的生存哲学和生命工程，价值是生命的意义所在，价值观是企业文化的根本，也是企业生存和发展的根本。经济效益和社会效益的关系问题，是企业价值观的核心问题。企业不止是赚钱机器，承担社会