上海智达公司内部控制方案设计.doc

上海智达公司内部控制方案设计三、上海智达公司财务内部控制的现状和问题(_)上海智达公司概况上海智达公司是一家专业从事医疗仪器设计、研发、生产、销售的高科技公司，集技、工、贸于一体，公司成立于2000年，注册资本为人民币4400万元，是上海市高新技术企业、上海市合同信用企业、上海市生物医药行业优秀创新型企业。上海智达公司生产的系列全自动生化分析仪、全自动核酸提取仪、电解质分析仪等20多种医学检验设备，代表了国内检验仪器的领先水平，拥有10多项国内独有的专利技术。公司科研实力雄厚，拥有一支高学历、高素质的自主研发团队，并与国内外多家知名科研机构开展广泛的技术合作，陆续投入巨资引进先进仪器，搭建起完善的自动化诊断仪器的研发技术平台，实现了多学科技术的交叉组合，融会贯通。上海智达公司现拥有员工人数598人，其中拥有有博士学位的5人，硕士学位30人学士学历50人，大专学历100余人，受过高等教育员工占员工总数30.94%。近年来，恰逢医疗仪器行业市场火爆，公司业绩突飞猛进。公司营业额由2006年营业额5千万到2011年1. 02亿，5年翻一番有余。资产总额由2006年4千万到2011年1.3亿，规模扩大进近3倍。公司的市场也由原来的华东地区迅速铺设到全国范围，同时筹建了华南分公司、西北分公司、华北分公司、西南分公司，并在郊区买了 40亩土地，扩容了上海生产车间，升级至上海智达医疗设备生产厂。上海市智达公司是由李先生和李太太夫妻创办，由最初的作坊式生产发展到成规模的工业化生产都是由李先生和李太太亲自策划，现附组织架构图如下：上海智达公司采用的经营管理模式属于典型的亲情化管理模式，参照前述上海智达公司组织机构图：总经理李先生（丈夫），副总经理李太太(妻子），供应部经理（李太太的妹妹），生产部经理（李先生的姐姐），研发部经理（李先生的同学），财务部负责资金结算的会计（李太太的妹妹）。也就是上海智达公司40%的关键管理岗位是由亲属在担当。亲情化管理模式最大的特点就是利用家族血缘关系中的内聚功能，对企业实施管理，组织成员在行使职务职能时更多的依靠亲情关系，从而弱化了职务职能在企业中应起到的作用。即在组织中行使职务职能时，不是依据组织中应该行使的功能，和隶属关系，执行组织中赋予的权利权限，而是利用亲情薄厚，或者依据和企业主亲戚关系的远近而决定了权利的大小，一旦有矛盾产生，解决矛盾往往会因与企业主关系远近来判断对错，显然有失客观公正。根据一些企业案例研究，企业在创业初期，利用亲情关系管理企业会起到一些良好作用，共同利益的使亲属间不分你我，对企业无私的奉献，企业也着实会因此产生巨大收益。然而随着企业规模的扩大，不同家族成员在企业中获得的收益差异，权利的不均使家族成员之间也会产生很大矛盾，甚至激化。因长期家族制的管理方式，使得企业主是解决这些问题的唯一人选，从而忽视了企业的长远发展。在这种情况下企业内部建立健全各项管理制度，使企业内部所有成员在制度面前人人平等，“家人” “外人”在制度面前一视同仁，都能严格遵守，是解决矛盾的重要途径。而本文研究的企业财务内部控制体系更需要制度面前人人平等的管理环境，才能使体系有效实施，发挥真正的效能。在上海智达公司的管理过程还融合另外一种管理模式：随机化管理模式，这和创始人李先生的经历和性格是分不开的。李先生本人创业之前曾是一家国有医疗仪器研究所的高级工程师，创业之初的拳头产品就是李先生的专利技术产品，无论从技术上的权威和经营中的身份，使得李先生在公司中有至高无上的权利，经营决策过程中，自然会伴随一些独断专行的风格。凭经验的随机形式的管理模式会贯彻在经营过程中。随机化的管理模式在现实中具体表现主要有：创业者在决策过程的独裁式管理。之所以认为这种独裁式管理是一种随机化管理，就是因为这种民营企业的创业者凭自己在企业中独一无二的地位，武断决策，并随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则。另外一种形式，就是干预，这种干预不仅包括家族中的家长对家族成员及非家族成员工作的干预，还包括其他家族成员对非家族成员管理活动的干预，即家族成员在组织中虽然有名义上的职位和责任、权利，在管理过程中常常会以自己的眼iimba学位论文作者：王素萍上海智达公司内部控制方案设计光、经验判断其他部门的或其他人员管理行为的合理性，从而进一步干预他人的工作活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中老板的独裁管理，要么是表现为家长对家族成员、家族成员对企业的其他部门尤其是非家族成员工作的干预。现在好多民营企业的跨台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业走向破产。随着企业规模的扩大，企业的运营就像游戈的群龙，要使群龙有序前行，龙首就要按部就班，有计划地行动，否则企业的运作将无法正常进行，效率与效益也将大打折扣。取代独裁式管理的最佳方案同样是科学的管理制度，在一套有效的财务内部控制体系中，各个岗位的人员各司其职，按照规定的流程运作，超越权限的按等级请示，授权。.这是使企业成功的必经之路。2、经营特点上海智达公司经营特点有着大多数中小企业的经营特点。第一、“小”、“灵”、“快”与大型企业相比较,上海智达公司的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，企业的经营者也是企业的所有者，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，上海智达公司创业初期员工人数较少,组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。这也是上海智达公司几年内实现迅速扩张的原因之一。第二、“小而专”和“小而精”上海智达公司创业初期由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，就将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的医疗检验设备市场，不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得了更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外，随着社会生产的12mba学位论文 作者：王素萍上海智达公司内部控制方案设计专业化、协作化发展，上海智达公司摆脱了 “大而全”、“小而全”的组织形式。通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，比如智达公司与诊断试剂生产商合作，在出售检测仪器的同时附送或较低价格出售诊断试剂，不仅在客观上有力地支持和促进了诊断试剂生产商的发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。第三、小批量、多样化作为中小企业，上海智达公司避幵经营品种单一、生产能力较低的缺点，从产品的个性化方面尽量满足客户要求，一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求。上海智达公司釆用订单法，对不同需求的客户产品在合同执行时，用不同的工作令编号，这个编号一直从设计、投产、完工、送至客户、直至货款回笼，都使用这个编号。这样既能满足不同客户对不同产品要求，又能方便企业内部的管理。第四、以开发新型产品为起点，科技创新力量促进上海智达公司的飞速发展。现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。特别是在新技术革命条件下，上海智达公司的创始人李先生是原国家研究所的科技人员，集管理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明创造可以立即付诸实践。这是上海智达公司得以迅速发展壮大的另一重要因素。.3第五、上海智达公司生产、销售不在同一地点，生产基地在上海市郊，生产、财务、供应、研发都在市郊办公，而销售部设在市区的写字楼里，其他销售分公司更是异地办公。异地订货、发货考验着上海智达公司的财务内控体系。由此看来，设计上海智达公司的财务内部控制方案，既要考虑到尽可能做到制度化，标准化，又要顾全中小企业“小”、“灵”、“快”，小批量、多样化等特点，既能发挥本有的经营模式，又能使企业的管理次序有条不紊。(三）上海智达公司财务内部控制的现状上海智达公司当前执行的财务内控体系是从会计控制为中心，福射采购、销售、生产等领域。在实际经营过程中，随着问题的出现，设定控制目标，摸索着内部控制的建设。1、财务的流程管理方面采购业务，要求采购员购买货物一定要向供应商要求开增值税发票，凭增值税发票和货物到仓库办理入库手续。智达公司共有三个仓库，一个是直接进口商品仓库，这个仓库的货物主要是境外进口，或从境内其他公司购入，购进这类货物一部分供业务员直接贸易销售，一部分供生产厂组装仪器使用；零配件仓库主要管理用于生产组装的零配件，直接对口生产车间；销售部小仓库，顾名思义是设置在销售部的，由于上海智达公司生产厂、采购部、财务部都设在郊区。只有销售部在市区，异地办公会使销售员在客户订货时，发货不及时，临时在销售部设一小仓库，由在市区负责报销费用的出纳兼管仓库保管员及及仓库收发明细账。商品货物来源一部分是进口商品仓库，一部分是一些采购员采购的货物图方便临时入库的商品。那么财务部要求的购买货物后要凭增值税发票和入库单办完入库手续才能到财务部登记入账确认相应的资产和负债，而销售部仓库的设立确方便了业务员和采购员而使财务的资产、负债确认出现了风险。销售业务，销售人员销售进口商品需要货到付款，仪器设备需要按合同执行，财务部门设立相关岗位负责监督货款收到的情况，仓库保管人员要根据财务部的指令，幵出库单和销售发票给客户，销售提成根据销售员的销售收入为基数。生产环节，生产部门领用零配件，需要根据技术部门开具的配料清单由保管员配货发给生产车间。完工仪器设备由于没有专门仓库存放，暂时存放在车间，等待发往客户处调试安装。财务部根据开具的形式上的完工单，计入产成品，结转完工产品成本。2、成本费用材料成本主要靠技术部材料清单控制材料的领用，对于生产装配过程中毁损的元器件需要重新领用，须经负责生产的厂长签字方可到仓库领用补给，办公用品领用由行政部负责。人员差旅费根据财务部出台的员工出差报销制度执行。报销审批由部门经理审批后总经理审批，再到财务部报销，领取现金。出差人员根据路途远近可以向财务部申请备用金，由部门经理签准，报副总经理审批，财务部出纳员根据备用金制度和副总经理的审批单支付备用金，并入账，待出差人员报销时扣除备用金或退货多余的备用金。3、资产和存货管理固定资产管理主要按照会计的计量标准分类，二千元以上的按固定资产入账，财务部出纳出设置固定资产记录本，记录固定资产的购买审批人，使用人，使用时间，归还时间等记录等。同时对价值较高的财务入账按低值易耗品管理的物品同样记录。固定资产盘点方式是不定期抽查。存货的管理主要针对单个仓库，控制方法主要是会计记账与仓库帐按月核对的方法，因为财务结账的时限性，当仓库账与财务账不符时往往会以各种理由草草结账。4、财务部工作的管理总部财务部共设5个岗位，财务主管兼财务经理负责登记总账出财务报表，成本会计负责材料成本的核算和生产费用分摊与归集，应收赃款会计负责登记客户应收账款，并按客户的信用额度及时催讨应收账款，并不定期与客户核对往来款项，应付款会计负责登记供应商的应仗账款，并按供应商给的信用额度核对采购员申请付款的合理性，提供支付供应商款项是否合理的信息。出纳负责报销日常费用和支付供应商货款和收取客户应收账款等工作，在销售部和各地分公司出纳同时还负责仓库保管工作。财务印鉴均有副总经理（李太太）保管，副总经理不在全部交给总公司出纳（李太太的妹妹）保管。分公司的财务管理主要以货物配给制，总公司给每家分公司一定的应收账款额度，总公司负责应收款的会计按额度提供是否该给分公司发货的信息，并通知仓库发货。分公司收回货款应将按额度超出部分归还总公司。每个分公司在当地都聘请一个会计，各项费用开支由分公司经理负责，总公司财务主管不定检查分公司会计工作，分公司会计每月上交总公司财务主管要求的财务报表。(四）上海智达公司财务内部控制存在的问题及原因1、财务的内部控制工作缺乏规划和体系上海智达公司是投资人李先生靠自己的发明专利创业由小做大，为了企业的生存，更注重短期的业绩，在经营过程中，随着问题的出现，才开始进行内部控制的建设，而内部控制相关知识又很新，现有的规则、规范更适用于上市公司和国有大中型，如果中小企业照搬会有大头小身体的感觉，企业会因付出的成本过高而放弃，这样就会使内部控制停留在制度建设阶段，缺乏完整的体系规划，导致内部控制工作存在盲点，不能有前瞻性的工作。2、缺乏科学旳企业治理机制作为中小企业，因规模的限制，虽不能向上市公司那样成立股东大会、董事会、监事会、和审计委员会、高级经理层，但也应建立一套良好的企业治理机制，使企业所有者、经营者、债权人等利益相关者相互制衡。作为以个人为主体成长起来的上海智达就形成了如今的夫妻共掌企业大权，重要岗位、关键岗位安置亲属，随着企业的发展壮大，利益分配的分歧引起亲属间的猜忌、矛盾，各种制度执行不到位，有的甚至形同虚设，两位掌权人职责权限模糊，管理跨度过大，同时又要解决家族内部的矛盾，而没有更多精力关注企业的长远发展。3、企业文化中缺乏全体员工参与内部控制的意识控制环境是公司内控体系构成要素的基础，为其他要素提供内控约束和结构，控制环境受公司的文化和历史影响，一个有效地控制环境首先依赖于员工参与内控活动的能力和积极性。上海智达公司“任人唯亲”的机制导致员工归属感不强，感到企业的日益发展壮大给自己的薪酬增长和发展空间不大。创业者及家族成员过多夸大家人在企业中的作用，给其他员工形成“跟着老板走就没错”甚至“跟着老板走错了也不错”的意识，从而弱化了企业的凝聚力，挫伤了全体员工参与内控的意识。4、绩效考核指标注重短期业绩，导致内部控制失效绩效考核的核心是促进企业的获利能力提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。绩效考核实施的关键在于长期与短期的经营目标相结合，将考核与沟通相结合。上海智达公司高速发展的几年主要原因在于该系列产品良好的市场环境，恰逢医疗器械产品市场走俏，为抢占更大的市场，销售业绩的考核只与产品销售收入挂钩，致使短期内形成大量应收账款，资金周转效率直线下降。分公司的销售额度配给制，使得各分公司互相攀比，到总公司软磨硬泡，争取最大额度，同时不及时归还总公司货款，分公司欠总公司货款像滚雪球越滚越大。5、财务基础薄弱，财务控制滞后在财务管理观念方面，认为财务工作就是管钱，管钱最信得过的当然是自己人，上海智达公司的这种用人观念使得财务部工作人员整体素质偏低，财务管理工作停留在填制会计凭证，编制会计报表的记录工作上。不依法建账，财务职责分工不清，突击做账，没按权责发生制核算，会计凭证不健全，家族成员的过度参与有出纳领导财务工作的现象。因逃避纳税出现大量已出库未开票的商品，应收账款失真，资产难以控制。财务管理环境方面，财务核算制度不健全，财务监督机制薄弱，比如票据分管制度、印鉴分幵保管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工的内部牵制制度等严重缺失.原始凭证的取得和填制不合法，以此为依据编制的记账凭证会计资料的真实性和完整性不能保证，不能做到账实相符、账证相符、账账相符，财务信息失去其应有的经济价值；财务内部控制和监督机制不完善。财务管理效能低下，对客户的信用、经济实力调查不足，草率发货，产生大量应收账款，大额货款的长期挂账，催款无门；采购业务方面，由于仓库账实出现不符现象，导致大量重复采购。因工厂仓库交通不便，出现采购员采购后直接入销售仓库，或者因车间急需而漏办入库手续的现象。四、上海智达公司财务内部控制方案的设计理念(-)财务内部控制方案设计的目的本设计方案根据上海智达公司的发展规模和发展前景，及其所属行业特点，制定一套适合上海智达公司的财务内部控制解决方案。解决财务信息失真、滞后的问题。高速发展使上海智达公司现有财务人员素质，核算方法严重滞后，导致会计信息不能为企业经营提供决策依据。解决资产安全问题，缺乏良好的核算体系及行之有效的企业制度，使上海智达公司资产安全难以保证，分公司钻总公司制度执行不力的空子，客户在没有约束和制度的保证下，恶意拖欠货款，使企业资金周转陷入混乱。促进提高经营的效率和效果，本方案结合企业所处的特定环境，通过建立健全有效的财务内部控制体系，不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。制定科学的治理机制，促进实现企业发展战略，使企业发展不依赖于某个人或某几个人，减轻唯股东管理的压力。促进企业遵循国家法律法规，守法和诚信是企业健康发展的基石，逾越法律的发展，也许烧幸短期获益，但终究将付出沉重的代价。上海智达公司大量已出库未幵票商品的发生，短期减轻了企业交税的负担，确使企业大量资产流失，难以控制。(二）财务内部控制方案设计的基本思想本方案设计本着成本效益原则，制定方案不仅考虑客户需求，还要考虑企业的行业背景，市场背景，及发展阶段背景，使本方案在最经济的前提下为企业解决更多的问题。上海智达公司快速发展使财务内部制方面出现很多问题，却也不乏积极的方法，在本方案的制定中会尽可能采取本公司原有内控体系中积极的方法，使企业管理层及员工适应更快，执行起来更得心应手，总体效率才会更高。(三）财务内部控制方案设计原则本方案设计在遵循国家相关法律法规的前提下，遵守如下原则：1、全面性原则全面原则是指企业财务内部控制活动应该全员参与，同时贯穿企业的全部业务活动以及业务活动的决策、执行和监督的全过程。在企业的任何业务活动领域不留空白点。2、重要性原则本方案设计在兼顾全面性原则的基础上，对重要业务事项和高风险领域更为关注。同时在这些领域采取更加严格的控制措施，以确保不存在重大的缺陷和漏洞。重要性原则需要运用职业判断，上海智达公司应当根据本设计方案同时配备专业的高素质懂财务内部控制的人才，可以根据企业的背景环境，从两方面来重点控制，即不仅考虑业务事项的性质还要关注业务事项所涉及的金额。3、制衡性原则是指企业任何一项业务活动的完成都必须经过互不隶属的两个或两个以上的环节或岗位，已起到内部监督的作用。本方案在设计业务流程、岗位设置、以及权责分配时，以每个岗位都有相互制约和监督的环节为原则，兼顾企业的运转效率。同时，设置财务内部控制监督部门，担任此职责的部门应具有良好的工作独立性。4、适应性原则适应性原则是指企业财务内部控制方案应当与企业当前应对的风险水平、行业竞争的状况、企业经营的业务范围、营运规模相适应。并有随着情况变化而调整的能力。本方案在企业现有发展状况下适当考虑前瞻性，并配有考核方案，在发现可能存在的问题时，可以及时采取以补救。五、上海智达公司财务内部控制系统构建内容(-)财务流程方案设计首先对上海智达公司的治理结构进行梳理，由前面上海智达公司公司组织架构图看出，上海智达公司总经理直接管理下属10人，跨度偏大，下图对此做的初步调整：真实性、金额的准确性以及相关票据的齐备性、相关手续的合法性和完整性，并签字认可。出纳支付款项，应收到签字齐全的支付依据，收款人或经办人签字后方可支付相关款项。收款活动以销售合同、销售出库为依据，负责应收款会计每月实现销售数量与存货会计销售出库核对，存货会计销售出库与仓库出库数量核对，严格控制非销售出库情况。资金管理流程的关键控制点有：审批控制点、复核控制点、收付控制点、记账控制点、对账控制点、票据与印章管理控制点、银行账户管理控制点。出纳人员收付款款项必须依据经相应部门负责人审批的原始凭证，并对已完成收付的凭证加盖收讫或付讫章，同时登记日记账；主管会计应及吋准确登记在相应的账簿中，月末与出纳人员的日记账核对，对于错误及时更正。釆用电子信息系统后，主管会计审核出纳做完的凭证，利用财务软件实现记账、对账功能。主管会计还须核对银行对账单和单位银行帐以防止舞弊现象发生。印章的保管要贯彻不相容职务分离的原则，严禁办理资金支付业务的相关印鉴和票据集中一人保管，即印章与空白票据分管，财务专用章与企业法人章分管。2、米购流程采购部门采购物料分常规采购和非常规采购两种情况，常规采购是指生产产品通用零配件的采购，这类零配件适用于各种型号的产品，消耗量大，通常设定稳定库存量，当库存低于限额，可由仓库主管通知采购部门，由采购部主管授权相应的采购员市场询价，采购，釆购完成到材料仓库验收办理入库手续。非常规采购由生产部门根据技术部下达的材料清单，对特殊料件提交请购申请，生产部门经理复核签字后交给采购部经理，安排采购。根据上海智达公司产品特性，一部分仪器、仪表是组装产品的主要构件，同时也会直接销售给客户，针对这部分商品，由销售、财务、仓库等部门一起核定最佳库存量，采购方式分别参照生产通用零配件，和非常规采购程序。对于这种商品的非常规采购申请可以由销售部门根据客户需求，提交请购申请给采购部经理，安排采购。采购环节的关键控制点有，采购量的确定、供应商的选择、采购价格的控制，釆购合同的授权，商品的验收，付款条件，会计系统的控制。而供应商的选择、采购价格及采购物品的质量控制是防止采购舞弊行为的关键。建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制，对供应商提供的商品的质量、价格、交货及时性、供货条件、收款条件等进行实时管理和考核评价，根据评价结果，提出供应商淘汰和更换名单。由质检部门直接负责对购进的材料、商品进行验收，赋予质检部门质次退货权力和购进次品导致成品质量下降的责任。价格采用预算管理，财会部门的存货会计负责价格监督，采购商品或材料高于预算将拒绝付款，对于需要预付款提货的采购行为，先由成本会计复核采购价格在办理相应付款手续，非常规商品采购由相应的部门申请后，主管副总审批才能采购。同时在采购部设市场询价员的岗位，专门研究大宗通用物资的成本构成与市场价格变动趋势，确定重要物资品种的釆购执行价格或参考价格。3、资产管理流程根据产品的特点，对购进、自制的存货运用abc分类管理法。abc分类管理法的基本原理是企业对其库存物品按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等分类排序，以分清主次、抓住重点，并采用不同的控制方法。对于从国外进口，单价高，仪器精密度高，对管理环境要求也高的商品归为a类，这部分仪器、仪表还有一个特点就是既能用在生产产品组装上，也有大量客户单独购买，这部分存货单独保管，不仅能使存货管理突出重点，还能方便公司内部的调配。把在国内采购，用量较小，单价在小于10元的存货放在一个仓库管理归为c类，而介于a类和c类之间的归为b类。对于a类存货的管理，既要保证随时供应，又要控制库存量，单位价值高，控制库存数量也就是控制库存资金的占用量；b类存货采用定期控制，按经济批量进行订货；c类釆用粗放的定量控制，可釆用较大的订货批量或经济批量订货。资产管理主要风险主要有取得存货是否及时办理入库手续、及时入账，保管过程是否能保证存货的安全、是否有损坏变质资源浪费的情况发生，领用、销售出库是否及时办理出库手续并有相应的审批。针对上海智达公司仓库地点的不同，明确每个仓库的职能及保管员的职责。所有釆购入库质检部门检验合格后一定要入公司仓库，销售部仓库只负责保管从公司仓库调入备销售员销售的存货。有采购员采购物资入到销售部仓库，不仅要追究釆购员责任、仓库保管员也要承担相应责任，同时财务部对没有合格入库单的发票不确认资产，拒绝支付相应货款。每月末对仓库存货盘存，并与财务存货账核对，财务部对仓库不定期监督盘存，如果出现账实不符，查明原因，追究相应责任人的责任。固定资产的管理，对于买进符合固定资产管理标准的设备及办公设施，由财务部负责制作固定资产管理卡片，由直接责任人签字，使用部门一份，财务部一份留存，财务部对固定资产定期盘点、检查。4、销售流程进口仪器仪表的销售，沿用公司原来统一定价的作法，销售员销售仪器采用不低于公司统一售价的操作模式。需要公司制造的产品销售，由技术研发部派出技术支持与销售员一起参与合同谈判，技术人员对客户的技术性能要求负责，并根据公司材料预算价目表核定合同价，以此价格为依据与客户订立意向合同，规定限额以下的合同由每个销售分公司（部门）主管审核授权，限额以上的合同由主管销售副总负责授权。销售进口仪表货款到后才能发货，即销售人员持有财务部到款证明的订单才能到仓库办理销售出库手续；公司加工生产的产品按照合同条款，一般采用20%, 30%, 30%，20%的收款进度，即合同签订后，客户付合同总价的20%预付款，技术部依财务部幵具的预收款到款证明单幵始安排设计图纸、设计完成客户支付合同款的30%，款到后财务开具到款证明，生产部安排投产，生产完工客户需再付合同30%的货款，仓储部门凭财务部到款通知发货，技术部派人到现场调试，调试完成后客户签完工单并付剩余的20%货款。销售环节主要风险主要是货款是否能够及时回笼，合同及价格是否对公司不利，发货是否符合公司规定的条件，发货产品未收完货款的是否及时确认入账，公司一般规定是否约束了一些潜在客户而使公司市场受挫。优化提成方案，即销售人员提成以收到销售货款为前提，以财务部计算出的销售毛利扣掉销售费用作为基数，可以控制合同价格偏低和货款回收不及时的情况。按照新的销售流程也能避免已发货，货款未收、因怕增加税负而不敢确认收入的现象，发货后，客户签收，风险转移到客户处，即可开销售发票确认收入，财务能够及时把发出货物确认收入，未收款项确认为应收账款。对于信用良好旳客户，有特殊情况需要突破流程增大市场占有率，可以由主管销售副总经理根据客户信用度，销售历史记录特殊批示。5、财务报告流程财务报告是指反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件，财务报告的控制流程包括编制流程、对外提供流程、分析利用流程。财务报告的编制流程，编制会计报告要按国家统一的会计准则和制度的规定，会计账簿记录和其他有关资料在登记之前一定要核对无误，再凭据以编制财务报告，应该做到数字真实、内容完整、计算准确，不得漏报和随意取舍；编制报告要充分利用信息技术，不仅能提供效率和工作质量，而且能减少或避免编制差错和人为调整因素；对财务报告产生重大影响的交易和事项的处理应当按照规定的权限和程序进行审批，在编制年度财务报告前，进行必要的资产清查、债权债务的核实。财务报告编制完成后，及时装订成册，加盖公章，由总经理、财务负责人签章盖章，上报董事长（股东李先生）。由董事长（股东李先生）亲自委托注册会计师对公司的经营情况全面审计。审计目的在于会计信息的真实性，财务报告的可靠性，以及考察经理人及其他管理人员在经营过程中是否在合法经营，是否有舞弊行为。充分利用财务报告反映的综合信息，分析企业经营管理状况和存在的问题，不断提高管理水平。通过资产负债率、流动比率、资产周转率等指标分析企业的资产分布、负债水平和所有者权益的机构，以及企业的偿债能力和营运能力；通过对净资产增减变化的分析，了解企业规模和净资产发展变化趋势；通过营业收入、营业成本及各项费用，分析各项收入、费用的构成及其增减变动情况，了解和掌握当期利润增减变化的原因，并分析未来企业的发展趋势；通过资产规模等数字计算资产收益率等指标，分析企业的盈利能力和发展潜力。及时传递财务报告信息给有关管理层，充分发挥财务报告在企业生产经营管理中的重要作用。6、全面预算流程在完善上述企业财务流程后，附之于全面预算管理，可以控制企业经营活动在既定的轨道上发展壮大。编制财务预算应当根据企业发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序。即总经理的预算指标对董事长负责，中层经理的预算指标对总经理负责，基层员工的预算指标对中层经理负责。制定好的预算方案经董事长审核批准后，形成文件备案，用作年终考核的依据。预算执行过程，将预算指标按层次分解以便更好的实施控制。时间上可以将年度预算按季度、月度细分；横向将预算指标按不同环节分解成相互关联因素，纵向落实到内部各部门、各岗位以及每个人，明确最终责任部门和直接责任人。审计部除负责公司全面内部审计工作外，同时负责监督各部门预算的执行情况，及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，以促进全面预算目标的实现。设计预算执行考核流程，各责任部门按期做预算与实际执行的差异对比及分析，找出实际与预算差异的原因，并有各部门主管负责签字上报，确认各自部门的预算完成情况。审计部根据各部门上报的预算执行情况分析，提出奖惩意见上交公司董事会。(二）财务控制制度方案的设计如果制定适合的企业财务控制流程是企业实现财务内部控制的基础，那么财务内部控制制度的制定是企业顺利执行财务流程的保障。下面就上海智达公司财务流程设计需求制定财务内部控制的制度方案。1、岗位责任控制制度根据上述财务流程，给各部门设定标准工作岗位，制定各工作岗位客观工作内容和主观工作内容。客观工作内容主要是指按照流程规定必做事项，不需要主观判断，比如，仓库保管员对质检部门检验合格的物料及时入库，并填制入库单，属于客观工作内容，而对当天的入库的物品记账时的顺序，就属于主观工作内容，仓库主管的客观工作内容是监督下属员工按照规章工作，评判下属员工工作积极性就属于主观工作内容。一般职位级别越低，技术含量越少，客观工作内容越多，职位级别越高，技术含量越多，主观工作内容越多。下表是为上海智达公司设计的主要岗位责任制度。及设备采购审批制度，销售合同价格审批制度。制度结构应该包括：（1)授权批准的范围，定义某一审批权限所辖经营活动的范围；（2)授权批准的层次，根据经济活动的重要性和金额的大小确定不同的授权审批层次，从而保证各管理层有权力也有责任；（3)授权审批的责任，明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，避免责任不清，一旦出现问题难追究责任的情况发生；（4)授权审批程序，约束每一类业务审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部各级管理层必须在授权范围内行驶相应职权，经办人也必须在授权范围内办理经济业务。（5)对于重大业务和事项，规定集体决策或联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。3、预算管理控制制度全面预算是企业管理的重要组成部分，是达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，也是对企业经济业务规划的授权审批。通过预算制度的约束可以提高资金决策的科学性，资金营运规划的合理性；保持生产经营各环节资金的动态平衡；促进合理循环与周转。上海智达公司的预算应该包括-釆购预算包括采购成本及采购量预算；资金流量预算；销售预算，包括销售费用、销售项目、销售收入等预算；管理费用预算；生产预算包括生产成本和生产量的预算。制度中应制定预算标准和程序，预算编制流程和审定标准；预算指标下达及相关责任人；预算执行的授权；预算执行过程的监控部门；各部门对预算柴油的分析和调整；同时结合业绩考核。设置内部审计部门负责监督预算的执行情况，赋予审计部门考核预算执行的权利。4、不相容职务分离制度所谓不相容职务，是指那些如果有一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务一般包括授权批准和业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查。在采购部，采购员负责的采购业务应有其主管经理授权审批，采购经理经办的业务应该由其主管副总授权审批，主管副总一般不直接经办业务，特殊情况需要经办的业务由总经理授权审批；销售部，销售员的业务批准由销售经理负责授权审批，销售经理的业务由主管销售副总授权审批，销售副总负责的业务由总经理授权审批；财务部负责资金的结算和会计记录工作，不能负责作为各种业务的经办人和审批人，财务部在资金支付上起到复核、监督作用，不能是审批功能。仓储部门的职能是财产保管，财务部通过会计对账控制仓储部门财产的安全性。内部审计部门是专门负责全公司检查、稽核工作的部门，不允许担任业务经办的角色，有权对采购部门采购物料价格核查，核查采购数量是否符合采购计划，并有相应的审批手续，审查采购物品是否办理相应入库手续；检查仓储部门是否按财务流程及时给物料办理入库、出库手续并及时登帐；检查仓储部门是否按月盘点，做到账实相符；检查仓储部门是否检查财务部门和仓储部门是否按月对账，保证财务账和仓库账相符；检查财务部门是否按会计控制原理做好公司营运的控制。5、财产保护控制制度财产是企业资金、财务及民事权利和义务的总和，按是否具有实物形式分有形财产和无形财产，对于上海智达公司的控制方案不仅关注有形资产的控制，更要关注无形资产的价值确认和及时入账。对于财产的保护采用的措施包括：（1)限制直接接触的措施，限制直接接触是指限制无关人员对实物资产的接触以及对专利技术等技术秘方、使用方法等文件性及实质性东西的接触；对于现金、有价证券等规定只有财务部出纳岗位有权接触，其它人员尤其对出纳有领导权的财务总监、财务经理、会计等人员更不能接触；对于已申请成功的专利，成立专门档案部门保管，建立使用登记制度，规定在审批后才能使用。由于工作需要必须接触或了解该无形资产技术关键的员工，签订保密合同并约定惩罚措施。（2)定期盘点制度，为保证盘点时资产的安全性，用先盘点实物，再核对账册的方法以防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异进行调查，对盘亏资产应分析原因、査明责任、完善相关制度；（3)记录保护，对资产、财务、会计、技术秘方等文件性资料妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对重要资料同时备份，以便在遭受意外损失或损坏时重新恢复。（4)财产保险，通过对资产投保增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。6、定期轮岗控制制度是指针对财务控制流程关键环节的岗位实行定期轮换，以防止因长期从事同一岗位而能够回避现有控制制度产生腐败现象。根据上海智达公司经营特点，应对采购、财务、审计、仓储保管员实行岗位轮换制度，所有被列入需要岗位轮换的人员，需事先培训，熟悉所要轮换的岗位职责与操作流程。具体岗位轮换可以分为部门内轮岗和部门间轮岗。对于采购员的轮岗可以根据所负责供应商的不同进行轮岗，也可以和仓库保管员直接进行轮岗；仓库保管员轮岗可以安排不同仓库直接轮岗或与车间配料员直接轮岗；财务部门的会计或会计主管可以和审计部门的审计专员或审计项目经理轮岗，也可以根据财务内部不同分工来调换岗位，不同的分公司之间的会计可以互相轮岗；普通员工岗位可以两年一轮，主管以上岗位连续工作三年以上可以采取强制休假制度。7、会计控制制度充分利用会计控制原理，以制度形式约束会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；按照企业财务控制流程取得和填制原始凭证；设计统一凭证格式（见下表）；对凭证连续编号；按照财务流程要求传递程序；由会计主管负责装订和保管手续；所有分公司按照总公司统一会计科目。对于每位员工的客观工作内容，因是标准化工作，评价主要有主管上级根据工作情况部门内部考核就可以了，这也是来自于直属上级评分占比远远高于其他因素的原因之一。主观型工作内容需要员工根据工作经验和工作时的环境条件作出判断，这样就会夹杂员工工作态度因素和个人业务素质因素，考虑企业每个部门之间协作的重要性和与供应商和客户交流的重要性，所以将来自部门间的评估和协作单位的评估也纳入个人考核系统之中。公司财务部门的职责是通过核算体系，保证公司资产安全，控制费用支出等，在执行职能是难免要得罪人，但同时财务部门也是服务性部门，也要配合其它部门完成业务，比如按规定报销费用；对外协作单位，比如支付供应商款项，和向客户收取货款，所以在来自直属上级的评估较高占80%，来自部门之间的评估和协作单位的评估分别占10%。对于审计部门更多的职责时监督其他部门指标的完成情况和审查制度的执行情况，部门间协作占的比重较小，我们评估为5%，审计很少直接与外方协作单位也往来，所以评估系数暂定为零，更主要的是来自直属上级的评估，占总评估的95%。采购部门的职责是按时完成采购计划，部门间的协作主要表现在及时供应生产所需，购货及时配合仓库入库，对于外部协作单位主要是供应商，配合供应商做好收货，结算等事宜。为了防止采购腐败，供应商评估不能太高，定为5%，而对内部协作部门相对其他部门较为重要，定为25%，直属领导除工作态度的考量外还有考核进货的质量价格等，所以评估比占70%。销售部门的考核更多来自于业绩指标，所以直属领导的评估占比相对小一些为60%，对于部门间协作包括销售出库配合仓库办好出库手续，配合财务部门做好收款工作，对于客户方面配合售后服务部门做好售后工作，所以部门间评估和单位评估均占20%。仓储部门更多需要配合其它部门包括配合釆购部及时办理入库手续，配合生产部门及时发料，所以部门间协作占比定为20%，在对协作单位上主要是供应商来送货及时配合入库，及时向客户发货等，占比定为10%。其余评估来自于直属上级定为70%。生产部门主要任务是按时按质完成生产任务，所以考核指标主要来自于直属上级的评估，定为90%，与部门间协作主要表现在和仓储部门领料时按规定办理领料手续和完工产品入库手续，所以占比10%。生产部门很少与对外协作单位打交道，所以这个评估分数定为0%。评估占比的标准采用各部门先汇报，再由公司领导小组评估后，暂定为上述比例，随着考核过程发现不妥，再做调整。对于外部协作单位的评估可能会存在采集数据不便等情况，可以在公司内部设投诉电话或投诉箱等方式，并把这种方式通过一定途径告知协作单位。整个考凭系统收集信息，计算结果，由人事行政部牵头负责，考评内容由审计部根据财务内部控制系统对各关键岗位的要求列出清单，交给人事部，由人事部负责给各评分机构。考核频率为每月考